來源丨銳問 Record（ID：tigerrecord）
作者丨林波
編輯丨周欣
「便利店的長期價值，在於用算法來優化和覆蓋營運中的一切」。在近期參與高瓴資本張磊的一次關於長期價值的直播對話中，便利蜂創始人莊辰超說了這段話。
莊辰超，更為人所知的身份，是去哪兒網的聯合創始人、CEO。2015年，攜程併購去哪兒後，莊辰超出走。2016年，成立便利蜂。
便利蜂品牌，走過不少彎路。比如做共享單車、無人貨架，都失敗了。只有便利店項目，勢頭正勁。一位便利蜂店長對《銳問》頗為得意地說，「全家開到2000家用了七年，便利蜂兩年多時間就開了1600家，不是一個打法。」
01 狂飆突進，資本燃燒
北京被稱為「便利店荒漠」。
近些年如131、鄰家、全時等便利店品牌，在這片土地的拓展相繼失敗。而在北京紮根二十年的好鄰居便利店，2018年開始擴張，但因成本等因素，又關停了一些未盈利的門店，規模一直保持在300家左右。
除了租金成本高，面積大、少商鋪等固有因素外，也與政策和市場環境「不夠友好」相關。好鄰居CEO陶冶告訴《銳問》，17年「疏解人口」、治理「開牆打洞」等政策，客觀上也對便利店的市場和數量造成影響。
作為對比，便利蜂在北京已經擁有超過500家門店。這是一份難得的成績。
傳統便利店是一門資本化率低，資本積累相對緩慢的生意。根據中國連鎖經營協會《2020年中國便利店發展報告》報告，單店日均銷售額約5297元，同比增長約4%；二線城市典型便利店淨利率僅有5%。便利蜂的打法則是網際網路模式。
（據透露，累計融資達15億美元）
多數便利店在擴張時，採取加盟模式。便利蜂則完全自營。
單店投入堪稱財大氣粗。有便利店資深人士吳萌曾對《中國經營報》分析，一家門店的裝修、設備至少在60萬元左右；一位北京便利店資深高管則表示，單店投入應該在100萬左右。
《銳問》調研後發現，便利蜂在人力、設備、租金等方面的投入，明顯高於同行。設備如烤箱，進口牌10萬元/臺，國產牌3-5萬元/臺；咖啡機，7-8萬元/臺。單店店員數則與營業額掛鈎。以日營業額2萬-3萬元，4-5個員工的情況舉例：
薪資標準，月工作167小時以內，拿固定底薪，3000元左右；167-200小時，28元/小時；工作200小時以上，38元/小時（2018年底取消了這一項）；提成，按日營業額計算。最高一檔是「日營業額5萬」，店長每月提成可達2萬。
據悉，相似的選址、銷售額規模下，便利蜂店長能拿到1萬元左右收入，而711隻有一半。
一位天津店長告訴《銳問》，早期品牌推廣階段，便利蜂還採取了燒錢租商業樓的策略。「便利蜂在天津』CBD』的一個商業樓租了四層，共一千多平，但單店營業額只有3000-4000元/天，還比不上日租金，一年起碼虧50-100萬。」據其透露，目前天津有五百多家門店，真正盈利的不超過三分之一。
目前官方消息稱，北京地區門店已經實現盈利。
02 核心是算法，和711的方法論
便利蜂有一定成績，莊辰超把它歸功於算法，但細究之下，內核還是711的方法論。
這些方法論，基本可以從日本711創始人鈴木敏文《7-Eleven經營秘籍》中找到：
打造自有品牌。2007年，711推出自有品牌 Seven Premium，零售額佔比超四分之一。便利蜂也打造了「蜂質選」，從一開始僅有三四個SKU，到如今上百個SKU，從飲料到打火機，幾乎涵蓋各個品類；
門店個性化。2014年，711獨立運營店鋪改革，創立了以店長為核心，建立滿足地區商圈內固有消費者需求的個店經營模式。便利蜂在熱食上「快速創新，快速迭代」、電子標籤的應用均吸取了這一點；
算法，加人的經驗。711的策略是將訂貨決策權下放至兼職和小時工，員工會通過銷售終端（POS）提前掌握前一天的數據，去年同期的數據，同天氣下的數據，作為預測參考數據。
在很多方面，便利蜂都參考了711。而和711相比，這家新型網際網路公司更重視算法和快速迭代。這一點體現在SKU迭代、內部人事考核等各個方面。
熱食「迭代」：熱食是便利店的核心競爭力，擁有高毛利、銷售佔比高的特點。便利蜂有專門的食品研發部門及自有中央廚房。一般每周二上一個新的關東煮品類，每周三上一個新的熱菜，每周四上一個新餡料的包子，根據單店銷售情況，決定相關品類的去留。
電子價籤：一般一個便利店，有200-300個SKU使用電子價籤，主要是麵包、飯糰、酸奶等日配品。系統會根據昨日同期庫存、當日銷售情況動態打折，以高效消化庫存。通過這些手段，做到「千店千面」的狀態。
電子標籤
