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客戶價值主張
京東劉強東新晉懟神：一切不以情感觸發為目的的【客戶價值主張】都是耍流氓
【水伯】
《消費者洞察指引》
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【水伯】
讓客戶的錢在愉快體驗中不知不覺地被取走，才是【客戶價值主張】的最高境界……；
引語：
京東的「多快好省」的客戶價值主張是如何產生的？
一天清早京東的劉強東為品牌部提不出好的客戶價值主張而煩惱，習慣性在公司總部巡查，看到一個女員工因遲到，慌慌張張的衝進了辦公大樓；
劉強東很生氣的上前問道：「你怎麼回事，像個什麼樣子；」
這個女員工看到劉強東怒了，怯生生的說：「我把錢放在胸衣內，在擁擠的地鐵內被一帥哥偷走了…，我去報案了；」
劉強東很納悶：「這麼敏感的地方你就沒覺察到？」
女員工紅著臉答：「誰能想到他是摸錢呢？」
劉強東恍然大悟，神懟：「一切不以情感觸發為目的的【客戶價值主張】都是耍流氓；通知所有高管開會」；
（所謂故事，不必當真）
體驗，是讓客戶能夠順暢接收到我們為其創造價值的每個突出環節；不過更重要的：「不是付出就一定有好的反饋，體驗是需要設計的」；所有的設計，不但要符合目標客戶的實際場景，還不能脫離公司提出的價值主張，這樣才能打造出讓客戶銘記於心的產品體驗；因此一切不以情感觸發為目的的【客戶價值主張】都是耍流氓；讓客戶的錢在愉快體驗中不知不覺地被取走，才是【客戶價值主張】的最高境界……；
一、什麼是價值主張
「價值主張」來源於英文「Value proposition」，所謂顧客價值主張為企業站在客戶角度思考，提供產品或服務，使顧客從互動關係中獲得超值利益，即是找到客戶願意付錢給你而不選擇別人的理由；簡而言之，價值主張是「你給客戶的購買理由」；一個好的價值主張應具備以下條件：
1.與眾不同，但必須是有意義的。
2.針對早期使用者，而非一開始去找主流顧客，因為也許產品還沒有準備好去面對主流顧客。
3.聚焦於顧客利益。
弗裡德曼政策學院教授Dan Maxwell建議一個好的顧客價值主張，須包含：
顧客想要的結果+具體的時間+正面處理產品的疑慮
其中一個經典範例就是達美樂披薩店的口號：「新鮮熱披薩30分鐘送到府，逾時免費」；有人還將「Value proposition」翻譯成「價值定位」，其實「價值主張」和「價值定位」是有區別的；
1、首先來看價值定位
比如客戶對我們的一個價值定位，客戶認為我們對他有什麼樣的價值，也就是說客戶什麼時候認為他需要我們，如果需要我們就會記住我們，
所以價值定位是客戶會不會記住我們、會不會需要我們的一個根本原因；
有統計數據顯示，消費者每天會接觸1500-2000個廣告信息，所以在網際網路的知識泛濫的情形下，客戶每天接觸到的信息非常多，他只會記住那些對他來說定位很清晰，而且他認為有價值的產品；大多數的產品一周或兩周以後，可能就被客戶忘記了，或者被一些價值定位更好的產品代替了原本的位置；
2、價值主張是在價值定位的基礎上多了一個主動的行為
價值主張是產品方主動提出來的，就是說認為客戶應該怎樣定位我們，價值主張是圍繞你的產品和解決方案的，應該在產品和解決方案開發和設計的前期就已經提出來並明確；試想一下，如果你的開發團隊、售前售後和銷售團隊都不清楚產品和解決方案能給客戶帶來什麼樣的價值，不能有一個準確的主張，那怎麼能指望客戶按照你的預設去定位你的價值？所以在產品和解決方案設計的前期，就要非常明確地提出你的價值主張，然後傳遞給整個團隊，統一認識以後，在和客戶溝通的過程當中共同去強化這樣一個價值主張在客戶心中的定位，也就是說要讓客戶有一個你所希望的價值定位，這個就是價值主張所做的事情。
