當我們談論網上買菜時，我們談論的究竟是什麼需求？
是省去在菜市場挑挑撿撿的繁瑣，是當代社恐青年對討價還價的恐懼，還是懶得出門——這個最常見又最合理的原因？
對於這個問題，孫原多想了一層。
作為中國最大的手機生鮮超市每日優鮮合伙人及COO，在每日優鮮剛上線極速達時，孫原發現，很多用戶認為自己並沒有對速度這麼迫切的需求。次日達挺好，甚至兩日達也不是不能忍。但「用戶沒有感受到，可能代表他自己還不知道自己需要。」
最後，團隊堅定地選擇上線極速達，也就過了半個多月，每日優鮮的體量就開始飛速發展。用戶一旦體驗到「我想要立刻就能要到」的便利，就再也回不去了。某種意義上來說，洞察需求，有時除了超越常規，還要敢想敢做，領先用戶半步。
今天，我們一起來聽聽「每日優鮮」的故事，一個剛剛登上「2020福布斯中國最具創新力企業榜」公司的發展「內幕」。
Lily：請孫總先介紹一下自己和每日優鮮吧。
孫原：我是土生土長的中國人，在海外留過學，回國之後去了投行，再之後就去霸菱亞洲做PE投資，在2015年有了創業的想法。當時也見了不少天使投資人和創始團隊，後來遇到了每日優鮮的創始人徐正和曾斌。這兩位是我見過的比較頂尖的創始人，他們身上有著一家創業公司所需要的創始人的特徵——前瞻性的思考力和踏實。既能高瞻遠矚，又能腳踏實地，同時又具備操大盤、管理團隊，以及實質運營的經驗。2015年，我選擇加入每日優鮮。
我們大致經歷了兩個階段。第一階段是2015年-2016年，這兩年可以說是我們的0-1；第二階段是2017年-2019年，可以算是跑通0-1，進入到1-10的拓展。兩個階段大家忙的事也不太一樣，復盤0-1，我們把當時的歷程歸結為三個關鍵詞——認知、終局和布局。
首先是認知，從投資到創業有一個思維方式的變化。投資人非常善於總結和歸納，做投資的時候會看幾百個項目，從不同項目中總結出行業規律，然後看創始人特徵、組織規律、業務模式等等，最後做判斷題和選擇題。創業的時候就發現，更多是用演繹法在推演未來，我們無法用總結規律的方式去探知未來，我們也在用演繹的方式思考中國未來的零售，特別是生鮮零售這個領域。
從歸納方式看，很多品類都經歷了從低線上滲透率到高線上滲透率的發展，這就得出一個問題：是不是生鮮也能夠從低行業滲透率向高行業滲透率發展？
事實上很多人朝這個方向做了，後來發現這是不對的，單純為了做線上生鮮，不改變原有模式，然後用網際網路的方式做橋接，最後很多人都沒有做成。
我們當時看到的趨勢不太一樣。生鮮不僅是一個品類，它代表的是一種不太一樣的消費行為——是一種基於社區的消費行為，它和買衣服、買電腦的消費屬性不一樣，不能用同樣的方式解決賣生鮮的問題。想通這一層之後，我們就在想，如果買生鮮是一個社區行為，那它就要滿足社區零售的所有特徵，它必須離用戶足夠近，必須足夠便利，必須足夠快，一定要給用戶在體驗上有極致的不同，企業的模式也要帶來行業效率的極致不同，這才有可能沉澱和成就出一個新的商業模式。基於這樣的思考，我們去做了前置倉，用倉庫的方式重構了社區零售。
整個布局大概花了半年的時間，從北京的第一個倉庫開始，到鋪完整個北京大概用了3個月，一共建了25個倉，25個倉就可以覆蓋北京四環內的所有城區了，建倉效率是極高的。店面想要實現同樣的覆蓋率，大概需要10倍的數量級，這也體現出了倉的覆蓋效率。
這次探索之後，我們就進入到了模型的驗證。我們在11月份上線了第一版有極速達功能的App。當時行業內沒有人做前置倉這件事，我們並不知道這個需求是不是一定可以驗證正確，雖然邏輯上我們覺得它可以成立，但數據上沒有驗證。
