懂得如何平衡和取捨，是管理者一生的必修課。
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時刻以身作則
人生的第一個管理問題：員工能力不如你，這是經常會遇到的挑戰。
當你把一件事交給員工來做的時候，你總覺得處理得不好，怎麼能弄成這個樣子？
放著，我來。
一旦你說出這4個字，你依然沒有跳出個人貢獻者的思維定式，無法躍升至合格的管理者。
我第一次從員工到經理，開始管人的時候，當時我的領導給了我特別大的震撼。
他做了這麼1件事。
有一次我們參與了一個很重要的活動，活動結束之後，要寫一份報告，寄往美國。
第一次接觸這麼重要的活動報告，我特別緊張。
我小心翼翼把這個全英文的報告寫完之後，用長長一封電子郵件寄給了我的老闆。
然後，我的老闆只做了1件事。
他在我的報告上不斷標註。不斷駁回。
這個地方我認為哪裡不對，那個地方哪裡不對。
這些老闆直接改，很快，對吧？
但他就是給我提意見，而且就是不動手。
我沒辦法，我就只能改。一遍又一遍無休止地改。
改完這一撥之後，我特地在郵件的標題裡面加上一個V2，就表示這是第二版，Version2。
然後又寄回去，我說我改完了，您....看一下。
然後他就坐在他的小房間裡面，我在我的那個座位上。
他看完之後，搖了搖頭，繼續在鍵盤上敲擊數下。
改完之後又迅速寄回來給我。
然後又給我提了很多的意見，很多批註，但就是隻字不改。
我特彆氣憤。
接著又在他的標註之下繼續改，然後他又改。
就這麼你來我往，改來改去，改來改去。
我已經記不得大概到底改了多少，反正改了非常非常多的版。
我們是從下班時間開始改的，一直改到第二天早上7:00點...
最後早上七點鐘他終於說：
嗯，可以了。
那一刻，我覺得這是世界上最動聽的4個字。
今天我再想起來，我真的特別特別感激當時的領導。
為什麼？因為他其實花了跟我同樣的時間。
從效率的角度來說，他幫我改一遍是最省時間的，但是他就是不改。
他不改的目的什麼？就是要幫助我成長。
只有我自己真正搞懂了這件事情，我才能真正幫他去做在這方面的事，他才能成為一個管理者。
我認為，這才是一個真正的優秀管理者。
很多的管理者，總是忍不住出手，沒法「眼睜睜地看著下屬把事情搞砸」。
無法把自己從一個執行者，躍升至管理者。
再講一個故事。
創業酵母創始人張麗俊老師人生第一次在阿里巴巴管團隊的時候，帶了15個小員工，在此之前，她原來是一個老師，並非熟稔管理之道。
結果也確實很慘，所管理的團隊，一個半月都沒出過一單。
這15個下屬就寫了一張A4紙，聯名上書說要fire掉她這個管理者。
吐槽這個管理者簡直.....
這封殺氣騰騰的「聯名信」最後被遞送到了高層的手上。
但當時她的領導找她談話，卻是這樣說的：
麗俊（Cherry），有人反饋你做得不好，但我認為這是我的責任，因為我沒有輔導你。
第一，從明天開始，每天早上你拿筆記本過來，寫清楚今天要幹什麼事情，為什麼要做，打算怎麼做，我來輔導你；第二，每天晚上你要有一個良好的工作習慣，做完的事情打勾，今日事今日畢；第三，在任何公眾場合，我都會支持你。
然後，在各大場合，這位領導每次都會說：
今天麗俊（Cherry）就是你們的管理，如果你們有人反對她，請你離開，我不會讓（Cherry）離開。
多年以後，已經從主管做到區域經理、大區經理、總經理的Cherry，回想起17年前，15個下屬聯名上書的那個遙遠的下午，那種恨不得鑽地洞的心情以及領導的處理方式，依然會心存感激。
在以後的日子，她便用同樣的方法，輔導自己的下屬。
什麼是優秀管理者的「以身作則」？
這就是。
—2 —
考核過程，而非考核結果
很多從大公司出來準備創業的人都特別喜歡講一句話：
我以後創業了，絕對不能向大公司這樣管理團隊。
員工想買個東西，不僅需要申請，還需要部門經理同意，還要上報財務經理甚至總經理批准。
如果公司再大點，還要有專門的採購部，專門負責尋找公司要買的各種各樣的東西。甚至會辦招標會，向社會公布說我們要採購一批東西，向全社會詢問誰有興趣向我們供貨。
報價結束後，公司內部還會有個評委會對3家公司進行打分，看看各家的信譽怎麼樣，產品怎麼樣，技術怎麼樣等等。
打分完畢後再報給公司的副總經理、副總裁去審批，超過一定金額，可能還要上報總經理審批....
