（本文根據智綱智庫上海中心策劃事業部部長、智綱商學院執行院長胡江川於智綱會戰略講堂分享整理而成。）
大家好，今天分享一個關於戰略選擇的話題。今年可以看到全球經濟形勢比較低迷，美國大幅度的加大了對中國的遏制力度，中央經濟工作會議也多次強調，現在處於百年未有之大變局下。
在全球性的金融危機十年以後，我們可以看到金融風險正在慢慢積累，大規模、遍及世界的金融危機可能再次到來。從2018年末公布的各項宏觀經濟數據看，我們國家已經從滯脹進入到了通縮階段，而通縮是經濟下行的一個典型標誌。
2019年這種滯後效應會逐步的顯現，各條戰線上的同志，應該會更明顯的體會到這種感覺。
在這種未來不明、變化叢生的形勢下，其實也正是周期布局的絕佳機遇，是低成本選擇新領域，打造新增量的好時候。基於此，我想從幾個方面跟大家聊一聊。
第一，戰略增量到底是什麼東西？
第二，有哪幾種核心的路徑來選擇戰略增量，特別是在整個環境比較混沌的狀況之下?
第三，關於戰略增量的規律性總結，它的選擇要因時、因地、因人，要特別把握企業的生命周期。
一、戰略增量究竟是什麼？
首先戰略增量不是績效增量，而是質量增長；不是份額擴大，而是格局擴張。所以本質上是一種新業務、新領域、新模具的構架，它幫助企業在擴張的階段實現超常規發展，在轉型和衰退的階段，存量即將碰觸天花板的時候，實現新價值增長，以避免衰退的這樣一種力量。
戰略增量有四個要點，第一是講階段。企業的生命周期曲線分為創業期、成長期、迅速擴張期、最後達到頂峰的時候，要麼衰退死亡，要麼找到新的價值增長點，重新進入到新一輪曲線中。
戰略增量一定不是存在於創始期和成長期，這兩個階段的企業首先需要的是聚焦。而在企業的擴張期、轉型或者衰退期，戰略增量會大量湧現，因為企業發展規模上去了，對需求的深度滿足帶來了邊際效應的遞減，這個時候就需要及時尋找新的價值增長點，基於前期成長階段積累的資源能力，結合新技術和新策略去擁抱變化，開掘潛在的新用戶，同時滿足現有用戶的新需求。
例1 奇 瑞
從數據上看，2017年奇瑞國內全年銷量55萬多輛，在全國車企排名第十四，而在國產品牌裡面也只是排名第四，距離第三的長城，有40萬輛的差距。這已經不僅僅是量，而是質的差距了。
但是你會發現，在2008年的時候，奇瑞還是國產第一品牌，不管是從量上還是從營業收入、乃至利潤上，它都是國產排名第一的絕對老大。這失落的十年到底發生什麼，讓奇瑞錯失了十年的汽車發展黃金期，從第一集團的國產品牌老大衰退到第二集團的一個普通國產車企。
回首創業期，奇瑞的成功經驗也很簡單，它賺第一桶金的時候就是多產品線、多品牌、低價格。所以在第一個十年的時候掙錢太容易了，那時候國內的汽車消費市場剛剛起步，車只是代步工具，還沒有涉及到講究外觀、講究營銷策略，只要價格低，產品多就可以，所以奇瑞採取的策略就是短平快，並據此賺了大錢。奇瑞的產品線鋪的最多的時候，同時研發項目高達140多個，每年35億人民幣的研發費用，這消耗掉了奇瑞過多利潤。
在2008年以後，奇瑞又面臨一個絕佳的調整期，那時已經到了必須要轉型尋找戰略增量的時候。在全球經濟不景氣的影響下，中國汽車銷量陡然降到了6.7%，奇瑞的利潤也由2007年的14.3億，暴跌到3.14億，而當年奇瑞獲得的政府補貼是4.7億元，也就是說，2008年，奇瑞已經陷入虧損之中。奇瑞的高研發成本投入、「多養孩子好打架」的粗放經營方式，成了企業進一步發展的瓶頸。但是因為又有了一輪國產補貼，所以它又退回去了。
奇瑞當時認為自己的核心能力就是技術優勢。它的技術確實非常牛，當國產汽車普遍受制於發動機技術時，早在2007年，奇瑞就已經向汽車巨頭菲亞特出口發動機。2017年，奇瑞更是推出了熱效率高達37.1%的第三代發動機，這款發動機不僅可以比肩德國大眾的主流發動機，甚至與本田十代思域上的1.5T發動機相比，熱效率也只有不到1%的差距，目前很多自主品牌的發動機熱效率還在32%左右徘徊，奇瑞是中國唯一一個國產的，能夠出口發動機給老外的企業。