當時我們做了用戶調研，結果並不友好，很多用戶覺得我好像沒有極速達的需求，京東次日達挺好的。但用戶沒有感受到，意味著他並不知道自己是否需要。那個時候我們就有這樣堅定的信念，我們第一版App本來有一個可選項，可以滑動選擇極速達，用戶可以做選擇題。但一旦你開放選擇題，就意味著你自己沒想明白它到底是不是用戶的剛需。在這一版App上線之前，內部有過一次激烈的討論，最終我們堅定地去掉了那個可選項，就迭代到了用戶直接定位，定位之後直接到家的版本。
最初上線的時候用戶不太習慣，怎麼剛下單門鈴就響了，他會有一個適應的過程。當時我們也有同學猶豫過，是不是要改回去，但還好我們當時堅持了下來，我們把文案和信息寫得更清楚，也就過了半個月、一個月，我們的整個體量就開始飛速發展，用戶體驗到了便利。
它解決了用戶從線下向線上遷移的最神奇的一點。本來覺得線下購買無非就是花兩個小時去趟店裡再回來，但是線上方式徹底讓用戶不用出門，這是一個更好的體驗。我們這樣一套物流體系，把整個包裝損耗都簡化了，和原本B2C次日達相比，成本降低2/3，在價格利益上也比原來更高。不僅讓用戶更加便利了，也節約了我們的成本。這種方式很快就激發了需求，我們在2015年下半年到2016年，一直在飛速發展。
創業一開始就要根據自己的認知演繹，通過當下的布局，讓你的腳步邁得更加堅定。不管是前期用戶調研的數據不友善，還是一開始上線遇到波折，最終都要堅定不移地走這條路，後續才會帶來這個模式的紅利。我們也在這個紅利窗口下，帶來第一波增長。
Lily：前置倉和物流都是燒錢的過程，由於布局全國並未在單城進行高密度覆蓋，每日優鮮不能保證一線城市以外的地方也實現北京四環的覆蓋密度，做不到兩小時達，這會不會給其他行業玩家拓維的機會？
孫原：這裡有一個誤區，事實上前置倉並不燒錢。燒錢是把錢花在了沒有長期價值的地方，但一個前置倉的成本投入很低，一個前置倉所需要的物業，從100平到300平不等，取決於你所覆蓋的區域的密度，以及那個區域需要的品類的豐富度，這是一個相對來說不大的選擇集。一個倉庫的投資，相對於一家店面來講省很多。你要做的是租到一個地方，房租是店面的1/3，倉庫只需要簡單的裝修和基建，主要就是理順水電和建冷庫。一個倉的裝修費用就是五六十萬，一平米不到1000塊錢，建10個倉的投入也不過是幾百萬，建倉並不是一個非常燒錢的投資。
中國的零售或者生鮮的縱深很長，前置倉模式代表的是一種更加極致的消費體驗，而比較便利的極致消費體驗不會一下子滲透到最九線。電商實現一線到九線的滲透，經歷了20年的時間，生鮮也一樣，它可能會比電商快，因為移動網際網路的滲透比之前快了，但也不會那麼快，前置倉作為一種面向未來的商業模式，在5年之內它都適合一、二、三線城市，再往下的四、五、六線城市有另外的模式去滲透。
四、五、六線城市還在走一、二、三線走過的路，從菜市場的零散的流通渠道逐漸在向店面效益整合發展，那是另外一套玩法。七、八、九線的縣鄉鎮就更不一樣了，它可能是另一個菜市場整體提效的過程。我們並不覺得整個中國的生鮮會是一個模式做全部，生鮮是基於社區的，一定會圍著社區的業態特徵去轉。
但我們覺得生鮮這個市場足夠大，它是一個萬億市場，做深、做透需要耐心，我們也給了自己足夠長的耐心。我們在不同城市也在布局不同的業態方式，在這個萬億市場裡，做大規模需要更長的時間去實現。
Lily：我發現在不同的地方下單，能買到的東西不一樣，每日優鮮如何判斷前置倉需要哪些SKU？
