華為的一位骨幹人員提出離職，任正非多次懇勸他留下來，結果都以失敗告終，任正非只好死心，卻遲遲不同意他的離職申請。
眼看著這位骨幹人員的離職申請一天天不通過，很多人都覺得任正非有些莫名其妙：員工不願意留下，遲遲不通過離職申請，難道還能硬留不成？
最後，任正非在過了12月31日後同意了那位骨幹人員的離職申請。原因是華為規定：在每年12月31日前離職的員工一律不能夠得到年終獎。
而任正非通過遲遲不同意離職申請的方式，讓那位骨幹拿到了200萬年終獎之後才離職。
任正非的做法從人力資源管理的角度來看，叫做離職管理。而良好的離職管理吸引了大量的人才走進華為，也深深地贏得了員工的心。
一、做好離職管理的意義
從人力資源管理角度來看，離職管理是企業對人才「選用育留」的最後一環，也是重要的一環，留人的成功與否直接決定著前三個環節是否有效。
我們來看一下各個工齡段的離職原因：
3個月以內離職，入職適應期，與HR關係較大。（對應招聘問題）
3-6個月離職，入職調整期，與上級領導關係較大。（對應管人和用人問題）
1-3年離職，與個人的晉升通道和發展平臺關係較大。（對應人才培育問題）
3-5年離職，職業倦怠期。（對應職業規劃問題）
做好離職管理，對人才「選」、「用」、「育」進行診斷，有利於及時改進不足之處，改善留人措施，從而達到留人目的。比如及時調整招聘策略，豐富員工文化生活，拓寬職業晉升通道等等。
離職管理之所以重要，關係著企業的成本問題，維護好員工留任比招聘一個新員工更划算。一個成熟的員工需要以下成本：
招聘人均成本 ≈ 招聘人員時間成本+相關渠道費用+間接費用+面試官時間成本+機會成本
培訓成本=培訓費用+時間精力成本+機會成本
同時離職管理也是企業文化的體現，做得好能夠在同行業中樹立人力資源管理的形象，能為以後吸引高級人才打下基礎。
正如前文所述，任正非通過良好的離職管理，為華為在業內樹立了一個尊重員工、以員工利益為重的形象，吸引了大量人才。
二、企業如何應對員工離職
1.密切關注員工離職前的徵兆
徵兆一：對同事和領導的態度會有變化
一種是示好型。可能你會發現這個同事對每個人都比以前熱情，你去請教他一些問題，他也會根熱心地幫助你。甚至是之前跟某位同事發生過矛盾也會想辦法解開或緩和。他這樣做無非是要離職了，搞好關係對以後的工作有好處。另外，你和他現在已經不存在競爭關係，有些東西告訴你也無妨。
另一種是無所謂型。反正要離職了，以後跟大家也沒關係了，想怎麼樣就怎麼樣，「誰讓我不爽，我也讓他不爽」。如果說以前遇到問題還會忍讓，現在態度會比較強硬，會當面懟回去。開始抱怨，說同事或公司壞話，部門的一些聚會也不再參加，跟同事關係變淡。
徵兆二：工作上會有變化
對工作不上心。你會發現這個人平時很負責任，但是在到現在做什麼事都不積極，因為他的重心已經不在這裡，只要不出差錯怎麼都OK。
比如你的領導要辭職了，你會感覺他近段時間比較寬容，你給他匯報方案時，他會讓你自行拿捏，你的報表出錯會指出來，但是不再嚴厲地批評你，沒以前愛加班了，也不再督促你們加班。
領導開始把他手頭上的活慢慢分給其他同事，他不僅表現得很淡定，還特別配合。
HR開始給這個部門招人，別人都在議論，他則表現得雲淡風輕，好像事情跟他無關。
請假次數變多，特別是這個人平時基本不請假的，突然有段時間請假頻繁，經常是半天假，有可能他是去面試了。
徵兆三：對公司的態度會有變化
如果這個同事平時就對公司有些怨言的話，他要離職時很可能會抱怨公司這不好那不好，說別的公司怎麼怎麼好，會跟其他同事大倒苦水。
當談論公司的一些信息時，他會比較客觀，甚至給人一種局外人的感覺。
還有些人是事不關己，高高掛起，不參與談論。
徵兆四：刷新簡歷
HR在網上看到他刷新簡歷，旁敲側擊打探離職流程，有可能要離職。
其實只要你平時用心觀察，那些將要離職的同事他們的徵兆還是很明顯的。
2.做好離職面談
清華大學著名管理學教授寧向東說過：「當員工提出離職後，一定要像招聘新人一樣進行離職面談。
最好根據他們的能力、在職表現和未來發展路向，決定是由哪一級進行談話，一般是先由他的上級來談話，然後轉人力資源部門談話。
離職面談能維護雙方關係。通過離職面談，起到挽留核心員工的目的，對於一些被公司辭退的員工，以及對公司不滿的員工，可以緩和他對公司的敵對意識，防止他做出對公司不利的事情。