從這個概念角度來講，要求產品經理，包括整個銷售團隊在內的所有跟客戶打交道的成員都應該關注並統一對價值主張的認識，都應該去設計、傳播價值主張，它是產品方所主張的價值，希望客戶產生的對你的定位，價值主張在價值定位的基礎上多了一些主動的有意識的層面；所以價值主張應該非常清晰、簡練、容易傳播、且非常具有說服力，它不是隨隨便便就能想出來的，需要我們花時間用專業的方法去定義和設計它，這也是我們之所以關注價值主張這樣一個概念的原因；
3、價值主張本身跟客戶關係是有關聯的
我們所有的產品都會有細分的精選的客戶群，我們要在這個客戶群裡去維護客戶關係，讓客戶知道我們、認識我們，甚至把他們轉化成能夠重複購買、反覆交易、產生轉介紹的客戶；價值主張能夠幫助我們管理客戶關係，而客戶關係是企業生存的根本，所以要求整個公司的開發、設計、銷售、服務團隊都來關注，而且應該是在產品設計定位的時候就把價值主張設計並明確體現出來，後期再不斷優化，讓它簡單容易傳播；現在非常容易驗證，只要準備好相關數據、案例、論證等；如果說你定位的這個客戶群有產品需求，同時產品和解決方案的價值主張又正好符合客戶所需要的價值定位，那這個產品和解決方案無疑會有一個非常好的經濟上的收益；
4、價值主張和客戶滿意度也有關係
主張什麼就需要在交互過程中滿足什麼；比如給客戶的價值主張是：這是一個簡單實用、價格非常便宜、性價比非常好的產品，而客戶也需要，如果我沒有給到客戶一個性能強大的定位，而且之前傳遞的價值主張讓客戶對我們有了錯誤的期望值，認為你的產品不僅便宜，功能還非常強大，這時候即使我們已經做了120分，客戶也會有不滿意；所以客戶的滿意度是跟他的期望值掛鈎的，超越了期望就滿意，低於期望就不滿意；而客戶的期望值是可以通過價值主張來管理的，主張的就是我們希望客戶期望的，沒有主張的就是不希望客戶期望的；
總而言之，價值主張和價值定位及客戶滿意度這兩個客戶關係的維度緊密相關，我們可以通過價值主張去管理客戶關係，而客戶關係對一個企業、一個產品、一個解決方案來說是非常關鍵和核心的；
二、客戶的需求不容專行獨斷，回歸需求原點，回歸客戶價值主張；
根據最新的神經科學研究指出，絕大多數的購買決策，是在2.6秒內被完成的；事實上《決斷兩秒間》一束的作者馬爾科姆·格拉德威爾 (Malcolm Gladwell)認為，越快做出決定的時候，通常這些決定是較好的決定；在新經濟環境中，特別是在網絡經濟時代，由於各種信息和知識的碎片化，客戶的決策遇到更大阻力，企業以自我為中心的傳統觀念更是遭遇嚴峻的挑戰，成功的企業往往是那些以客戶為中心進行商業思維、認識到客戶的核心需求並以新的商業模式設計來滿足這種需求的企業；哈佛商學院市場營銷學教授西奧多·萊維特曾告誡其學生：
「顧客不是想買一個直徑五毫米的鑽孔機，而是想要一個直徑五毫米的鑽孔!」也就是說顧客需要的不是產品或服務本身，而是這個產品或服務背後所帶來的價值，這也是我們要講的客戶隱藏的需求，只有認識了客戶的需求，你才能挖掘出客戶的獨特價值主張；
舉例來說，複印機產業針對複印資料這一需求，新式和老式複印機的出發點截然不同，施樂等老式複印機的滿足客戶需求的方式是直銷複印機，其價值空間就是複印機的市場容量；而新式複印機滿足需求的方式變成複印機租賃+複印張數另外計費，於是，新式複印機的價值空間則變成了客戶持續複印活動的市場容量；你會發現，一種豁然開朗的境界出來了，這裡面既包括老式複印機的基礎複印需求，也包括新發現所帶來的額外源源不斷的複印需求；因此正在施樂猶豫不決之時，惠普、理光等的小型辦公集列印、複印、傳真、掃描一體的小型商務雷射列印一體機佔據了強有力的市場；
