梁建章出國趕考 - 專欄 - 創業邦

編者按：本文來源藍洞商業，作者郭朝飛，創業邦經授權轉載。

攜程CEO孫潔將一個檔案袋遞到沈南鵬手裡，打開袋子，沈南鵬嘴角上揚——攜程在美國上市的第一份文件，「那確實是讓人非常激動的時光。」

如今的沈南鵬，是紅杉資本全球執行合伙人，萬千創業者眼中的大金主。他第一次拿到這份文件是2003年，當時身在攜程，是公司聯合創始人兼CFO。也就是在那一年，他與梁建章、季琦、範敏將攜程送到美國納斯達克，攜程第一次亮相國際舞臺。

此後多年，雖然在美國上市，攜程一直都是一家地道的中國網際網路公司。2019年10月29日，攜程成立二十周年慶典現場，沈南鵬再次看到這份文件，梁建章扣動了加速攜程國際化的扳機。

國際化被梁建章定義為攜程G2戰略之一（另一個是Great Quality高品質），其野心不可謂不小，欲使攜程三年成為亞洲最大的國際旅遊企業，五年全球最大。目前，攜程國際業務收入佔總收入的35％以上，預計未來三到五年，這一比例將達到40%～50%。

現在梁建章一大半時間都在國外，這次不是去上學深造，也不是研究人口學，而是談生意。即便回到國內，與公司高管多半談的也是攜程國際化。

今年8月，攜程正式上線公務機包機業務。梁建章與孫潔對此饒有興趣，上線前，孫潔找來攜程通航項目負責人姬宇了解情況。9月，姬宇再次到上海總部，向梁建章與孫潔匯報進展。

「他們要求將公務機包機業務落到海外平臺，服務更多客戶。雖然沒有直接提出具體的時間表，但希望自己或朋友海外出行時，能在攜程體驗這項服務。」姬宇接受「藍洞商業」採訪時說。

梁建章的急切可見一斑。在攜程內部，國際化被稱為第三次創業，前兩次分別是攜程創立與轉型移動，第三創業決定著攜程的未來命運。

沒有捷徑

2018年年底，梁建章與孫潔前往印度，走訪當地企業，考察風土民情。他們最重要的一項任務是對印度最大的在線旅行公司MakeMyTrip進行摸底。早在2016年，攜程就通過可轉債以及公開購買股份成為MakeMyTrip的股東。

有了這次深入了解，梁建章拍板，「拿下MakeMyTrip」。

2019年4月26日晚間，攜程宣布與MakeMyTrip最大股東Naspers達成協議，將發行新股，交換Naspers所持有的MakeMyTrip股票。攜程將以一部分MakeMyTrip的普通股和B類普通股入股一家第三方投資基金。

四個月後，交易完成，Naspers擁有攜程約5.6%已發行普通股，攜程擁有MakeMyTrip的普通股和B類股份，佔MakeMyTrip總投票權的約49%，成為其最大股東。

值得一提的是，Naspers也是騰訊的最大股東，其從一家報紙出版商發展為網際網路與媒體集團，已有一百多年歷史，目前市值超過千億美元。

在攜程負責戰略投資的周世偉告訴「藍洞商業」，攜程是戰略投資者，Naspers更多是財務投資，Naspers認可攜程在資源、行業經驗等方面對MakeMyTrip有所幫助，也能創造更多價值。

另外，攜程是全球最大的OTA之一，正在全球布局，Naspers看好攜程，未來雙方會有更多互動合作，因此最終通過換股方式進行交易。

「投資MakeMyTrip是一個漸進的過程，從業務角度看，當下並不急迫，但從長遠戰略考慮非常重要。」周世偉分析，印度是人口大國，攜程看好印度市場，旅遊業有很大的增長空間。

如果將這筆投資放在攜程大規模國際化步伐下，則更容易理解，投資併購是攜程實現國際化的重要手段。MakeMyTrip之外，2016年12月，攜程以約14億英鎊的總價收購旅遊搜尋引擎天巡（Skyscanner），第二年又收購了美國社交旅遊網站 Trip.com。攜程還先後戰略投資北美兩大地接社海鷗假期和縱橫集團等。

