作者 | 華興資本包凡
把自己嚇個半死，也比一滴汗沒掉好。
i黑馬註： 包凡，華興資本集團創始人兼執行長，專注新經濟領域，引領華興資本成為中國領先的服務新經濟的金融機構。他先後服務於摩根斯坦利和瑞士信貸，在其投資銀行生涯中，包凡幫助客戶融資超過70億美元，完成超過600億美元的國際併購業務。
他曾深度參與聚美優品、唯品會的上市，一手促成京東和騰訊的合作，2015年滴滴與快滴、58與趕集，美團與大眾點評的三大合併案身後都有包凡和華興資本的身影。
2020年初華興投資泡泡瑪特，12月11日，泡泡瑪特正式於港交所上市，市值突破1000億，33歲創始人王寧身家500億。包凡評價王寧時說：「王寧是一個思路非常清晰的人，話不多，但是你能感覺到這個人身上有一股韌勁在。」（文末有包凡對王寧和泡泡瑪特商業模式的詳細評價）
下文整理自包凡公開場合的談話，包括專訪、演講、自述等，將從投資人以及創業者的角度給更多人以啟示。
01
創業最難的就是跨出第一步
我在投行幹了差不多七年，真正開始創業的第一步是從投行出來，去亞信，它實際上是在創業型企業。在亞信科技工作了四年。第二步是從亞信出來做華興資本。
第一步實際上是最艱難的一步，因為我一直從學校一畢業就在投行這個體系裡成長起來。可以說是生活在象牙塔裡面的一種生活，你試想一下大學生一畢業，你拿的工資肯定就是你父母的十倍二十倍，出門就是頭等艙，住的都是五星級的酒店，而且你打交道的都是世界上最頂尖的公司。
這是一種不像現實當中的生活，現在回過來想這種大學生一畢業就拿到這樣一個好的工作，實際上是挺不好的一件事情，我覺得當時對人生的一些看法沒有定義得特別清楚。
那我在這樣一個環境裡面，生活了七年，但是我心裏面一直想創業，想做一個創業者。但我怕，我從這樣一個企業裡面出來，直接去創業，落差太大。所以我決定，從摩根出來以後，要去一個創業型企業工作一段時間，我得知道創業型企業到底是什麼樣。
我當時做亞信的上市，正好跟亞信的創始團隊處得很愉快，他們邀請我過去，就去了亞信。
從一個大的投行，一個優越的、安全的環境出來，去一個創業企業，實際上心裏面還是很忐忑不安。這個企業會怎麼樣？未來是不是能夠生存下去？方方面面都會想。
但我現在回過來看，其實一個人去做創業最難跨的就是第一步，當你跨出第一步的時候，你會發覺其實也沒有什麼。你所想像的所有能想到的很多的風險，所碰到的很多困難，其實遠遠比你當初想像的要小，其實你沒有跨出這一步之前，你會往往把一些問題給擴大化，所以走出這一步是最核心的。
02
讓自己跑到極限
我從小就喜歡F1賽車和拳擊，在辦公桌上有一張特殊的照片，源自2008年的一場賽車事故。跑了太多圈，在280公裡時速下剎車失靈，減檔、手剎等一連串的動作後，車子最後以七八十公裡的時速撞上輪胎牆。在救護車趕到前，爬出來揉揉受傷的手背，沒什麼大事，車子報廢了。
賽車跑一圈回來把自己嚇個半死，出一身冷汗，這就對了，因為你跑到了極限，只要別出去撞牆就行。但是你如果閒庭信步，跑回來以後感覺很輕鬆，一滴汗珠子都沒掉，那你成績肯定好不了。
在華興，壓力是必須的，有來了兩個星期就走的人，說你們公司我很喜歡，但是工作強度我受不了。但我不是不斷push的管理風格，我們團隊99%的壓力來自於他們自己，可能1%的壓力才來自於我。
我們從來沒有認為這些人是我們的員工，我們都是共同創業者。如果你是一個創業者的話，這就是一個充滿壓力的過程，創業者的壓力難道是來自於他的股東或者投資人嗎？主要是來自於自己。
我不是一個只為「目標」驅動的人，我是在享受過程的。華興是我一生的藝術品，我在不斷的完善它，不斷的創作，我非常享受這個過程。
做我們這行，核心兩件事情：一個是文化，一個是機制。
文化印在你腦子裡，你就知道應該做什麼，什麼不應該做。我們行業每天都面臨很多突發情況，你沒有辦法去規範每件事，我們天天在打巷戰，你不能說臨時拿出一本書，看要怎麼開槍，那就被人打死了。