在便利蜂內部，有1500-2000人的技術團隊。一位前便利蜂研發告訴《銳問》，便利蜂大部分內部系統都是自研的，也有專門的架構部門在做升級維護。
在便利蜂內部，非常強調數學邏輯能力。2019年初，公司爆出「要求員工參加數學考試，考試不及格的都開除」的新聞。莊辰超的回應是，「便利店業務每天都需要大量基於數學邏輯評估的小決策。數學邏輯不好，績效很難達成預期。」
這種快速迭代的情況下，也對店長和店員提出了更高的需求。
便利蜂門店店長一般會開雙周會，每雙周就有一個大迭代。內部學習溝通軟體幾乎每天都會發SOP，作為學習任務，有專門部門進行考核。「我們運營部老大說過，如果一個店長趕上迭代高峰沒有上班，可能幾天後就跟不上了」，一位內部人士說道。
此外，便利蜂還會選擇若干顧客作為神秘顧客，讓他們前往門店體驗，並給服務打分。以「微笑服務」為例，最開始還包含「露幾顆牙」這樣的需求，到後期迭代到只需說「謝謝」即可。「很多店長因為這個因素離職」，一位便利店員工透露。但他也提到，員工可以通過調取錄像申訴。
綜合各項指標，最終門店會被分為ABC三等：如果拿到A，會擁有高提成等獎勵；拿到B，沒有獎勵或懲罰；連續兩個月拿到C，店長就要被淘汰。
03 依然不是一門好做的生意
寬窄創投創始合伙人潘金菊認為，便利店是不錯的生意。相比日益衰微的傳統大賣場或商城，便利店的一個長期優勢是「離年輕消費者更近，成本更低，電商、外賣、到家等網際網路打法均無法截流」。
並且她調研後發現，區域便利店品牌如浙江三江購物、山東家家悅兩家銷售額近百億元，均為上市公司，股價表現可觀。
從大的市場環境來看。在日本和臺灣，每兩千人一家便利店。但在北京、上海，這個數字為8889和3769。在國內，711、羅森、全家等日本便利店巨頭進入市場十多年，因選址、盈利目標比較苛刻，到2019年底，規模也還在2000-3000家門店。規模最大的品牌美宜佳，門店數量在2萬左右，但主要在南方。
因看好未來發展，近些年市場玩家在增多。2018年，蘇寧小店曾號稱「三年開5000家」，不久前開放加盟，稱「3年內加盟10000家」；與此同時，京東便利店、天貓小店也都號稱要開上百萬個。
但這門生意，沒有想像中那麼容易。
與一般雜貨店不同，便利店核心特點在於深度管理，一套涵蓋熱食、冷食、百貨等服務範圍的供應配送體系，精細化的經營管理流程；此外，便是通過數位化手段，提升每一環節的效率。
莊辰超沒有零售背景，其最早創立的去哪兒網，是中國最大的旅遊搜尋引擎。便利蜂的高速擴張，主要基於他所說的，「用算法來優化和覆蓋整個便利店營運中的一切」。
自助點餐與自助付款
目前調研情況來看，算法參與深度仍然不夠。自動補貨準確度仍然較差，需要人為修正SKU。為此，便利蜂相關部門經常會通過門店調研的方式，優化自動訂貨。每周六，便利蜂會給門店新的商品陳列圖。而且有專門的檢查部門，檢查包括位置和商品，商品和價籤是否準確。但對於缺乏經驗的門店，很容易出錯。
簡而言之，目前各個環節，仍需要較多的人為幹預。而店長的經驗等素質指標，還是區別不同門店經營效果的關鍵指標。據《銳問》了解，在便利蜂，90後當店長甚至地區負責人的情況並不少見。如便利蜂宣稱，「只需45天-6個月，就可以培養一個店長」。
——如何在快速擴張和門店管理，算法迭代和用戶體驗之間取得平衡，對於行業玩家而言，還是提出了很大的挑戰。
比如京東天貓，只是把品牌授權出去，把以前那些傳統的「夫妻店」作為簡單的出貨渠道。蘇寧小店也低估了這門生意，2018年上半年虧損2.96億，2019上半年虧損22.13億，2019年下半年開始，蘇寧小店直接被剝離出財報。截至今年6月底，蘇寧小店數量已經從高峰時期的4508個縮減到1835個。
據悉，蘇寧小店的單店成本在50萬元-100萬左右。但實際投入和產出並不匹配，不少人認為它們其實是「百元日商店」。某資深行業主編對《銳問》分析認為，蘇寧小店開的太快了，供應鏈和管理都沒有跟上。
一位資深人士在接受《銳問》採訪時認為，和711等老牌便利店相比較，這些新型便利店始終還是欠缺一些人情味。這一點不僅體現在店員與用戶的溝通之上，還體現在選品等層面。「711的選品是有溫度的，會給你驚喜，這是運營團隊的洞察，不能完全用數位化手段來替代。」
羅馬非一日建成，711積累了五十多年的這套文化和管理經驗，要完全複製，也非一日之功。
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