任正非43歲開始創業，一手把山寨公司變成了震驚世界的科技王國，同時開創了依法治企的先河。最讓老闆和管理者傾慕的是，華為公司的狼性精神。他的管理思想總是閃著質樸而又非常實用的火花，有人稱之為中國真正的商業思想家。
一，任正非的戰略觀
1，不要在一些非戰略機會點上計較，否則局部利益牽制了戰略競爭力量。
2，戰略決策關乎方向。方向錯誤，速度越快越容易翻車。
3，要學會在非戰略目標上，拒絕客戶的需求，專心致志地做好一款產品。
二，任正非的決策觀
1，不是擁有資源的人來指揮戰爭，誰來呼喚炮火，就該讓聽得見炮聲的人來決策。
2，決策的時候，不能只把寶押在一個上面，因為做產品只選擇其中一種考慮，風險太大。
3，很多企業之所以失敗，不是因為機會少，而是因為機會太多。,
三，任正非的管理觀
1，職業化管理，指的是解決企業內部問題要靠「法治」而非「人治」。
2，管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在裡面自由流。管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。
3，華為的每個部門都要有狼狼組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精於算計的狼。
四，任正非的文化觀,
1，如果價值評價體系不正確的話，那我們的導向體系就錯了，我們公司就永遠發展不起來。
2，管理的本質一直沒有變，而真正拿不走學不會又是企業核心競爭力的，只有企業文化。
3，世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。
五，任正非的權責觀
1，凡事都匯報請示，導致辦事效率低下。
2，確定「對事負責」是整個系統改進工作中一項非常重要的制度，如果不能實現這一點，華為的前途將令人擔憂。
3，事事請示，層層上報，實際是在推卸責任與擔子，把風險與困難都甩給上司，自己當甩手掌柜，不敢承擔責任的表現。
六，任正非的授權觀
1，權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理，高層實行委員會制。
2，也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。
3，授權不是分權，授出去的是決策權，保留下來的是監督權。
七，任正非的競爭觀
1，只有以儘可能少的成本，創造儘可能多的價值，企業在競爭中才能立足。
2，只有瞄準業界最佳才有生存的餘地。
3，我們的戰略是以一當十，我們的戰術是以十當一，這是我們戰勝敵人的根本法則之一。
八，任正非的成本觀
1，管理中最難的是成本控制。該花的錢一分不能少花，不該花的錢一分不能多花。
2，要活下去，就一定要提高效率和控制成本。
3，沒有科學合理的成本控制方法，企業就處在生死關頭。
業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題？
傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
工作量 = 產值 + 價值
薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給予大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合伙人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合伙人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合伙人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合伙人可分為兩種方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經營成果；
2.項目合伙人制：僅針對核心業務或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；
3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合伙人後，我們根據合伙人的貢獻結果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用「底薪+提成」的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。