臨近2019年底，TOP5中，有三家巨頭在組織架構上做起了「大手術」。
一方面，龍頭們在努力構建一個精幹高效的總部，將更多的人員下沉、更多的權利下放，讓管控的一收一放更有彈性。
另一方面，房企們還將遊標卡尺移向了「績效」一端，業績導向下公司開始向組織管理要效能，「降本提效」意圖明顯。
工欲善其事，必先利其器。事實上，不管怎樣的決策系統、管控體系，都離不開數位化的管理工具。
有多少效率低下、管理失控的問題都出在了數據上啊！
總部開會要數據，發現數據根本對不上，花大力氣校正核對，還談什麼效率？領導拿到數據不準確、不及時，決策的基礎都是錯的，還談什麼管控？
而數位化做得好的房企，發展也會受惠。比如金茂近幾年發展得又好又快，項目單價在30強中名列前茅，規模增長也很迅速，這背後數位化強管控功不可沒……
下面，明源君先來說說數據的３宗罪……
數據這3宗罪
造成房企的效率和管控黑洞
項目一多，靠人是管不過來的，必須上系統。
而數據如果有問題，輕則損失利潤，重則崩盤散架。數據滯後、數據打架、缺乏數據深度，這3大問題直接導致了效率低下、管理缺位。
明源君下面以銷售和成本兩條線為例，參照其他行業，來說說房地產行業數位化中存在的問題……
一、數據滯後乃至失真：反應過來的時候事件已經發生了，很被動
想想你的網購經歷吧。
你選中了一件商品，下單後，商家立馬就能響應，他的庫存數據是隨時變動的。當顯示庫存不足時，他可以選擇補貨還是下架；他的銷售數據是動態的，你能夠看到這件商品上架以來每個月、每一天的銷售量是多少，商家也能因此調整自己的銷售策略……
可在同樣的技術背景下，開發商賣房卻是另外一番光景。
賣房的數據是怎麼上傳的？
落後房企的銷售數據靠拍照認定，當天晚上拍完一版照就不會變動了，這時候數據停留在了6點下班那一刻，但成交事實上並沒有停止。
還有一些房企要求銷售之後立刻就錄入，但大多數銷售可能在忙完一天甚至是一個禮拜之後，才會集中錄入，無法保障時效性。
這就出現了一個非常弔詭的結果——一線都清楚狀況已經發生，而系統卻反應不過來，總部也無法及時獲知，造成決策和現實脫節。
某項目開盤去化超過5個億的時候，就是「人提醒系統」，朋友圈都慶祝開了，系統卻沒有反應，因為數據還沒傳到總部呢……
成本數據亦有同樣的尷尬，而且結果更加嚴重。
工程變更在所難免，一般房企都要求一線立刻錄入、立刻上報，及時決策。但實際上，一線「壓單」的情況要比我們想像的嚴重得多——今天項目錄入的可能是一周以前的數據，還有項目變更籤證能做到當月清都很不錯了。
這樣數據反映到上面的時候，基本都是「已成定局」的事兒了。
在滯後的數據面前，再談設置紅線和事後追究等「管控手段」，等於是笑話。最極端的案例是：某房企年底認為自己盈利幾千萬，可最後卻發現事實上是虧損的，因為全國有幾千萬變更沒有報上來……
二、數據打架：幾個老總拿到的數據都不一樣，非常混亂
一個副總想要查看回款數據、應收數據等，發現系統中3個報表中都有這個數據，而且都不一樣！
這該怎麼辦？拿著這樣的數據去開會，管理層也不知道該怎麼決策。
這種情況為什麼會出現呢？主要因為以下原因：
1、口徑不一致。比如預收款算不算做回款？在途帳財務認不認？籤約、回款中是否包含補差款？很多細節口徑不一樣。
2、程序不一致。業務口徑一致了，也會因為落地到程序上出現誤差，比如「非房款」這個指標，到底包含哪些款項？如果沒有明確統一，誤差在所難免。
3、一線不優先使用系統。因為程序不便利，許多一線不愛使用系統錄入。如果很多線下付款或者線下合同，直接走OA的方式了，還怎麼對得上呢？
數據一旦打架，就會耗費很多人力物力去核對、找到誤差來源，直到確認一個可以信賴的數據出來再說。這時候也就談不上什麼「效率」了。
三、數據孤島：所有部門和區域都在圍牆裡，無法深入剖析
房企現在個個都理想遠大：要把所有業務整合起來，搞大運營！
但事實上，很多部門和區域，都是自行其是，按照自己的邏輯錄數據作統計，最後聯通是假，隔離卻是真……
上面說的是數位化沒做好，可能導致的３大問題。下面明源君以金茂為例，來說說數位化做得好的房企，是如何持續進化的……
讓一線好用、易用，
高層數據自然準確
形成良好數據生態
問題都會迎刃而解
３大問題總結下來，大家發現一個規律沒有？
很多數據的不及時和誤差都是因為一線錄入的問題，而一線多是因為系統並不好用、程序太麻煩而不去即時線上錄入……
這就會造成一個惡性鏈條：導致高層管理決策的滯後和失準。而中國金茂正是從「一線使用」這個場景下手的。
房企最主要的兩條「生命線」，是銷售線和成本線，一收一支，開源節流。
金茂針對這2條「生命線」，做了如下努力：
首先，從一線入手，只有便利了一線操作，才能讓一線更及時更準確地進行數據錄入，從而正向傳導到管理層面，保障總部做出更加正確的決策；
其次，統一各個業務線條和各個區域的數據，形成數據地圖，全過程進行數據巡檢，讓數據有比較、有評估、有補救措施，形成良好生態，有體系、有標準地進行「管控」和「提效」。