相比MakeMyTrip，天巡、Trip.com已經與攜程深度融合。

一定程度上，天巡就像海外版的去哪兒，其2014年前後由PC轉型移動不利，陷入困境。攜程投資者關係負責人亓明軒向「藍洞商業」透露，當時國際國內有很多公司有意收購天巡，攜程報價並非最高，甚至都不算多，最終天巡還是選擇了攜程。最主要的原因是，攜程完成了移動轉型，有經驗和實力幫助天巡打破瓶頸。

2016年年底完成收購，2017年年初攜程即派出一個由技術與運營人員組成的小組前往天巡，幫其梳理、打通轉型的各個環節。起初，攜程預計需要半年到一年時間，最後四個月就完成任務，新的天巡移動版本上線。

攜程收購Trip.com「是一個偶然的機會」，甚至猶豫過，原因在於Trip.com體量很小，業務不多，當時的團隊做得很掙扎。但梁建章認為，這不是財務投資，也不是簡單的戰略投資，長遠來看，這個品牌對攜程很重要。

回過頭來看，梁建章的話就很容易理解。

如今，Trip.com是攜程的海外平臺，為了加速國際化，10月29日，梁建章宣布攜程的英文名稱由Ctrip.com International，Ltd.改為Trip.com Group Limited.，攜程在納斯達克的股票代號也將從CTRP變為TCOM。

攜程2019年第二季度財報顯示，Trip.com機票量連續第11個季度實現三位數的同比增長，酒店增長也在加速；天巡通過直接預訂業務保持健康發展勢頭，保持三位數增長。

孫潔表示，攜程非常高興看到Trip.com產生第一批直接預訂用戶，這證明了攜程本地品牌戰略的效率，而天巡則通過Trip.com在許多市場產生了巨大的協同效應。期望未來攜程可以在更多的國際市場上複製這樣的成功。

更具體的任務就落在了周世偉身上，他一個月會看上百個項目，當然絕大多數都會被否掉。

攜程海外投資有三大原則：第一，以旅遊項目為主，與攜程業務密切相關；第二，被投公司要有獨特性，在某個領域處於行業領先地位，第三，能對攜程現有業務或場景進行補充，帶來相關資源。

顯然，投資並不是一條捷徑。

自己跳下海

投資之外，攜程各業務線都在海外擴張，Trip.com是主陣地。用周世偉的話說，投資只是攜程國際化的一個輔助手段，更主要的是自己的業務跳下海。

2013年4月，熊星離開工作十幾年的Expedia，加入攜程。彼時，攜程與去哪兒正打得不可開交，尤其在機票領域，攜程處於下風。在熊星的參與下，攜程機票業務制定出「國內追平去哪兒，國際大幅領先」的競爭策略。

正是從那時起，攜程機票開始了較大規模的國際業務。

熊星在Expedia做了八年機票，一路做到研發總監，後來又轉去做酒店。對於機票國際化，熊星可謂「輕車熟路」。前期，攜程主要是學習Expedia，以前國內OTA主要是盯著中航信，攜程與國際其他幾家大GDS（全球分銷系統）合作，業務快速提升。

為了贏得戰爭，2015年初，攜程以超過1億美元的價格，收購英國在線廉價航空機票信息集成和直連預訂平臺Travelfusion。更大的意外在10個月之後，攜程、去哪兒宣布合併。至此，攜程技術力量得到加強，同時完成移動化轉型。數據顯示，2013～2016年，攜程國際機票實現了十倍增長。

如今，熊星已是攜程集團執行副總裁、機票及國際業務CEO，攜程也開始與國外航司直接合作，攜程計劃2019年在歐洲七個國家拿到相關牌照。

熊星解釋說，攜程在國際市場的出票量越來越大，國外航司要求直接合作，不希望中間有供應商。另外，如果直接與航司合作，也可以拿到更有競爭力的產品和價格。

攜程在大交通方面也多有嘗試。2019 年9月，攜程與百度地圖合作上線境外打車服務，該服務整合了Grab等境外打車平臺，為海外用戶提供境外租車、接送機、包車、打車約車四大服務，同時在司機交互界面配備在線翻譯功效。攜程方面的數據顯示，目前攜程境外打車覆蓋全球56個國家、886個城市。