客戶想要的才有客戶價值，我們很多時候都犯了「我以為」的錯誤，比如：我以為客戶想要的是這種產品，我以為客戶會選擇這種服務，我以為客戶會同意.....，結果沒想到「我以為」的東西都不是客戶想要的，所以，客戶想要的才是創造客戶價值的必要條件，企業千萬不要自以為是地認為你很了解你的客戶，客戶的需求很多，總有一些是出乎你預料之外的，客戶的隱性需求更多，你需要挖掘的更是數不勝數；因此我們將客戶的需求分為兩大類：
一個是顯性需求，一個是隱性需求；顯性需求即產品和服務的基本價值，基本價值是企業所在行業的任何企業都必須做到的，所以我們不予討論，我們需要重點分析的是能為企業帶來持續盈利空間的隱性需求；
1、回歸需求原點，洞察需求本質
很多人做生意沒有根據客戶的需求，完全憑著自己和別人教的，不明白客戶需要什麼，怎麼能向客戶提供價值所在？怎麼能做好生意？結果耗費了勞動，但卻沒有提供客戶價值，落得個徒勞無果；任何企業的成功都是源於其對客戶需求的通透理解，而這種通透是對商業本質的把握；沒有把握住客戶的需求，再龐大的企業也會遭遇小插曲，可口可樂公司就曾因為對顧客的不了解而發生了換口味風波，在不到三個月的時間內，公司迫於巨大的公眾壓力，宣布在傳統可口可樂的商標下恢復老可樂的生產；要洞察需求本質，需要我們深挖客戶隱性需求。客戶隱性需求主要分以下四種：
（1）客戶無法清晰表述的需求；
（2）客戶無法公開表達需求；
（3）競爭對手尙未知悉的客戶需求；
（4）尚未被滿足或實現的客戶需求；
2、挖掘隱藏需求，回歸客戶價值主張
挖掘隱藏需求的最終目的是提出獨特的客戶價值主張，只有獨特的客戶價值主張才能接近需求本質！客戶的需求是隱性的，所以他們的需求被隱藏了，於是這些需求就像寶藏一樣沉在海底，只等著智慧的人們來挖掘。正如管理大師德魯克的一句名言：
「企業的目的不在自身，必須存在於企業本身之外，必須存在於社會之中，這就是造就顧客；顧客決定了企業是什麼，決定企業生產什麼，決定企業是否能夠取得好的業績；由於顧客的需求總是潛在的，企業的功能就是通過提供產品和服務，激發顧客的需求；」
我們說過，客戶的需求往往被隱藏起來了，客戶甚至都無法清晰表述，客戶的這類尚未被滿足或實現的需求正是需要我們去挖掘的；例如Facebook的起源其實就是挖掘客戶隱藏需求的過程，2004年之前，哈佛大學不像其他學校那樣提供附有學生照片和基本信息的花名冊，扎克伯格發現，學校的同學的信息不夠公開化，直接了影響學生之間的溝通與交流，於是，扎克伯格想為學校建立一個網絡版的花名冊，於是扎克伯格在某個夜裡入侵了學校電腦的資料庫，獲取了裡面存儲的學生照片，扎克伯格把這些照片放在他自己設計的網站上，後來這些照片的點擊量超過了2.2萬次，校方對他的行為非常不滿，給了他一個「留校察看」的處分；但是，扎克伯格內心裡一直認為自己沒錯，他認為這些信息應該是公開的，是符合校友們的內心需求的，不久，扎克伯格與他的兩個室友莫斯科維茨和休斯一同創建了Facebook網站，把網站定位為哈佛校友的聯繫平臺，一經推出立刻橫掃哈佛校園；當月底，就有超過半數的哈佛本科生成為它的註冊用戶，兩個月後，Facebook的影響力已經遍及所有常春藤院校和其他一些學校，2004年底，Facebook的註冊人數就已經突破了100萬；
三、如何創造獨特的客戶價值？