孫原：我們的前置倉現在大概有3000 SKU，大約有1500個前置倉，不同前置倉覆蓋的地方不一樣，我們是基於數據化系統在做庫存管理。這是我們從2016年開始就積累的數據，我們從第一天做前置倉就用了算法的方式在做整個SKU庫存的管理。每一個倉都會基於周圍的用戶特徵和購買習慣去匹配相應的SKU組合和數量，有些倉庫覆蓋居民區的範圍比較廣，它的食材佔比，蔬菜和肉類SKU的豐富度就會高。有些倉庫基於寫字樓周圍，零食、酒飲和休閒食品的佔比就會比較高。這種方式能夠做到千人千面、千倉千品，很好地以人為中心去匹配商品和服務。一方面，讓用戶能夠拿到自己想要的商品，另一方面，能夠有效地控制我們的管理成本。
Lily：全行業只有不到1%的生鮮電商是能夠賺錢的，導致生鮮電商領域公司提前退場的兩個主要因素，是冷鏈物流和成本失控。每日優鮮如何解決以上兩個痛點？
孫原：分兩點來說，第一是在這個層面上如何去做自己的核心競爭力，另一點就是精耕細作，兩點都有。
核心競爭力上，最大的抓手就是技術。我們能夠成長很快，借了移動網際網路和LT（Logistics Technology）技術的紅利。首先，我們有一個智慧物流體系，所有倉的庫存管理、路由管理和進銷存管理都是基於數據的，這樣就能更好地預判每一個倉庫的效率，也可以進一步做深、做透用戶群體，看哪些SKU是有效的，那我們就能繼續擴大它的子SKU線；哪些SKU是無效的，那就可以剔除掉；哪些倉庫庫存深，哪些倉庫存淺。智慧供應鏈的數據能夠讓我們把後臺商品的進銷存效率控制得很好，這使得我們的損耗一直以來都能控制在一個多點，這在行業內應該屬於比較高的水平。我們通過技術在控制整個商品流的損耗管理。
物流管理也使用了很多技術，包括大倉。大倉解決的是農產品的初加工，原本農產品初加工是在各個農業產地進行，普遍使用的是人工的方式。我們在大倉引入設備進行商品的篩選、處理、包裝，這樣就大大提高了整個商品從農產品到成品的包裝效率，減少了很多人力成本。
從物流端來講，整個路由規劃是和騰訊地圖合作，做了很多物流上的網絡優化，更高效地配置每一個配送員，以及從大倉到微倉的幹線物流。這其中用算法優化了很多的物流成本和路由規劃成本，我們的最後一公裡配送效率還是挺高的。這是我們用技術的方式在物流上面實現的提升。
另外，就是我們精耕細作的組織文化。我們的文化價值觀裡有一條是把錢當錢，要把每一分錢都花在該花的地方。首先，該賺的錢要賺到，我們的定價管理非常嚴格，不會隨意做補貼和低價銷售。所有定價都錨定當地零售商，線上實時對標，線下每周都會有市調，補貼的用戶分層也做得比較細緻。從定價上來說，我們該賺的合理利潤一定要賺到。
第二，該省的一定要省。從花錢的效率上來說，不管租倉、僱人，還是營銷，都是一分錢掰成兩分花。我們組織內部說零售就是撅著屁股撿鋼鏰的生意，必須得撅著屁股，必須得撿，一點都不能流出去，大家也會形成這樣共識。
我們曾經還聊過，到底是蹲在地上撿硬幣，還是撅著屁股撿鋼鏰？這是不一樣的。蹲在地上撿硬幣表示你的利潤比較集中，蹲著不用動，從那裡面摳出來就完了。但撅著屁股是需要比較高的移動性，因為你的鏈條很長，你需要從這頭撿到那頭，要保持撅屁股這個姿勢。這是大家形成的一個共識文化，我們的每一分錢都是這樣精細化地省出來的。
Lily：每日優鮮截止目前有八輪融資，你們帳上有很多現金，這些錢花在哪裡了？