機制就是創造出來價值後怎麼分享。不能嘴上說齊心協力，到分獎金的時候就歇了。
華興成立的時間越久，我越覺得最核心是怎麼建文化、定機制，怎麼用人，具體業務上的事相對沒有那麼重要。
03
這個人是不是好的創業者？
大家平時喜聞樂見的網際網路公司70%都跟我們有交集。經常有人問我什麼樣創業者能夠被投資人認可？我一直覺得這是個偽命題。投資人各種各樣的都有，也許你長得漂亮一點就有投資人認可你了，但我不是這樣的投資人。
我覺得：
第一，創業者要有熱情。 很多時候99%的投資人不如創業者自己懂這個項目，他之所以對你感興趣很大程度上是被你的熱情所打動。
第二，要誠實。 有一些創業者找我們，項目包裝的很好，但許多概念是錯誤的。
第三，價值觀非常重要。 大家要有同樣的價值觀。
考察一名創業者，我會有兩個核心的判斷：
第一，為什麼是他？別人幹不了麼？好事大家都想幹，憑什麼輪到他？
第二，我會花很多時間思考，這個人是不是一個好的領導者？
太多創業者可能是一個優秀的產品經理，但做企業和做產品完全兩碼事。創業是一件很嚴肅、很艱巨的事。這個人能不能撐起這一攤事兒？他是不是有分享精神，是不是有人格魅力吸引到比他更強的人？胸懷夠不夠？這些都決定未來他能做多大。
我常常問創業者兩個問題：
第一，你認為你的市場未來會有多大？
第二，你能不能保證在一定時間內，你就是市場的老大，別人趕上你有多難？
如果市場很大，別人趕上你也很難，那就不應該賣，應該堅持走自己的路。如果說市場很大，但是你很可能被別人追上來，那你就要考慮其他戰略上的機會。
最後，創業者要問自己，到底還想不想幹。
每天早上醒來是不是還像打了雞血的樣子，如果熱情沒有了，那什麼樣的事也幹不好，那不如作為階段性的成果，把它賣了。
04
錢不是成功的標準
像我們這些做老大的，工作是什麼？不是自己天天粉墨登場去唱戲，我們的工作是搭臺，把戲臺搭好了，請各方名角來唱戲。
華興從創立第一天起就很看得開，我的性格就這樣，我也不差這口飯吃，你願意合作就合作，在一起合作要開心，不光做成買賣，做完買賣大家還是朋友這才是真正的合作。
人情這東西就像銀行帳戶，別人幫你是在取錢，總是取錢，總有一天錢會取光的，所以你要幫別人，不斷存錢，錢才能越來越多。不要只看利益，要重感情。
第一，什麼東西都別做滿，能讓別人就讓別人點。你能賺10塊錢，你就賺5塊，留5塊錢給別人。
第二，要知恩圖報，別人沒幫你之前你就先幫別人，不一定指望回報。
現在大家經常以是否賺到錢為判斷成功的標準，這樣的成功不等於卓越，你回過頭看美國當年很成功的商人，現在沒有人記得他們。
面對網際網路巨頭的壓力，我們比較好地處理了自身利益和合作夥伴利益的關係。我在公司內部發過一封郵件，分析了接下來我們會遇到的各種各樣的挑戰，其中最重要的，就是要克服自己的貪婪，如果處理不好就將面臨滅頂之災。
歷史上金融機構倒閉、翻盤，無一都是因為貪婪。不是所有的錢都能賺，不該賺的錢不要賺，該賺的錢少賺一點，考慮短期和長期利益，這個企業才能夠長久。
人們都說華興有江湖氣，江湖氣代表什麼？我自己沒有說過這個話，肯定不是打打殺殺，可能是指信任。
我們生意的本質實際上是信任，我們跟客戶的關係是信任，不然很多交易都不存在。投資人願意把錢給我們去管理，也是出於信任。我們和同事之間，信任也是合作的基礎。我們把這種信任看的很重。
我們選定一個合作夥伴，就會義無反顧的支持他。我們期望的是，我對你信任，你也應該對我信任。被背叛也有，那就道不同不相為謀。
以下為《經濟參考報》對包凡專訪，包括對泡泡瑪特的投資看法及解讀：
問：第一次見王寧是在什麼時候？當時聊了什麼？
包凡： 我認識他時間不長，大概在去年的時候見了第一次面，當時我們一起吃了一頓飯。
