來源：第一財經
原標題：盈利秒殺中國三大航，美國航司強在哪？ | 姍言兩語
最近，東方航空董事長劉紹勇在央視一臺節目上的發言，引起了業內的關注：「航空業也是全球競爭的市場，事實上中國市場的競爭比美國更慘烈，美國一個航線平均3個承運人，而中國一個航線超過7.5個承運人。」
儘管7.5個承運人的數據一度引發討論，但在經過了一系列破產保護、併購重組之後，美國的航空業的確形成了寡頭壟斷格局：三大全服務航空（達美航空、美國航空、美聯航）和低成本美西南航空佔據美國70%的市場份額，核心樞紐佔比超過60%。
另一個更值得關注的數據是，2018年，美國的航空公司淨利潤達到153億美元，中國的航空公司則是27億美元，其中達美航空、美西南、美聯航任意一家的淨利潤，都超過了我國國有三大航的淨利潤總和。
這樣的盈利差距，一方面與美國航空業的集中度不斷提高不無關係，另一方面也得益於美國航司近年來不斷增長的輔營收入。
與歐洲航司不同，北美四大航司的輔營收入70%以上來自常旅客運營，主要是將裡程出售給銀行，也就是將航空裡程轉化為信用卡積分。由於中美信用卡費率的差別，中國的航司可能無法像美國的航司一樣通過向銀行出售積分賺到那麼多輔營收入，但美國的航司的確也有不少值得我們借鑑之處。
首先是直擊乘客痛點的精細化運營。如今的航空業要「以乘客感受為中心」已經沒有什麼爭議，但能夠做到乘客滿意，直擊痛點，需要大量的調查、分析、測試，以及精細化運營的落地。
美聯航最近接收的全新CRJ550客機可以算一個例子。從外觀上看，這一機型與龐巴迪70座的CRJ700沒什麼兩樣，但客艙內飾卻是根據美聯航的要求特別定製的：10個商務艙座位、20個舒適經濟艙座位和20個普通經濟艙座位，比CRJ700少了20個座位，卻增加了4個頭等艙和更大的行李櫃，機上Wi-Fi，以及提供自助點心和飲料的頭等艙吧檯。
看起來已經接近一架私人飛機的配置了，美聯航卻希望將其用在商務客流較多的國內短途航點，初期主要執飛從芝加哥始發的15條航線，隨後將被投放到紐約紐瓦克和華盛頓樞紐。
這其實是美聯航通過對每年幾百萬份乘客調查反饋，進行統計分析做出的決定：在美國，的確有人流量不大，但含金量不小的細分市場。同樣的分析方法也用在了越來越細分的其他客艙產品。
另外，目前全球航空公司都在聚焦的數位化轉型。曾經使用過美聯航的app提前值機，不僅選座、升艙和航班信息一目了然，航班起飛前，app還會自動提示機型和登機口信息，甚至航班上哪些旅客升艙成功，哪些旅客還在候補都清晰可見，此外還可以隨時在app上看到自己託運行李的更新位置信息。
要做到這些，表面看只是app界面的一些更新，背後卻涉及運控、機務、地服等多個業務部門、數據以及信息化系統的無縫配合，甚至需要流程再造。
相比之下，國內航司的App這兩年也都在改進，功能上基本是在原有基礎上延伸上下遊「做加法」，但各項功能的實用性、人性化方面還有待商榷。旅客真正需要的是哪些解決出行痛點的服務？哪些產品是航司App相比其他第三方能獨家提供或有優勢的？還有不少探討的空間。
此外，美國航司的實用主義也體現在日常運營的各個層面。比如，他們的機上硬體遠沒有中東等航司豪華，機上服務也沒有亞洲航司熱情，相比於國內航司的「喜新厭舊」，美國航司的飛機機齡長也是出了名，不少航司被稱為「二手機專業戶」，而要把二手機飛出新飛機的效果，背後則需要強大的機務維護能力的支持。
不過，他們對員工卻一直捨得投入。「旅客擁有選擇的權利，這對我們來說意味著要提供最好的產品、最好的航線、最好的餐食以及服務最大的市場，但以上提到的所有『最好』，都需要建立在『最好的人』之上。「美聯航CEO 姆諾茲（OscarMunoz）曾這樣說，「美聯航對於員工的培養和投入，最終會向大家證明這才是最值得的與最好的投資，同時也能帶來最大的回報。」