但有技術，卻未必有銷量。在汽車的外觀配置、內飾舒適、品質感、品牌營銷等各方面，除了技術很多都是短板。巔峰期的到來就預示著衰退，奇瑞在那一年的整個戰略的失誤，包括布局失誤、產品線收購、品牌多元化、走高端化等等，錯過那個點以後到現在都沒緩過來。現在奇瑞的創業董事長尹同躍又回來重新當CEO，他是否能抓到中國汽車業發展的下一波浪潮，現在尚不可知。但這絕對是他必須要做出第二次重要的戰略增量選擇的時候了。
第二是講前瞻性。就是說瞄準的增量，是不是具備高成長性？高成長性有兩個要素。第一個，在技術路線上，是不是未來主流的趨勢；第二個，市場上的需求，哪些沒有被滿足？高成長性一定是大資源投入，在3到5年以後才會逐步成熟的技術路線，然後去滿足市場沒有被發掘出來的潛在需求。
例2 京 東 方
京東方在2017年的時候940個億的營收，淨利潤75個億，但依然沒有達到天花板。當初還是北京電子管廠的京東方，核心業務是真空電晶體。但是王東升在當時通過前沿的共性技術和對比全球範圍的研究發現，未來的顯示技術主線就是半導體技術代替真空管技術。
那么半導體技術裡邊，比如說選擇液晶還是選擇等離子？他通過對日本、韓國還有美國企業在這個領域的研究，認為一定要選擇液晶技術。確定技術路線後，就從TFT-LCD這個全球面板產能過剩的時候，收購了韓國現代底下的一條產線，開始了京東方的崛起之路。
現在，他又從LCD跳躍到OLED這個領域，在這個逆周期產能過剩的時候，低價布局產能和產線。同時他做了一個很重要的戰略抉擇，就是從小屏幕到大屏幕，從大屏幕到高清屏幕，包括全面發光屏、曲面屏等等，都是他對未來市場需求的判斷來選擇的，符合未來發展三到五年甚至十年的技術路線，大筆投入、不計代價。
同時為了平滑現有傳統存量的面板周期，再次選擇由半導體領域進入到物聯網領域。他認為將晶片顯示器件和內容功能硬體和諧的組成一起，就變成了一個新的價值創造系統。根據這個，他又把公司劃為顯示器事業部、智慧系統事業部和健康服務事業部。在2017年財報顯示，顯示器依然佔據86%左右的營收貢獻，但是智慧系統和健康服務這兩大事業部也在逐步貢獻新的營收。這就是完全新的增量，基於戰略增量的選擇，選擇了非常高成長性的領域。
所以這個案例就是說一定要講究前瞻，講究高成長性，高成長性的判斷是從技術和市場兩個領域舉證去思考的，而且一定要是提前布局。
第三是講收益性，就是財務表現。財務表現需要和高成長性結合考慮，正如波斯頓矩陣一樣，如果財務表現好，又有高成長性，那當仁不讓要聚焦全部核心資源去打造這塊業務；如果有高成長性，但是財務表現不好，這時就要堅持發展，但不一定投入那麼大資源。
典型的高成長性業務，一般是相對前沿的技術路線，然後市場一般又還沒被發掘出潛在需求，這樣財務表現一定是不好的。所以說這裡有一個逐步漸進的過程，就是現有的需求如何能被更好地滿足，那麼就採用核心技術優勢進行一定的改造，去滿足這個需求，這樣既符合高成長性，也符合好的財務表現，在製造業裡這是非常通用的做法。
第四是講格局，就是企業選擇了戰略增量以後，是否能夠增強所在行業、所在產業領域裡的價值鏈的影響力。
例3 戴 森
戴森是一個典型的用高維存在降維打擊的模式，它一直追求的就是企業不斷通過選擇新的戰略增量，去提升在行業裡的格局度，從而改造並影響這個行業。
2017年創始人詹姆斯·戴森宣布進入到電動汽車領域。目前團隊成員已超過400人，計劃2020年上市，在這個項目上準備投資20億英鎊。
那麼戴森之前靠什麼起家的呢？工業級別的鼓風機技術。後來以此技術研發了真空吸塵器、吹風機、捲髮棒，一系列的黑科技小家電，基本上都重新定義了所在行業。
它整體選擇的戰略增量是通過全新的技術介入、通過非常好的工業設計、通過長期不斷的堅持投入，然後重新定義新品類。而且戴森一直在開發固態電池技術、數碼馬達系統、流體動力學系統等等這些非常前沿的技術領域裡邊高強度的投入。這些技術的突破和儲備會支撐它高維存在打擊低維行業。
