自2016年以來，上海儀電集團全面革新用人機制，並頒布人才管理創新體系，其主要圍繞市場導向「選才」、多渠道培養「育才」、多元化激勵「留才」、分層分類「用才」，形成了人才管理體系的閉環，打出了人才管理的「組合拳」，為集團新一輪戰略轉型，打造智慧城市整體解決方案的提供商和運營商，成為品牌著名、技術領先的一流信息技術產業集團提供有力支撐。
上海儀電將企業人才隊伍建設作為企業發展重點課題，經過廣泛深入調研，形成了涵蓋人才規劃、人才開發、人才激勵、人才發展等與市場接軌、與發展戰略相結合、與企業發展相匹配的「1+X」人才政策：「1」，即上海儀電「十三五」人才發展規劃，「X」即《關於推進儀電集團「智才2020」工程進一步加快智慧人才隊伍建設的實施意見》等若干配套政策。明確未來五年人才發展總體思路、發展目標、理念要求、主要任務和重點舉措。圍繞打造「六型」智慧人才（即職業型經營管理人才、專家型行業領軍人才、創新型專業人才、拓展型項目人才、智造型高技能人才、複合型黨群人才），拓展人才引進的多元化渠道，建立健全人才開發培養創新管理體系，探索創新釋放動力活力的激勵機制，打造智慧人才發展平臺，完善人才配套服務保障體系。
在此基礎上，儀電集團制定了人力資源發展的三年行動規劃，以服務支持集團業務戰略，搭建人力資源工作框架模式，不斷優化人力資源管控體系，強調人力資本管理，並將其滲透到推進和落實集團重點項目工程中去，專注系統設計、突出專業導向、追求價值回報，建立與集團業務戰略配套的人力資源管控體系，進一步激發員工潛力，激活主動性、積極性和創造性，打造企業核心競爭力。
不僅如此，上海儀電集團在旗下企業進行重點突破。
比如其積極推進國企改革「雙百行動」，集團下屬雲賽智聯作為試點企業，按照「五突破一加強」的目標要求，在具體推進實施中積極探索、勇於創新、先行先試、深化改革，制定了《雲賽智聯國企改革「雙百行動」工作方案》，重點聚焦「完善法人治理結構、加強董事會建設」以及「全面推進職業經理人制度」兩方面尋求突破，以進一步激發上市公司發展動力和活力，提升內外市場競爭力。
除此以外，集團對於上市公司，積極支持和鼓勵開展以「限制性股票」「股票期權」「股票增值權」為主的股權類中長期激勵試點；對於非上市公司，則以《張江辦法》為主要依據，因企制宜開展股權激勵或分紅激勵；對處於完全競爭、高度市場化、專業化領域的企業，結合行業和企業自身特點，創新激勵方式。
上海儀電所屬一家科技型企業雲海萬邦進行了員工持股試點改革。推行員工持股計劃後，雲海萬邦發展勢頭良好，政務雲、智慧政務等方面的業務均取得較好的發展，在諸如上海市及多個區縣電子政務雲、徐匯政務大廳人工智慧知識庫項目等一系列標誌性項目中得到認可。原有參與員工持股的核心員工，均被提拔為部門總經理、業務總監、項目經理等，其他骨幹成員均成為帶領多位新員工的小組負責人，有效實現了激勵員工、保持骨幹隊伍穩定的目標。
儀電集團在所屬證券企業推行了「1+3」市場化考核激勵制度改革，對公司行政經營班子全體高管，分別從營業收入、淨利潤、淨資產收益率（ROE）和成本管理能力等指標進行考核。企業的高管在這考核的4年任期內年薪由「基薪+風險激勵金」組成。4年的考核指標被分解為年度指標，儀電集團每年對其進行預期考核。在此基礎上，儀電集團對該企業的幹部管理制度進行深化改革，適度放權，公司經營管理實行董事會領導下的總經理負責制。在此背景下，該企業著手開展了職級體系改革，逐步在全公司範圍內建立業績導向、能上能下的市場化MD職級體系。
儀電集團制定《關於加快系統科技人才培養的實施意見》，對一般科技人員、關鍵科技人員及領軍科技人員，實行分類管理。健全科技人員引進、挖掘及培養管理體系，夯實集團領軍科技人員儲備。同時，優化科研人員職級體系，打破傳統、單一的職業生涯發展瓶頸，建立專門的技術職級管理機制，並與企業績效考核評價體系及薪酬福利激勵分配製度相結合，充分調動科研人員的積極性，激發創新活力。