決策流程太複雜，審批流程太長，還是幾十人的小團隊好，效率特別高。
但是，總有一天，你會從幾十人發展到幾百人、上千人。
這時候，你就會發現，對幾十人的懷念，不過是對童年的期許罷了。
當你從18歲，一直到20歲，30歲的時候，你再懷念10歲的無憂無慮，也知道不可能回去了。
大公司面臨的問題，當你成長起來的那一天，你依然會面對。
所有管理者一定要做一件事：
「戰略流程化，流程工具化。然後分設不同部門，設立KPI。」
為什麼呢？難道創業早期不用分嗎？
一個初創的小公司，也許還不知道怎麼分KPI，部門怎麼劃分，怎麼去考核。
一旦走到成熟期的時候，就必須要經歷這個過程：「從考核結果變為考核過程。」
考核過程？難道不是一切以結果為導向嗎？
很多人痛恨考核過程，覺得要考核結果。
考核結果是對的，但是考核結果會有個問題。
結果一旦塵埃落地，便再無挽回的可能。
你只有回到結果沒有發生的「現在進行時態」，考核結果沒有發生之前的那個過程，你才有機會影響那個還尚未發生的 」果」。
比如管理一個項目的生命周期，全年分有日報、周報、月報、季度報、半年報、年報。
將項目執行過程的顆粒度切細，遇見問題，及時溝通調整策略，才不會到全年結束時，對結果的發生無法挽回。
真正優秀的管理者，對外協作顆粒度可以精準計算顆粒度、分解到每個動作，懂得考核過程，而非結果。
—3 —
只有當時平衡的決定
沒有完美的決定
一個優秀的管理者，還要有一個能力。
一定要明白這個世界上只有相對好的決定，只有當時平衡的決定，沒有完美的決定。
舉個例子：微軟技術支持部門，要接受來自客戶的產品質詢。
怎麼考核團隊的工作？微軟設計了三個指標：
A、解決每個問題的時間。這是員工自己記錄的；
B、解決問題的個數；
C、有效工作總時間。這個數字，就是A和B的乘積。
A越短越好，這代表技術能力；B越多越好，這代表工作量；
C越長越好，這代表努力程度。比如，有的員工為了展現技術能力，用2小時解決問題，他記錄成1小時。
但因為A x B得出的C，他的有效工作總時間就會減半，顯得很不努力。
有的員工為了展現努力程度，工作8小時，想顯得工作了16小時。
A x B = C，因此，他必須把用2小時解決的問題，記錄成4小時。
但這樣就顯得他的技術能力不行，解決問題時間比同事長很多。
這三個指標的平衡性，幾乎杜絕了技術支持員工，只關注一點、偏廢其他的可能性。
真正的優秀的管理者，都懂得如何平衡和取捨。
最後的話
公司裡的文化與制度，對應社會上的道德與法律。
管理10人，100人，和1000人是不一樣的。
管理10人需要身先士卒，帶著兄弟們奮勇殺敵，同吃同住，用你的個人魅力大呼一聲：兄弟們，跟我上！
管理100人就不行了。你看不到每一個人，因此你需要制度。
什麼情況下應該做什麼事情，如果做了，得到什麼，沒做怎麼懲罰。
「幹好了，有獎勵！」，於是公司井然有序。
管1000人又不一樣了，制度的漏洞凸顯、個人魅力無法到達。
於是要靠文化：「我高興，我願意」，大家齊心協力。
共同的文化是由內而外的原動力，良好的制度是由外而內的約束力，個人的魅力是由我而你的感染力。
管理者不是魔術師，不能憑空創造奇蹟。
所有的決定都帶有傾向性、個人判斷、價值觀以及各種實際情況限制。
你需要平衡每一個要素，懂得取捨，懂得妥協，然後找到最適合當下情況的選擇。
所以說管理是一門藝術，是一門平衡的藝術。
懂得如何平衡和取捨，是管理者一生的必修課。