建立一個獨特顧客價值主張，首要回應顧客的心中的功能性、情感性或是社交性的待完成工作；若有不同客群，則會有不一樣的價值主張，以共享房屋Airbnb來說，對房客的價值主張是「預訂獨一無二的房源，像當地人一樣體驗城市」(情感性)，對出租者的價值主張則是「賺取額外收入來為自己的日常愛好和需求買單」(功能性)；成功的商品或是服務都曾面臨過幾次的轉折，目前呈現在消費者面前的樣貌和當初設計的樣子也大不相同，例如：Facebook的前身是Facemash，一開始只在校園，讓大家在網路上選擇哪一張照片較火辣，現今是專注社交活動分享的軟體；又如同Instagram的前身是Burbn，它是結合地理位置服務Foursquare與社交遊戲的APP，但發現使用者始終沒有增加，因此挑選使用者最常使用的照片分享功能，改良成今日的Instagram；由此可知，重點不在於我們是否能夠發表一個完美商品，而是在於是否精準掌握顧客心中的待完成工作，快速地從市場中獲取經驗，進行轉折；然而，轉折的點及方向如何決定，首要辨識顧客心中待完成工作及顧客價值主張是否符合期待；
1、每一個客群都應該有一張屬於該客群的客戶劇本
大家都期望自己的商品和服務是給大眾市場的或是有興趣的人，但其實這樣的描述有很大的風險，因為當顧客的面貌描述越不清楚，資源的投入就不夠聚焦，對於我們商品或是服務的開發是不利的；更進一步的說，其實每一個客群都應該有一張屬於該客群的客戶劇本；
1）顧客區隔
傳統的客群定義會以年齡層、收入、居住區域來做劃分，而破壞式創新大師克裡斯汀生主張從顧客心中的待完成工作(Jobs to be done)入手，簡而言之，顧客是「僱用」商品和服務來完成他們心中的待完成工作，而不是需要商品本身，也就是說，我們不是真的需要一臺手機，而是「僱用」手機來協助我們隨時向外溝通；從此觀點來看，整個市場會產生很大的變化，比如說，在任天堂的體感遊戲機wii發表之前，許多人會認為電視遊樂器是年輕人的專利，但wii容易操作上手，使打電動不再只是破關升級，而是一種全身性玩遊戲的活動，使用者的年齡層也從青少年擴展到小孩及老年人，所以顧客開始「僱用」wii來提高活動筋骨的趣味及促進親子感情；
2）顧客心中的待完成工作
一般而言，我們常用現場觀察、參與式觀察或深入訪談，來找到顧客心中的待完成工作，也就是從使用者旅程中，找出痛點、甜蜜點、並觀察補償性的行為、運用哪些替代方案，來幫助他們來完成心中功能性、情感性或是社交性類的工作，但此時須注意，要用同理心去感受顧客的感覺，用開放的心胸去接受所有的資訊，不要急著去表示本身能夠提供的解決方案，要讓使用者能夠儘量暢所欲言；其實，市面上有許多破壞式的創新都是因為抓到很精準的顧客價值(最重要的待完成工作)，因此能夠利用較低的成本、較低的價格取得廣大的市場，例如以廉價旅館而言，價格之所以便宜，是因為觀察到有一群旅客，鮮少去使用健身房、遊泳池、高級餐廳等設施，因此廉價旅館僅提供顧客在意的舒適睡眠、安全及交通便利等元素，其他附加的服務都是要額外收費的；
2、深度探尋客戶的原生態需求
1）要挖掘出客戶的獨特價值主張，我們必須結合客戶的隱性需求去思考
從需求的根源出發，才能找到客戶滿意的價值主張；下圖顯示的是與隱性需求相對應的價值主張：客戶期望我們做的，就是我們要提出的期望價值主張；客戶沒有被公開提出來的隱藏需求，就是我們要提出的隱藏價值主張；客戶有痛苦但是無法表達，或者是客戶不知道怎麼解決、等待我們去挖掘和創造的需求，就是我們要去提出的終極殺手價值主張。
2）清晰全面地挖掘到客戶的需求
研究行業通常滿足客戶需求的狀況和商業模式，深度探尋客戶的原生態需求，挖掘客戶痛點，發現新的需求或者未被滿足的需求，找到空白市場；客戶需求是客戶想要的，我們很多時候都放了「我以為」的主觀臆斷，「我以為客戶想要這種產品……，結果沒想到……」，我們需要對客戶通透的理解，這裡介紹一個工具：客戶需求分析魚骨圖，幫助我們梳理思考邏輯，逐層分析，清晰全面地挖掘到客戶的需求。
1、基本需求是企業所在的行業任何企業都能做到的產品和服務基本價值；
2、期望需求是客戶期望我們能做什麼；