所以企業對這個產業、對這個行業的影響，不管是開發新品類、帶來了新模式，還是讓需求發生了顛覆式變化，這都是在增加格局。
以上就是基於戰略增量的四點考慮。那麼企業如何去選擇戰略增量呢？這裡有兩種核心的模式，一種是在核心能力主導下的關聯增量選擇，另一種是需求洞察主導下的非關聯增量選擇。
二、核心能力主導下的關聯增量選擇
核心能力主導下的關聯增量選擇就是說企業通過核心價值去發散構建新增量，發掘現有用戶或潛在用戶的新需求，同時去調整組織架構來適應新增量，一般最後會從規模經濟進入到範圍經濟。
這裡邊有幾個重要的判斷基準。首先企業一定要重新提煉自己的核心能力，而不是核心業務，是不是具備門檻效應。比如像富士、3M等都是倚靠核心能力構建去不斷發展變遷核心業務的。
例4 富 士
2000年以前，富士一半業務是影像事業，就是膠片，利潤的2/3也是來源於此。這個業務當時全世界只有它和柯達兩大巨頭，但是彩色膠捲的全球需求在2000年達到峰值以後，因為數位相機的出現，一下子就跌到了谷底，以每年20~30%的速度下滑。到2010年以後，市場也萎縮到原來就是相當於原來的10%。
而在2018年，富士的營業額是219億美金，利潤19億美金，它已經完全靠新的核心能力發展，新的戰略增量成功翻身了。它在數碼影像、醫療健康和高性能材料領域有著出色的表現，這些都是它的核心能力衍生出的新核心業務。但是柯達就在這個裡面死掉了，因為它沒有重新提煉核心能力來提前選擇增量布局。
富士當時是怎麼考慮的呢？首先它提煉出的核心能力一個是在顯示領域，一個是在材料領域；其次它根據這個核心能力去發展，選擇了高成長性的戰略增量。這些高成長性的新領域，不僅現在擁有競爭力，未來也能保持競爭力，並有能力持續的投入資源，推動這些技術的進步，從而獲取更大的市場份額。最後在液晶顯示器中的功能性材料TAC膜，它佔有全球市場份額的70%，包括在醫療系統等等，這些都是通過它核心能力去延展出來。
第二個是判斷核心存量業務是不是已經接近了天花板？比如說像格力當時選擇新能源，就是判斷自己的存量業務已經到了天花板。
第三個是現有的組織架構是不是適應新增量的加入。一般來講，在企業擴張階段，甚至到了轉型和衰退的階段，如果有新戰略增量的加入，必須要進行組織架構的改變。要麼是大事業部制或者事業群制，要麼是非常扁平化的內部創業機制。
例5 比 亞 迪
選擇戰略增量的方向應該圍繞核心能力去拓展，比亞迪就是在選擇戰略增量方向上非常具有代表性的案例。
王傳福是安徽無為人，2002年帶領比亞迪在港交所上市，做到了國內手機電池的第一供應商，而且他在這個勞動密集型產業裡幹出了40%的毛利率，這也說明他在電池技術這個領域裡邊有核心能力。王傳福本身是一個超級技術狂，自己學的也是電池，後來幹的也是電池。
但從2003年起，他就發現電池要進入到天花板，於是馬上進入到和它上下遊相關的手機零部件。進入手機零部件以後，他馬上招兵買馬，推出一系列屏幕、鏡頭模塊、軟性電路板等等業務，幾乎覆蓋了所有的手機零部件。王傳福的個性就是這樣，基本上進入新的行業，就全產業鏈布局，進而順理成章的開展了手機組裝的業務。
所以07年手機零部件這個增量業務收入達到了92億人民幣左右，佔到整體營收的43%，等於說是再造了一個比亞迪。後來他把這個業務分拆在香港上市，叫比亞迪電子，到現在也是集團非常重要的一個模塊。不過王傳福發現企業的核心能力還是在電池領域，但是手機電池這個領域已經快接近天花板，而在哪裡又能夠尋找到新的無限增長空間呢？
於是他選擇了新能源車領域。為了進軍新能源電動車，他買了秦川汽車，接著發展的是磷酸鐵鋰電池，也是那個時候市場上最成熟的新能源電池。圍繞著電池這個核心能力，他又進入到雲軌，一種新型的軌道交通產品，而且電池依舊是核心部件。比亞迪為了做這些事情採用了事業群制，目前有五大事業群。