孫原：我們有很大一部分是作為儲備，這也跟這幾年資本市場比較動蕩有關係，因為它越來越難預測了。我們幾次融資都是為了儲備糧草，廣積糧高築牆。另外我們也投入了很多在一些長期能力建設上，比如我們提高效率很重要的一點是技術，我們在技術上投入不低，現在我們的技術團隊差不多有500多人。
同時我們也做了很多技術基建的工作，比如物流系統。我們發現行業內的物流系統不適用於我們自己的倉庫，這些都需要我們從0去開發和突破。包括配送系統也一樣，因為我們送的是生鮮，他對時效性有要求，整個包裝都不同。前置倉也是一個新的模式，這些都要從0-1去做。整個技術上也投入了一些前瞻性的投資，這可能是比較大的一塊。
第二也承擔了一部分教育市場的職能，任何新事物在最初發展的時候，都需要教育第一批用戶，通過第一批用戶再帶動另外一批用戶的發展。因為我們是基於80後這一批用戶成長起來的，通過他們帶動上下兩代人。在教育用戶上，我們也投入了不少。
Lily：您後不後悔做生鮮？比如做3C可能會更賺錢。
孫原：不後悔。一家公司在創業初期最重要的0-1是想清楚認知、終局和布局。人生也一樣，在樹立自己事業的時候，也要想清楚認知、終局和布局。
首先是認識自己，自己到底有什麼長板，什麼短板，適不適合創業。還是要認清自己，適不適合做這樣一件艱苦的長期的創業，在過程中到底想要什麼。如果是為了賺快錢，那市場上有很多路，如果是想做一件長期有價值的事情，那選擇路徑就會不一樣。對我來說，我希望做能長期賦能的事情，能夠真的為這個國家，甚至這個世界帶來一些實質性的改變。
每日優鮮的利他之心就非常好，也是我真正想幹的事情。一方面對用戶來說，它讓用戶的生活更便利了。另一方面它連接了農業，我們幫助非常多上遊的農業生產者走出貧困，我們的扶貧成績也被《人民日報》、央視表彰了。
Lily：你們在做供應鏈的時候有哪些秘訣？如何保證產品的品質？
孫原：我們首先堅持的是精選。通常做電商的邏輯是做多，商品越多，用戶體驗越好，還能實現增長飛輪。但我們在研究生鮮這個品類的時候，發現用戶所需要的並不是很多。新一代消費者在生鮮購買上的成熟度較上一代來說是降低的，他不會去區分幾種玉米有什麼不同，他只需要知道這是玉米，好吃就行。把SKU做多就不是我們的選擇，在整個戰略選擇上，我們選擇了做精選，然後跟著消費者的需求走。
消費者需要零售商幫他做精選，因為一個是他不會挑，另一個是他不需要很高的豐富度。我們的戰略是，精選商品會匹配精選組織，我們的組織偏買手型，做水果的人，他一定具備產地經驗。我們的組織不管是哪個品類，人員構成都是有研發能力、生產能力的一批人，我們的組織是買手型，去幫助用戶精選商品。
第三就是管理體系和機制。我們的商品池是有規則的，我們叫商品9步法，從商品的開發、運作，到營銷都有一個嚴格的步驟，保證我們選進來的商品符合要求。我們公司任何一個人都沒有直接引薦商品權，包括老闆，都要經過採銷的同學，走嚴格的流程。
Lily：每日優鮮的模式是城市分選中心加社區前置倉，盒馬鮮生採用的是傳統商超+外賣+App的模式，您怎麼看待這兩種模式的優劣勢？
孫原：我們在選品上比盒馬低一點點，我們的對標基本上是永輝綠標這個層級。我們和中產超市定價差不多，但不會因為提供上門服務而產生額外的費用，主要通過優化供應鏈端來降價。
Lily：中產指的是一線城市還是二三線城市也都包含在這個策略裡？
孫原：一二三線。一線就是北上廣深，二線就是其他相對發達的城市，比如天津、杭州、蘇州，再下沉一點的話，就是武漢、太原、石家莊等等，我們不滲透四五六線。這是我們的目標客戶群和定價範圍。