3、隱藏需求是客戶隱藏的需求是什麼？主要有四類：客戶無法清晰表達的需求，客戶無法公開表達的需求，競爭對手尚未知悉的客戶需求，尚未滿足或未被實現的客戶需求；
4、本源需求也叫殺手級需求，是客戶意想不到的，我們去挖掘和創造的客戶需求；
3、要麼差異化，要麼死亡
在競爭激烈的市場中，這已經成為一個非常殘酷的商業規則，差異化，也可理解為企業獨特的客戶價值主張；通常一家企業可以從以下三個角度看客戶價值主張：產品或服務本身的屬性，包括：價格、質量、可獲得性、可選擇性、功能；客戶關係，包括：服務和夥伴關係；企業形象，即品牌；要實現令人信服的市場優勢，未必代表公司必須在某個差異化方面走向極端，在很多情況下，具備一個包含多種差異化特徵的最佳組合會造就更大的市場優勢；例如，沃爾沃的核心定位是「安全」，但其承諾給購買者的並不僅僅是一輛安全的車，還包括其他的利益，如良好的性能、優質的設計、利於環保等；差異化的客戶價值主張，可以通過三個步驟進行系統思考：
1）搜索可能的差異化要素
搜索差異化要素，可以從以下幾個角度：
* 企業當前採用的差異化是什麼？
* 行業內其他企業分別採用的差異化是什麼？
* 相關行業採用的差異化定位是什麼？
* 未來的差異化要素是什麼？
例如要設計出一個差異化的價值主張，可以在以上4個驅動因素的基礎上，從以下11個方面產生構想：
2）評價差異化要素
對於步驟1選出來的差異化要素，要進行綜合評估，此時需要考慮以下幾個方面的因素：
* 差異化要素的市場吸引力；
* 差異化要素在市場上被滿足的程度；
* 企業自身在該差異化要素上的能力；
* 差異化要素的進入壁壘。
通過四個方面的綜合評估，篩選出得分最高的幾個差異化要素，然後決策者決定是採用單一的差異化，還是採用組合差異化，從競爭壁壘的角度看，一般都會採用組合差異化的策略；可採用如下工具有效進行這項工作：
3）繪製差異化定位系統圖
企業確定了自身的差異化策略後，就需要進一步決定在其他差異化要素上，企業正處於什麼水平；例如是行業的門檻水平，抑或是中等水平，同時企業還需同競爭對手進行對比，確定同競爭對手之間是否形成了差異化；完成這個過程的有效工具就是繪製本企業和競爭對手的定位系統圖，見下圖：
根據定位系統圖的形態，可以看出自己差異化的優劣；好的差異化戰略具有以下幾個特點：
* 自身的曲線有明顯的高點，起伏明顯；
* 同競爭對手的曲線明顯不同；
* 差異化的點為客戶所感知並喜歡。
定位系統圖具有這幾個特點，表明差異化明顯並有市場吸引力，差異化定位就完成了。
四、如家靠什麼俘獲消費者芳心？成為 1% 公司的核心價值主張
如果對一項或幾項要素進行有效組合，能很好地支持戰略意圖、解決客戶核心訴求和痛點、在競爭中勝出，那麼恭喜你，你的價值主張就是出挑的！你的戰略就是有效的！你的品牌就是有力量的！讓戰略、模式、營銷和品牌一以貫之的那個內核，就是價值主張，在用於不同目的時，其表述會有所不同，找到你的價值主張，巧妙地傳達出來，並通過價值創新實現它，消費者的芳心自然會被你俘獲；每一次創新源自痛苦，正是這痛苦催生了新的想法、新的技術、新的產品、新的服務……；季琦看到了眾多商務人士出差旅行的痛苦，於是如家快捷酒店誕生了；
1、 經濟型酒店的價值分析圖
雅高集團總部設在巴黎，成立於1967年，是歐洲最大的酒店集團，飯店業務涉及140個國家，是歐洲飯店、餐飲行業的領導企業，也是世界最大的飯店和服務集團之一；雅高在世界範圍內約有4000家飯店，從經濟型到豪華飯店，雅高提供了全系列不同檔次的飯店服務，滿足了不同需求層次顧客的需要，形成了一個具有不同檔次的飯店群落，實現了對歐洲的飯店行業的絕對領導，促成雅高集團在連鎖酒店領域的領軍地位；1974年，雅高創造了宜必思這個經濟型酒店品牌，1975年，雅高收購美居（mercure），定位中低檔，開始在歐洲和非洲的連鎖擴張；下圖是雅高集團經濟型酒店宜必思的價值曲線：
