為什麼PDCA循環的根本是培養人才?

作者|周學彪

原標題：PDCA循環之我見

全文總計1281字，需閱讀3分鐘，以下為今天的益者原創：

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說起PDCA，對精益改善或質量管理稍有了解的人便能信口掂來。Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）、Action（改進、改善、行動、標準化等）是其最簡單的註解和基礎知識。

回想起近幾年來學習精益改善的歷程和心得，突然間覺得如果用最簡單的幾個詞語來形容精益管理和改善的話，我第一個想到的便是PDCA循環。

之所以是PDCA循環，我認為有以下三點：

一是PDCA循環的來源。

PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明博士採納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環。

由此可以看出PDCA循環其實質是質量管理的工具，而戴明博士推廣和普及的最主要的地區則是二戰後的日本。

由此可以看出，來源於質量控制的PDCA之所以在各個領域都有作用，其本質是無論是運用理念、流程還是工具，最主要的目的和衡量方式是有效，這一點在我們集團亦是如此。

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二是PDCA循環注重慢計劃快行動。

最開始學習精益改善的時候，我們很多人只是知道PDCA是四個英文單詞的首字母組合。

隨著學習的深入，我們慢慢知道了四階段八步驟、問題解決八步法、A3報告的邏輯結構、8D以及QC小組的四階段十步驟等等。

以上所述的各個工具運用的重點可能不同、運用的手法可能有差異、外在的稱呼更是有顯而易見的不同，但不可否認的是，它們的本職即慢計劃快行動，慢而全的則是最為開始也最為重要的計劃階段。

和我們之前迅速完成計劃，然後在執行中糾偏不同。運用PDCA循環的各個工具更加注重的是計劃制定前的問題澄清、問題分解、確定目標、尋找真因，然後才是制定對策。

通過以上幾個步驟，我們需要深入現場、看到現實、了解現物；我們需要運用5WHY多問幾個為什麼以找到問題的根本原因；我們將不僅僅滿足於制定臨時對策以求滅火，而是期望問題從根本上得以解決。

這一過程也為我們後續進行問題分解、確定目標和尋找真因提供了大量的現場資料和佐證，將有利於我們制定出更加切合實際的、靠近現場的、解決問題背後的深層次問題的計劃，做到事先算「贏」。

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三是PDCA循環的根本是培養人才。

PDCA循環在豐田公司內部被稱為TBP，即Toyota Business Practices（豐田工作方法）。

TBP的核心思路也是我們大家熟知的，即基於目標設定，基於現在狀態，提出課題（改善方向）。

很顯然和我們通常所說的問題解決八步法不同，TBP的表述更為寬泛，但是也相對統一。它要求企業當中的所有人員都基於公司的核心價值觀展開，圍繞自己的崗位職責和最終目標來形成自己的改善方向。

毫無疑問，這將有別與聽命行事和各行其是。

首先它明確了基於公司經營理念的核心價值觀，這就好比動車組的車頭；

其次要求全體人員圍繞各自崗位職責的終極目標奮鬥，這就好比動車組的每節車廂、每個節點的動力裝置；

最後是持續不斷的設定新的目標、明確新的當前狀態，形成新的改善方向。最終產出巨大的合力來贏得市場和產生核心競爭力。

來源於質量管理的PDCA循環給予我們更多的是一種思維方式，圍繞追求美好生活的願景，不斷的調整目標狀態和識別當前狀態，從而明確當前的改善方向以不斷進步。

同時PDCA四階段八步驟又提供了切實可用的方法論和路線圖，幫助我們進行有效的實施。最終通過理念的引導和流程的運用，我們在生產經營現場，圍繞現物，用現實的方法解決一個又一個問題，並最終形成我們自己的核心競爭力。