我們和盒馬是模式上的不同，我們的核心邏輯是用社區倉代替社區店，把店租成本用來做了倉的最後一公裡配送，端到端的成本費用率是低於店的，大約低5-10個點。盒馬是在店的基礎上做了外賣，它既有店的成本，也有外賣的成本，我們的成本結構不一樣，因此他們的商品定價也會比我們略高，而且盒馬做的店面餐飲是我們不做的，這是模式的不同。
Lily：每日優鮮現在也面臨著增長上的挑戰，目前用戶也趨近飽和，是不是生鮮電商發展到一定程度之後，都會面臨這樣的問題？
孫原：我們現在沒有面臨用戶飽和帶來的增長問題和瓶頸，我們的增長節奏是自己在操盤和控制的，更多是看我們的節奏是什麼樣的。我們的增長不是線性增長，這也是我從投資到創業的一個感悟。以前做投資的時候，拉模型都是線性的，一條線拉到底，model做出來，感覺這業務就成了。實際創業之後，發現創業一定是有節奏的，一段時間內組織積澱比較厚，那就做一個狂奔，但也不能一路狂奔，過一段時間就要稍微緩一緩節奏，夯實一下團隊。因為在狂奔過程中一定會帶來大量招聘，很多地方我們也是撅著屁股撿鋼鏰，狂奔的過程中就會暴露出一些效率不高的地方，那就要把人才結構、人效問題錘得實一點。積澱又打厚了，然後再去增長，我們有在控制自己的節奏。
至於天花板的問題，國內生鮮市場有六七萬億，2017年線上規模大概是2%，到現在一線城市已經有百分之十幾了，整個中國未來預期大概有21%的滲透率規模，但也是一個大幾千億的市場，離天花板還遠得很。我們現在大概也就做到200億不到，市場確實太大了，離真正的飽和和滲透還比較遠。這件事來講還沒有瓶頸，更多的是我們自己的內在增長，要控制我們的增長節奏，不要拉扯得過快，要保持一個穩定的增速。
Lily：生鮮搬到線上是一件非常複雜的事情，包括倉儲、物流和用戶體驗都非常複雜。您覺得這個領域內最大的坑是什麼？
孫原：有一些挑戰是這個行業共有的。一個就是巨頭挑戰，體量小的時候感受不深，但在公司成長的過程中感受會越來越深。因為生鮮一定也是網際網路巨頭的必爭之地，消費品的前一輪PK已經結束了，「吃」可能是下一塊必爭之地。我們會有來自網際網路巨頭、線下傳統商超轉型的多方面競爭。
另外就是內部組織管理，因為我們也不是連續創業者，每走一步所面對的未來的組織管理、公共關係和社會責任，都是新的挑戰。這個過程中需要我們有很強的內生增長力，然後才有可能戰勝這些不確定性。
在做生鮮零售這件事情上最大的挑戰是第一公裡和最後一公裡。第一公裡是源頭，看的是商品夠不夠好。最後一公裡是用戶服務和體驗，有沒有把好的商品、好的服務、好的體驗送到用戶手上。
Lily：會員體系對於每日優鮮來說意味著什麼？
孫原：生鮮是一個高頻生意，高頻的核心一個是頻次購買高，一個是復購率要強。那麼如何讓用戶粘性變強？會員就是一個解決辦法。
我們的用戶增長底層邏輯是，好的用戶體驗會形成用戶粘性，粘性背後就形成口碑，口碑形成傳播，傳播帶來新用戶。
首先要夯實極致的體驗。我們做了非常多關於體驗的事情，讓資深用戶感受到他們確實能夠買到又好又快的東西。形成口碑之後，我們就做會員去提高粘性。我們看過很多會員模式，一個是類似Costco的年度會員，一個是類似視頻網站的連續包月會員，我們當時選擇了偏視頻網站模式的會員方式，因為我們覺得生鮮是輕決策，頻次大概就是一個月四五次，這樣的方式使得會員周期不用拉這麼長。大家的決策成本也很高，月度會員和季度會員可能會更合適，我們最初做了這樣的嘗試。最後發現，購買會員的用戶的留存率會提高三倍，我們就開始推這個會員模式。