所以比亞迪是典型的圍繞核心能力的邏輯來選擇戰略增量的企業，但是需要企業有非常好的市場預判能力，而預判能力來源於對行業的深度洞察，來源於對當時共性技術的一種學習能力。
總結比亞迪選擇戰略增量思考點：
1.基本原則。不賺錢不做，不進紅海市場，所有業務均是提前布局，搶吃第一口螃蟹，所有看的都是至少三五年以後的事。
2.存量業務相關領域，進入門檻最低，增量市場、新技術、配套。看好手機，看好汽車對於動力電池的帶動，看好新能源趨勢下現代軌交的新發展路徑。
3.對於製造業企業，提前把握技術、市場趨勢，提前預判，提前布局。2003年想到，2014年才出成果，背後是對於技術路線和趨勢的把握，成與敗等風來，有很好的存量業務支撐，不慌。
4.所以到最後會發現，比亞迪做的這幾個板塊都是有很強的關聯度。上遊電子元器件、中遊製備、下遊應用市場，所有領域均在自己手裡。
三、 需求洞察主導下的非關聯增量選擇
核心能力主導的關聯增量選擇是一種從內到外的思考方式，而需求洞察主導下的非關聯增量選擇是一種從外到內的思考方式，它並不基於自身核心能力的拓展，而是基於用戶和需求的重新認知，創新產品和服務的品類，基於此企業存在的目的就是為用戶創造價值。
當企業發現了一個全新的領域，具備高成長性，具備前瞻性，甚至具備好的財務表現，為了持續的為用戶創造價值發展新能力，最終一般都會形成生態經濟的發展模式，所以這裡邊也有三個核心要點。
第一點，一般企業在轉型或衰退期的時候會進行非關聯增量的布局，通過新的需求，換一種思維方式去思考，能夠避免企業提前進入衰退，甚至轉型成功，找到新的價值點。
因為發展到這個階段，企業在傳統的自有業務領域裡面基本很難找到新的價值增長點，甚至都已經過度去滿足現有用戶的一些需求，做了很多偽需求的產品。所以說這個時候應該跳出來思考，基於技術路線和商業模式的變化，去發現新的潛在需求。
例6 格 力
董明珠在選擇珠海銀隆這個戰略增量的時候就是非常正確的。因為格力當時發展已經到了一個必須要轉型的階段，必須要去找到新的價值增長點的時候，那麼從家電這個領域來講，她看不到新的增長動力，於是就跳出行業，發現了新能源汽車。
董明珠選擇了鈦酸鋰電池的技術路線。她進入時期非常早，圈佔地盤也非常快速，在全國大概八個城市都建立了生產廠。在當時所有的發展新能源電池裡面，鈦酸鋰這個技術路線具備最高的安全性、穩定性、充電快，然後耐低溫、耐高溫，唯一的問題就是密度太低，續航能力太差，但是可以通過後續研發進行其他的彌補。所以說她選擇進這個領域，是要和傳統家用車進行錯位競爭，一下子搶到一個新的藍海市場，而且搶的非常迅速。下一步格力還要進軍燃料電池、半導體行業。
所以可以看到，企業的轉型在天花板時期、衰退期這個階段進行布局，一定是基於更廣泛的技術路線和商業模模式變化的一種思考。所以在進入新領域時，一定要搞清楚新的技術路線到底是怎麼來的，這樣的話才能夠毫不猶豫堅定地去投入，並且能夠取得一席之地。
第二點，非關聯性的戰略增量一般和現有的核心能力是不一致的。格力在發展新能源汽車之前，也沒有造車經驗，也沒有製造新能源電池的能力，但是它發現這個高成長領域，於是去發展這種能力，所以它平滑存量行業的周期，避免提前進入衰退。
例7 漢 能
漢能集團李河君最開始在中關村賣電子元器件，然後做了礦泉水，又做了房地產，賺完一桶金以後，用三年時間，1995年開始考慮就進軍實業，做了國內第一個民營水電站。
後來2009年開始進軍光伏產業。這兩個行業其實都是新能源領域，但是這兩個領域又是完全不同行業。那麼他前後投入到800多億在光伏產業裡面，而且他2009年一進去的時候，就完全選擇了當時很不成熟的薄膜太陽能，提前十年步局，待薄膜太陽能技術突破，搭建了一套柔性薄膜太陽能產品的完整技術路線體系。
之前我們和漢能也接觸比較多，聽他們具體講過產業化的路徑，我覺得還是非常成功的，我認為它具備了在這條產線上，在這個技術領域裡面的核心裝備的自主設計，還有製造能力，漢能從技術到製造產業化都完成了。