我記得當時問了王寧三個問題，第一是「為什麼要做這件事」？這個問題相當重要，創業者最終還是會回歸他的初心。第二是「泡泡瑪特未來想成為什麼樣的企業」？第三個問題是「你為什麼覺得你自己可以做成」？
王寧是一個思路非常清晰的人，話不多，但是你能感覺到這個人身上有一股韌勁在。我們當時討論了很多公司未來的畫像，我們一致認為潮玩只是泡泡瑪特的一個開始，未來還可以成就非常多的事業：通過拓展IP、下沉市場、海外市場不斷吸納更多人群；第二個是跨界，做電影、主題公園等等，滿足消費者更多的精神需求，這些也都是可以講的故事。我們一致認為未來泡泡可以做成一個以IP為基礎的大娛樂平臺。
問：聽說華興投資泡泡瑪特的整個過程非常快，你們的判斷邏輯是什麼？
包凡： 泡泡這個交易我們從決策到投進去只用了20天，我的風格就是這樣，只要看準了就會立刻出手。
投資泡泡之前，消費已經是華興投資重點關注的賽道之一。這個賽道很有意思，你會發現最終大家投的都是人——未來10-20年Z世代會是新消費的主力軍，回報周期是最長的，我們想知道打動他們購買一件產品的本質邏輯是什麼？這個問題摸清楚了，就能挖出來更多個「泡泡瑪特」。
我們做過一個超5000人的定向問卷，反饋回來的信號很明顯。首先，Z世代身上的第一個標籤就是「懶」，換句話說，他們更追求「便利性」而非「成本計算」；第二個標籤是「外貌協會」，更容易為精緻的包裝、內容買單；第三，擁抱民族品牌，因為Z世代生長的年代正是國富民強的階段，這些孩子的民族自信心是相當強的；第四，追求小眾、亞文化，這類產品是他們表達個性的一個重要渠道。這幾點泡泡瑪特正好都吻合。
問：泡泡當時估值已經很高了，而且聽說當時投資人想進去很難。
包凡： 泡泡這家公司一直做的都很穩，王寧是一個非常有耐心的人，十年磨一劍，而且它（泡泡瑪特）不像網際網路企業需要燒錢。公司的現金流非常不錯，這樣的公司實際上沒太多理由要拿機構的錢。回歸泡泡這個項目上更多的是機構之間的競爭，大家的錢都是錢，不一樣的地方是除了錢之外，機構還能為公司提供哪些資源。
問：對泡泡來說，華興的吸引力在哪兒？
包凡： 這個要問王寧。不過現在回過頭來看，我們的確在公司資本市場的規劃和發展過程中做了一些工作，在提供上市服務時，也為公司引入了非常多優質的投資人，這也是華興的優勢之一。
此外，華興今年還幫助公司入股了我們另外一家Portfolio木木美術館。泡泡瑪特要時刻站在潮流前線、需要藝術家資源，而木木又是一個具有現代感、潮流感的現代美術館，兩個公司的用戶畫像是有重合的，這一點對泡泡瑪特來說有極具戰略價值。
今年年中我們還邀請了王寧來參加過華興的投後活動，現場有很多二級市場的基金，那時它（泡泡瑪特）還沒有啟動IPO，但也算為公司做一個鋪墊，通過活動幫公司傳播了企業願景和價值觀，讓二級市場對他有一些更深入的了解。本質上華興還是希望能陪伴優秀的企業一起共同成長，這個過程中，無論是資金還是資源，我們都會傾囊相助。
問：盲盒其實和遊戲行業有一些相似，最終消費者得到了一定程度的多巴胺刺激，您覺得盲盒這種商業模式會長久的持續下去嗎？
包凡： 盲盒很早之前就出現了，這只是一種營銷手段而已。本質是這種玩法滿足了人對美好、愉悅感的天性使然的追求，其次是一種個性表達、情感寄託，以及收藏的願望。
泡泡瑪特成功的核心絕對不是因為盲盒，而是將設計、供應鏈，再到最後的零售終端形成了的平臺化能力。
首先是IP製作和管理流程，即如何實現流程上的工業化。一個IP轉化成產品其實需要非常深厚的積累，首先你要找到最Top的藝術家，打動藝術家接受你批量生產他的作品，而且你最後的成品不僅僅是要做出來，還要做的足夠好，才能聚集一幫人和你一起來幹這件事；其次，在籤約IP後，怎麼去運營管理，如何做營銷，構建自有渠道，這一部分非常重，但是也是做平臺必備的基石，能力越強，平臺擴張路徑越穩；第三，是終端用戶的運營管理能力，泡泡的會員體系正在逐步完善，這部分的能量關係著泡泡未來的想像力。