事實證明這個模式也是可行的，很多電商都推出了會員，大家可以把它理解為一個權益套餐，就是把一些不確定的權益，打包成一個固定性承諾，然後用戶願意付一定的溢價去購買這樣一個固定性承諾。這個固定承諾可以是利益上的紅包券，可以是商品上的讓利，也可以是服務上的優惠，他的邏輯是這樣的。
Lily：Costco進中國後，開業當日出現大規模搶購，您怎麼看待這種現象？線下零售已經在中國唱衰多年，為什麼還會出現如此盛況？
孫原：零售還是看商品，Costco在商品供應鏈上有多年積累，確實積累了一些高性價比的商品，這是原本的零售供應鏈優勢的其中一次釋放。但在那一次搶購風波之後，也就趨於平淡了，這還要看Costco能否真的適應中國消費者的購買方式。
從整個零售上來說，不只商品在變，新零售是「六新」都在變。第一是「新人群」，原本的消費主力是70後為主，現在80、90後上升為主力軍，新人群的消費方式也和上一代人不一樣，不能用已有的方式去做這批人的生意。第二是「新技術」，移動互聯技術帶來了非常多的變化和改造。第三是「新渠道」，可以看到現在有了各種各樣的渠道，到家、到店模式都在變化，不同線的城市也產生了完全不一樣的變化趨勢。第四是「新供給」，新一代的生產者也在發生變化，新的鄉鎮企業的運營越來越具備規模化、品牌化和標準化的特徵，同時他們也在改造著上遊農業的方方面面。第五是「新組織」，現在的零售商組織不再是外企或者草根出身的那群人，他混合了很多不同背景的人。第六是「新資本」，不管是政府還是財團，各種各樣的資本力量也在攪動整個行業的格局。
「六新」之下，不單單是靠一個商品力就能夠一拳打到百拳開的。這是集合了新的商品供給，新的渠道模式，新的人群特徵，新的技術能力，新的組織方式和新的資本組合的一套組合拳。
Lily：讓中老年群體上網買菜還是很難的一件事，您認為中老年上網會不會成為一個趨勢？另外每日優鮮的用戶畫像有什麼有趣的特徵？
孫原：首先和5年前相比，中老年上網的滲透率一定是越來越高的，我們在自己生活中也能夠感受到，中老年網上買菜並不是不可能發生的事情。但這個滲透率確實沒有年輕人高，這還是習慣問題。任何品類的網上滲透，都是80後在帶動著上下兩代人，當時的淘寶也一樣，他們成為了這個行業吃螃蟹的人，然後帶動著自己的上下兩代成為網上的活躍者。我們看到現在我們的主力消費人群是年輕人偏多，老年人偏少，但是也看到老年人越來越多了。最早的時候我們的用戶的平均年齡是30歲不到，現在的平均年齡是35歲左右。
Lily：To C營銷是我們的主力增長方式嗎？
孫原：增長真正的核心點在於成了三波勢。最底層是這個商業模式的潛在用戶群體夠大，用戶有剛需，而且教育成本不高，這奠定了最底層的一個思想邏輯，我們的生意確實是用戶剛需，用戶本身會高頻使用，並且不太好被替代，除此之外，就看有沒有抓到紅利的能力。
我們增長的第一波借了微信公眾號的勢，主要是服務號內容和紅包裂變。2015年微信剛開始推紅包和服務號，那時候服務號粉絲非常便宜，大概兩毛錢一個，而且內容是最大的推動力，我們圍繞微信服務號，做了很多好內容和爆款商品，積累我們在服務號上的銷售，當時還做了很多紅包營銷。2015-2016年，這兩年基本是純靠微信生態做起來的，也就是服務號內容加上紅包裂變，這奠定了我們最開始的用戶增長邏輯，因為用戶體驗好，他們願意去傳播，我們又給了用戶一個紅包作為介質，人人都是我們的傳播者，這是第一波增長。