到2017年5月份，國家明確指出不再對傳統的分布式晶體矽的太陽能設備進行補貼，同時進一步降低傳統玻璃基光伏這個行業的補貼強度，所以整個行業一下子就玩完了，而這個時候漢能的這個薄膜太陽能就應運而生了。現在全球範圍內，漢能的產品是供不應求，它現在也是成為了座上賓，香餑餑。
從這個角度看，當企業不具備非關聯性增量裡面的核心能力時，要想方設法去發展這個能力，但前提一定是要超前、專心的去考量，不然的話在成熟的領域裡邊，企業還沒投入，就已經被領域內其他企業超越。
在發展新的核心能力時，一定要等待這個窗口期，一般都是3到5年，甚至是長達十年之久。
第三點，非關聯性的戰略增量通常的都會走向生態經濟，通過跨界整合走向多元複合一體的生態經濟。
例8 攜 程
攜程在2018年12月最新出臺的戰略就是從平臺賦能走向生態經濟。它從傳統的規模經濟走到範圍經濟，圍繞旅遊行業，要做全球最大的旅遊出行平臺。
從最開始的酒店加機票，到民宿、景區門票，再到接送機、定製遊、網約導遊、高鐵遊、汽車票、遊輪等等，它不斷通過新的業務線，激活新的增長點，不過這些業務基本上在之前都是他自己發展的。
等到現在，攜程要實現客戶和所有旅遊企業的精準高效對接，所以就提出了平臺賦能戰略，要和全行業的夥伴來共享OTA平臺，包括旅遊消費增長的收益、資源連接的開放態度。
之前攜程一直被詬病的是壟斷性的發展，那麼現在他把平臺放開，讓大家都進來賺錢，這是它在轉型期間的一個最重要的一個戰略選擇。它連接起來大量的需求，資源方形成了正反饋的循環。攜程把航空公司、酒店、目的地政府、旅行社、加盟門店等等，所有在這個業態上的生態鏈的參與者，都放到平臺上，能讓他們賺到錢，能讓他們從小開到大，發揮網絡平臺效應，這就走到了一個新的戰略格局上。
四、 路徑選擇判斷
企業生命周期的不同階段，選擇不同的戰略增量方式，最後會導致不同的發展。比如是發展生態的經濟，還是發展成為範圍經濟，又或者僅僅是規模經濟。那麼企業應該如何進行選擇判斷呢？其實就是王志綱老師講的尊重人性，尊重常識，最後順應規律。
這個規律是什麼呢？第一個是因時因地因人。
因時就是說要提前3到5年的判斷選擇的技術路線和對於需求的挖掘。這個判斷的能力一定是來源於更廣泛的視野和對行業內、行業外走勢的認知。
因地就是說對所處的環境、所在的市場要有清晰的了解。
因人就是指老闆的特點，對風險的承受度、對前瞻性判斷的來源、對市場的格局。
比如格力的董明珠就屬於非常有前瞻性而且非常激進的企業家，會開拓全新的市場；而美的方洪波是一個非常穩重的企業家，會選擇成熟的市場進入。但是我們不能說孰優孰劣，只能說是根據自己企業的特徵和企業的文化，還有老闆自己的特質，確定選擇不同的戰略增量。
這裡還要說一下企業生命周期，大家一定要高度的重視，這個常識的理論非常有用的。那麼四個階段，創業期、成長期、擴張期、轉型和衰退期。企業興盛衰退都是循環往復的，大家之前都有看過《基業長青》這本書，後來《從優秀到卓越》到《選擇卓越》，書的作者吉姆·柯林斯很有意思，他剛開始一直研究企業生存的事情，而沒有研究死亡的事。但是後來他發現這個世界上沒有所謂的基業常青的企業，所有基業常青的企業都是要麼死去，要麼換地重生。所以他就研究如何避免企業過早的死亡。所以說大家一定要對於企業的生命周期多關注多了解，並實時的去判斷自己企業發展的階段。
最後在今年整體經濟形勢各方面都不好的情況下，我想把南方周末2019年新年獻詞分享給大家：
「敢於直面人生，感受人生波折的苦樂，經受經濟周期的考驗，承受社會潮汐的衝擊，這不是絕世英雄小說般的故事，這是每一位用雙手、用頭腦為自己和家人編織幸福生活的普通人本然的生活狀態。在這個意義上，每一個這樣的你，都是英雄。」
所以我們在座的各位企業家，應該來講2019年可能會更難受，但是一定要相信越是市場處在孤立的時候，就是最有機會做出戰略增量選擇的時候，做出前瞻性布局的時候。