2、如家的客戶需求定位
無獨有偶，2001年，攜程網創始人季琦發現很多網友抱怨在攜程網預訂的賓館價格偏貴，於是，他對攜程網的訂房情況進行了深入的分析，發現我國酒店的現狀是豪華的不夠經濟，經濟的不衛生、不實用；就在那時，季琦腦海閃過一個念頭，為何不利用攜程網的銷售網絡和行業優勢整合一個新型的經濟型連鎖酒店；於是如家快捷酒店應運而生了，如家通過提供標準化、乾淨、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產品，為海內外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務，傳遞著適度生活的簡約生活理念；
如家的客戶需求定位：如家發現酒店行業存在這樣一塊未被滿足的空間，表面上看來，酒店數量供給過剩，實際上，消費者總有一種難言的痛苦，一方面，高檔酒店舒適卻又不經濟，另一方面，經濟型酒店經濟卻不衛生，如家正是洞悉了消費者的這一隱性需求，開始了酒店行業的新定位。
3、如家的差異化加減價值分析法
通過充分分析客戶需求，如家採取「有所為，有所不為，有所少為」的策略，推出安心、便捷的旅行住宿服務。
◎有所為：如家發現客戶最關心衛生，其次是床，於是如家推出：二星級的價格，三星級的棉織品，四星級的床；再配上貼心的商務休閒兩用服務——書刊閱讀、寬帶上網；方便商務人士和休閒遊客在外出行，如家一般選址在經貿，旅遊比較發達的城市。
◎有所不為：對於很多中小型企業商務人士和休閒遊客來說，酒店內的休閒和娛樂基本是用不上的，其他各項服務也是非必要的。
◎有所少為：另外，大多數中小型企業商務人士和休閒遊客並不看重酒店的門頭、大堂以及前臺的豪華程度，這些只會增加他們的消費支出，而酒店在這一塊建設又是一筆不菲的投入，為了節約成本，達到商家與客戶的雙贏，如家在這一塊的投入力求經濟簡約。
所以如家快捷客戶價值主張定為簡捷、清晰的「一、二、三、四」 ：
一星的牆,二星的堂,三星的房,四星的床。
如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執行力和強大的資金優勢迅速建立起了品牌、系統、技術、客源等多個核心競爭力；作為行業標杆企業，如家正用實際行動引領著中國大眾住宿業酒店市場走向成熟和完善。
彩蛋：你的眼光在哪裡，價值就在哪裡
某知名日化公司引進了一條香皂包裝生產線，結果發現這條生產線有個缺陷：常常會有盒子裡沒裝入香皂；總不能把空盒子賣給顧客啊，他們只得請了一個學自動化的博士後設計一個方案來分揀空的香皂盒；博士後拉起了一個十幾人的科研攻關小組，綜合採用了機械、微電子、自動化、X射線探測等技術，花了幾十萬，成功解決了問題：每當生產線上有空香皂盒通過，兩旁的探測器會檢測到，並且驅動一隻機械手把空皂盒推走；
中國南方有個鄉鎮企業也買了同樣的生產線，老闆發現同樣的問題後大為光火，找了個小工來說：「你要趕快把這個搞定，否則就炒你魷魚！」；小工很快想出了辦法：他花了 90塊錢買了一個電扇，然後通過調整電扇與生產線的距離，讓電扇的風正好可以把空盒子吹走而不至於吹動裝好香皂的盒子，90塊錢的成本也同樣解決了問題；
哈佛商學院市場營銷學教授西奧多·萊維特曾告誡其學生：「顧客不是想買一個直徑五毫米的鑽孔機，而是想要一個五毫米的孔」。
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【水伯】《消費者洞察指引》作者珞珈學子，首屆贏在中國108將選手，stygoogle創始人
SFA-0002
「讓改變從強大的簡單開始」