2016年下半年，我們開始做精準投放。那時候我看到今日頭條把整個效果投放的玩法做了一些改變，以前沒有那麼精準，可以看到他們在效果投放上的數據化能力已經很強了，我們就開始增強自己的數據化營銷能力。我們那時候招了很多專業人才來做數位化營銷，這為我們帶來了2016年年底到2017年的又一波增長。那時候是頭條系流量的窪地，當時效果投放一個新客的成本大概是二三十塊錢，現在越來越貴了。
2018年開始我們就借了小程序的力，乘著小程序的爆發期，做了很多基於小程序的玩法裂變和傳播。當時很多人對小程序有質疑，但我們覺得這個生態值得做，留存好不好完全看你的產品粘性如何，以及你後續能否用各種方式不斷喚醒它。我們堅持在做這件事情，2018年、2019年在小程序上花了很多功夫，也帶動了我們整個大盤的一個大的增量。
Lily：現在每日優鮮在線下商場或者寫字樓裡都有放置便利購櫃，您怎麼考慮便利購這個布局？
孫原：我們主營業務是前置倉極速達，圍繞主營業務也有上下延展的子業務，上遊供應鏈我們有供應鏈公司，下遊物流有物流公司，這是我們的上下遊。另外從業務線上講，我們也在圍繞一、二、三線重點做進場化的社區零售，會形成社區零售圍繞前置倉，建築物及零售圍繞櫃，這樣的一個零售網。柜子零售網就是布局在寫字樓內，包括社區的樓宇內，讓用戶不出樓層就能很便利地買到距離自己50米以內的東西。這是我們在智能柜上的規劃，現在我們已經進入到了2.0版本，我們上一代的一部分柜子是半智能，一部分柜子是不智能，現在我們已經基本上都改成了智能櫃。
智能櫃也分兩種，一種是我們現行的手機掃碼智能櫃，通過手機綁定，就能夠直接開櫃門拿東西，然後自動扣款。再往下就是3.0人臉識別智能櫃，目前也鋪了一部分，這是智能櫃的發展方向，我們覺得這是未來智慧零售的一種方式。
Lily：您覺得農業將來會有什麼變化的可能性嗎？比如通過算法讓每個蘋果都一樣大、一樣好吃。
孫原：首先中國的農業一定會變化，但是不會和其他國家的變化路徑一樣。然後可喜的是，我們的創始人團隊都有種地的經驗。徐正之前是聯想佳沃水果事業部的總經理，他就是種水果的。曾斌是水果事業部的銷售總經理，他就是賣水果的。李漾跟著徐正種水果，他之前是種藍莓的。我從小在農村長大，家裡本來就種地，大家多少都有感知，知道上遊種地是怎麼回事，所以不太會被上遊供應鏈忽悠。
中國農業會經歷一些不一樣的發展周期。從歷史的角度看，中國是一個農業古國，有幾千年的農耕文化，有其他國家完全不具備的歷史文化的底蘊和特徵。這和海洋文明不一樣，海洋文明體系下發展起來的農業，天然具有規模化的前提，因為他們的農業都是殖民地文化下的產物，殖民地就是籠一大片，然後跑馬圈地佔地為王，開始做大規模的生產，農業上遊都很集約，上遊的集約性帶來了流通鏈路的集約性，也帶來了零售商的集約性，美國和歐洲的零售商極其集中。
中國從前就是小農經濟，上遊極其碎片化，農業極其不規模化，小農經濟帶來了碎片化的流通渠道，也帶來了碎片化的零售商體系。寄希望於農業先去做規模化，然後再推動下遊供應鏈的改造，這不太現實。它是一個從下往上的改造過程，也就是流通商和渠道商先做到一定程度的集約化，再推動上遊去做改造。
我們現在也能看到一個很明顯的趨勢，下遊持採能力在增強，每日優鮮只是直採能力在增強的零售商代表之一，還有很多to B、to C的零售公司都在不斷地推動上遊的集約化建造。在這個過程中，也有越來越多的人回到農業，去做上遊農業的改造和集約化，現在上遊的集中程度和標準化程度也在逐漸增強。再過幾年，上遊供應鏈會比現在更好，為採一個蘋果奔跑全國的事情會變少，我們會越來越向海外的成熟供應鏈去發展。
（來源：GGV紀源資本）