現在市面上我們能看到有很多IP製作公司，有一些做下遊渠道的公司，但是能將這幾件事情同步抓起來形成一個閉環的平臺公司沒幾個，泡泡瑪特的護城河現在已經足夠深了。
問：類似於拼多多之於阿里，潮玩領域會不會突然湧現出一家新產物搶佔掉泡泡瑪特的市場？
包凡： 不太容易。我們剛才說的三點，想從任何一個單點突破來挑戰平臺都是不太可能的，反而有可能會被（泡泡瑪特）吃掉。
我們看過這個賽道中的其他公司，多多少少都有一些問題。下遊做渠道的只是短期賺錢，終歸是替別人做嫁衣，授權拿不到就完了。上遊做IP的，做到後來發覺錢基本被下遊渠道商賺走了。
問：本質還是要做一個平臺出來。
包凡： 對，只有這樣你才能做成一個長期的生意，才能產生滾雪球式的規模效應。
問：對於這種單價59元以上的潮玩，下沉市場的需求量會比一二線城市弱很多嗎？
包凡： 我不覺得。我們做過一個研究，發現下沉城市的消費人群，尤其是年輕人的消費能力其實不差的，沒有那麼多的壓力，平時又有錢又有時間。而且潮流消費大致上是45度仰角，一線城市先開始，二線城市看一線城市，這樣再往下。市場培育需要時間。
問：沒有世界觀這件事會限制公司發展嗎？
包凡： 這個問題我和王寧討論過，我們也做了很多調研，結論是不會。
首先，一個IP之所以能成為爆款，一定是建立在用戶時間基礎上的。但你怎麼去獲取用戶時間呢？以前IP是有故事的，通過電影、書籍、遊樂園來獲取消費者的忠誠度。但一個關鍵問題是，現在絕大多數年輕人的時間是碎片化的，你想通過一個電影或者一本書來獲取粉絲，這個門檻太高了。從這個角度來說，像Molly這樣沒有世界觀的IP反而更順應這個年代的節奏，它沒有故事，它的故事就是你的故事，你往上面裝什麼故事都行。
問：你如何評價王寧這個人？
包凡： 總體來說他是很有耐心的人。我們討論企業發展速度的問題，坦白說潮玩這麼火的一個市場，開500家店沒有問題，甚至上千家店也可以，但是為什麼泡泡瑪特十年時間只開了二百多家門店？王寧他說他覺得今天的能力也就只能開這麼多，他不想做一些超出今天能力的事情。
他當時說了一句話很打動我，他覺得大多數中國企業家對時間不夠敬畏。網際網路公司總是強調速度，相信天下武功唯快不破，但是我們看網際網路之外的公司，發現一件事要做成、一個企業要發展，必須要給時間交學費，快不一定是最好的。
問：特別是做零售。
包凡： 對，有些事情走得遠比走得快更加重要。王寧的學習能力也很強，吃飯的時候我說附近新開了一家化妝品店很有意思，他吃完飯立馬就帶著他們團隊去現場研究了一下。
問：您會支持泡泡瑪特做分銷嗎？
包凡： 很久以前泡泡瑪特做過分銷，後來才確定的直營模式。因為盲盒是有概率的，分銷會打亂整個貨品體系。當市場打開以後，有能力做直營還儘量做直營，因為利潤空間更大，對終端用戶更有把握。
泡泡瑪特品牌的核心還是用戶，可以看到泡泡瑪特的實體店充滿設計感的，體驗對於零售業尤其是線下零售很重要，能幫助品牌佔領用戶心智，同時能保證品牌調性和潮流感。因為比起擴張規模，做品牌更需要保持住調性，像奢侈品不會把全部渠道鋪滿一樣。但拓店還是要繼續進行的，泡泡瑪特也很擅長開店選址。
問：您會認為泡泡瑪特是中國最接近迪斯尼的一家公司嗎？
包凡： 接近迪斯尼不代表完全copy迪斯尼，大家做的都是基於IP基礎上的綜合娛樂平臺，但兩家公司很難一一做對比，IP不一樣、人群不一樣、時代不一樣，但大的方向上（綜合娛樂平臺）肯定是他想努力的方向。
問：確實不一樣，迪斯尼更像好萊塢的邏輯。
包凡： 任何一個事情都要放到它當初特定的時期、場景去看，要看底層的東西。迪斯尼之所以能成功，還是在那個特定的時期，滿足了那一代人的精神需求。今天泡泡瑪特想幹的事情，也是在滿足這一代人的精神需求。