一、簡化操作，讓一線願意錄入，保障數字即時、真實
依靠手工匯報、線下匯報的方式，想要看到即時準確的銷售數據很難。
很多銷售現場還要拿個電腦重新錄入，的確很麻煩。
而成本業務上諸如籤證變更等業務，現場的一線人員不願及時錄入數據，往往也是因為嫌麻煩。
對此，金茂和明源雲一起升級的2.0數位化系統，就主抓了一線操作，幫一線人員節省時間和精力，讓系統好用、易用。
在成本2.0系統中，很多環節被優化了，直接帶來了錄入的便利性。明源君簡單搜集和整理了一些高頻業務環節做了統計：
成本數據線上編制時間節省了20.5分鐘，審批效率提高了52%。
與此同時，一線操作得到優化的還有銷售部門。相較於成本，一線的銷售操作更為複雜，步驟簡化，就是一線員工的「福利」。
從下圖可以看出，每個環節都可以節約大量時間。
明源君發現，金茂主要是通過以下幾個手段，來為一線提效降本的：
1、標準化。比如成本系統中的角色、表單、流程等，又或者是銷售要套打的業務單據，都是標準化的對象。標準化一方面統一格式和數據，另一方面也便利員工錄入。
2、刪繁就簡。很多不必要的程序，完全去除或簡化。例如合約規劃審批從8個流程合併到僅剩1個流程。用戶也不需要在發起之前先想一想選擇哪個流程了。
3、線上代替線下。線下動作就意味著數據滯後和出錯機率的上升，像對帳、套打業務單據等機械繁瑣的工作，就該交由計算機自動化處理。
4、打通系統。前面這幾個步驟之所以能夠實現，都是因為不同系統之間的牆壁消失了。金茂實現了財務與成本、營銷等業務系統之間的連接，「業財一體化」之後POS機端的數據自動流入銷售系統，並同步至財務系統中，就成功消除了數據錄入、對差異的工作。
二、準確的數據及時傳遞到條線負責人，才能更好地規避風險
一線的標準化操作方便了，不用你督促，自然就會採用。
一線的動作規範了，上層也就能實現更好的風險預警與控制。
以銷售為例，金茂計劃設置「簡訊推送」。
區域營銷負責人想要看到銷售這樣的核心數據，是可以實時的。
比如，一天，他翻開運營「小本本」，再抬頭一看實時數據，不對啊？今天應該賣到XX億了啊！立馬詢問情況，調整營銷策略！
再到總部營銷總。一線銷售數據輸出後就是可信的、準確的，再也不要核對處理了，直接就可以用於業績認定和考核。
數據準確以後，價格有效期管控、貨值動態管理、轉籤約控制等調控措施，搞起來也是及時有效的。
成本也是同樣邏輯。
規範統一之後，防止了「數據打架」，將一線積極性調動起來就能有效解決「數據滯後」。
由此，當數據傳到各層級成本管理者手中，他們就有時間進行動態成本分析，可以基於數據反饋的情況進一步降低無效成本、強化合同管理。
三、形成「數據有機體」，建立生態，打造「賽馬」機制
企業要形成一個充分互動的「數據有機體」，一般分為4個階段：
1、以部門為單位，保障數據實時真實。每個部門的數據都要及時、準確，為接入有機體做好準備。
2、打通業務線。從一線開始，各個業務條線信息共享，提升各級單位業務運轉效率。
3、各業務線相互協作，並與總部形成交互。各業務線不可能是相互獨立的，相互之間必須協作，比如說設計和工程的協作、成本與財務的協作、各線條與運營的協作等等。這麼多套系統一起打通，與主數據系統統一，融為一體。
4、各區域數據匯集，形成地圖。最終徹底形成一個共同呼吸的「數據有機體」。
在金茂信息化2.0中，金茂將各個業務線條、各個區域之間的「牆壁」打通，實現數據統一、聯動。
數據統一後，就可以建立數據生態，進行一些以前無法進行的操作，比如，建立新的機制。
以金茂的「成本賽馬」機制為例。
之前，許多房企的成本管理，要麼各自為戰，要麼是全國一套標準。有區域標準的，也是一套標準執行好幾年。
可各個區域城市基本面不同、政策不同、政策隨時在變化。如果拿一個強調控城市的項目，去和一個弱調控城市的項目相比，明顯不太公平。如果一個城市已經取消限價，卻還要用限價之前的成本標準，又不太合理。
金茂的「成本賽馬」機製做了如下思考：
首先，和同一區域的標杆對比，而不和全國對比。
單純地拿全國項目的成本數據進行比較並沒有意義，金茂更多是在同區域甚至同城市來做一些比較，在同一區域尋找標杆項目、標杆做法進行對標。
其次，成本賽馬的目的在於改進，而不是考評。
比如說某項目的景觀單方價是1100，但經比較發現當地有同類項目做到了1000。那麼，就會認定1100的目標成本可能有改進空間，這種情況有可能是當地找不到比較合適的施工方，也有可能是一線談判能力比較弱等。可以針對問題與一線了解原因，並針對性的提供幫扶，驅動該項目將成本降下來，合理優化成本。
最後，通過這種機制的反饋，形成良好、動態的成本標準。
基於以上操作，金茂只要在新進入城市建立樣板標杆，就能很快地通過數據發現當前項目的問題，並迅速形成較為成熟的區域標準，而且可以基於各城市各項目沉澱下來的清單數據，分析提煉，讓城市成本標準動態進化。
明源君相信，不久後，深度的數位化將為金茂帶來更明顯的「提效控本」效果。