離職面談還有一個重要作用，了解離職原因，調查員工滿意度，以便對做得不好的地方進行改進，完善留人措施。一般情況下，在坦誠溝通時，一個即將離開的員工是有可能把對公司的看法，包括在職時不敢講的負面看法講出來的。這些往往都是公司的不足甚至陰暗面的曝光，有利於公司日後的改進和提高。
總之離職面談的目的是：留住想留下的人，留不住人則留心。通過離職面談，也體現公司對員工的尊重，保持對離職員工的好聚好散。（附《離職面談表》）
3.對離職員工綜合評定，進行人才調配
有一部分員工，他們並不是真的想離職，而是自身或公司的一些客觀變化，導致他們無法繼續在原崗位做下去。比如很認可公司的文化，認可領導的管理方式，但就是對這個職位沒興趣，或者是不適合這個職位，他本身的素質不錯，如果就這樣離職太可惜，所以本著儘可能不浪費人才的選擇，建議在公司範圍內調配合適崗位，優先調配，再談離職。
公司的別墅項目新招了一批置業顧問，2周後銷售經理打電話跟人力資源部說需要退回兩人，原因是大領導覺得身高不達標，且綜合氣質不適合別墅項目。
待那兩個置業顧問到人力資源部後，由我跟他們面談，他倆都表示不想離職，希望公司能再給個機會。別墅項目的用人要求一向高於其他類型的項目，他倆能通過兩輪面試進入別墅項目證明素質是不錯的。於是我重新梳理了一遍各個項目的招聘計劃，發現有一個普通住宅項目有用人需求，跟該項目銷售經理溝通好，並徵得倆人同意後，將他倆調入普通住宅項目。
事實證明這個舉措是對的，他倆順利通過試工期，一個月後順利開單，經理反饋努力、有衝勁、學習能力強。再往後的每個月他倆業績都很優秀，其中一個在一年後晉升了主管。
可以想像如果人力資源部當初沒有對即將離職的員工進行綜合評定再次調配，那麼公司不僅損失了2名可用之才，還得勞心勞力額外招聘2名員工。
可見離職員工進行綜合評定，有利於人才的合理利用。
4.建立人才庫，定期跟蹤離職員工的去向和成長，以便在適當的時機再次合作。
對離職員工進行再次合作往往比招聘新人的效果好得多。因為他們認同公司的企業文化，熟悉同事領導的處事風格，可以省去適應期、磨合期。另外他們熟悉自己公司的業務流程，還可以用跳槽後的經歷對原先不適合的地方加以改進；
其次，員工選擇再回到公司一般都已經過深思熟慮，忠誠度也會較高，並且公司對他相對知根知底，用起來放心。
而對離職員工的維護成本也相對較低，只需定期進行回訪，保持良好的關係，讓他們感覺到公司的溫情。
例如前幾天在網上看到一個帖子，一個公司的hr建了一個400多人的離職群。
例如美國斯普林特公司(Sprint)會在公司重大周年慶典時，邀請離去的人才來參加，讓他們與老同事重逢，分享企業成功的喜悅。
當公司急缺人才時，可以先從離職人才簡歷庫中搜索，進行溝通，邀請他們再次回公司任職。
BAIN&CO國際顧問公司全球執行董事湯姆·蒂爾尼說：「人員流失並非壞事!我們吸引了最優秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。應該在他們離職之後繼續與他們保持聯繫，把他們變成擁護者、客戶或者商業夥伴。」
其實離職員工也是公司的一筆財富，當你努力打造對離職員工的好時，側面帶動你在行業裡的口碑，你得到的回報絕對非常之高。
5.做好工作交接，結清工資
從公司角度看，順暢地交接工作不僅能為公司有效沉澱資料，也能為公司規避潛在的安全隱患；從團隊角度，不僅能清晰地交接文檔能迅速幫助下一人上手業務，減少溝通成本，為公司節省人力物力。可見交接工作對公司有多重要。
不耍心機，不刁難，協助離職員工做好交接，能幫助離職員工儘快脫離舊團隊，避免團隊受到不良情緒影響。權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。
另外，順利地做好工作交接，也是對離職員工最後的溫情，他們也會感念公司的好，俗話說：「做人留一線，日後好相見」，可以為日後能再次合作打下良好的基礎。
朋友是公司的策劃經理離職了，因為新公司計劃有變，提前了入職時間，於是他跟總監商量，看能不能提前離職。總監二話沒說，讓他把工作交接給策劃主管，等招到人以後再由策劃主管交接給新人。然後讓財務把工資、社保、公積金都結清，並感謝了他這些年為公司做的貢獻，朋友特別感激。
兩年後前公司競標一個項目，而我這位朋友正好是該項目負責人之一，給前公司提供了一些便利，最終促使前公司競標成功。
結語：
離職管理作為人力資源管理中關鍵的一環，它能檢驗企業在每一環的運用是否有成效，對提升企業綜合管理水平有指導意義。如果我們在做人力資源管理時能夠善始善終，那麼企業的實力也將會更上一個臺階。