對於OTA來說，與出行同等重要的是住宿。

攜程大住宿事業群CEO陳瑞亮告訴「藍洞商業」，他2015年3月加入攜程時，主要戰場還在國內。隨著攜程完成對去哪兒的投資，2016年攜程開始發力國際市場，中國人出境遊是第一步，以日韓、東南亞市場為主。

攜程面對的第一大問題是酒店庫存從哪裡來？

起初，與機票業務思路一致，攜程與境外供應商合作，尤其它的股東Booking集團提供了大量酒店庫存。然而，由於市場與文化差異，隨後攜程開始自建團隊，在海外做酒店直採。

攜程大住宿事業群酒店業務拓展部華北大區總監、青島分公司總經理張琨所在的部門主要負責韓國市場的團隊搭建與酒店採購。攜程在韓國實行本地化運營管理，首先招聘一個了解中國或者有中國留學經歷的韓國人，在攜程上海總部學習培訓之後，回到韓國負責具體業務，運營、銷售、管理等都是當地招聘人才。張琨和國內同事只是定期到韓國做業務指導。

張琨向「藍洞商業」描述，攜程韓國團隊像早期國內網際網路地推一樣，拿著地圖，一家一家酒店去拜訪、籤約、上線。起初，並沒有想像中那麼容易，當地行業對網際網路旅遊的認知程度不高，也不確定攜程能帶來什麼變化。攜程韓國團隊做了大量公關工作，包括協助酒店做促銷。

不到一年時間，攜程基本實現韓國境內酒店全覆蓋，那一年攜程成為韓國線上可預訂酒店最多的OTA，超過國際同行。

目前，攜程在全球超過20個國家和地區建起了自己的酒店採購團隊，日本、韓國、泰國是最成功的市場。

此外，攜程與全球超過300個目的地展開多樣化合作，旨在通過合作提高目的地旅遊產品質量，提升旅遊品牌的認知度。Trip.com目前提供19種語言的預訂服務，在愛丁堡、首爾和東京建立三大海外呼叫中心，為用戶提供7x24的服務支持。

仍需補課

雖然有投資和自營兩隻手，攜程國際化仍然處於早期階段。

對中國企業來說，國際化從來都不是坦途，甚至失敗者眾、成功者寡。梁建章提出的三年亞洲最大，五年全球最大並不容易，攜程仍需補課，其與國際公司Expedia、Booking等依然存在差距。

出海這幾年，陳瑞亮感覺到，海外酒店模式、數據量遠比國內複雜，與Expedia、Booking合作之後，攜程學習到了很多新理念和技術體系，攜程的系統和運營有了明顯提升。

比如給酒店提供的e-booking系統，攜程與Booking的產品功能上差別不大，但Booking的工作非常細緻，儘量把商戶費力度降到最低。比如填一個表格信息，內容可能非常多，攜程需要一次性全部填完才能使用系統，往往到一半商戶就煩了；Booking的做法是先讓商戶填一些必選信息，其他可以摺疊，系統使用起來之後再慢慢補充。

「類似這些東西都是跟Booking學，這只是在產品層面，還有其他很多細節。」陳瑞亮坦承。

在熊星看來，攜程國際化最大的挑戰在於，3萬名攜程員工90%沒有國際化背景，缺乏國際視野，最基本的可能是英語不太好，需要引導所有攜程員工找到自己的定位，更好地用國際標準服務好全球用戶。

對此，幾年前孫潔就開始在攜程內部推動員工學習英語。攜程為員工購買英語課程，專門設置帶薪考試假，支持員工考託福、託業。雖然對於成績沒有硬性規定，很多人下班還是會自主學英語，到攜程大學pro的APP裡打卡。

張琨承認，部分一線員工對於國際化的認知並非一步到位。2017年，集團層面提出人才化、國際化和技術化，大家的解讀很淺顯，國際化就是要懂英語，人才化是要高學歷，技術化是每個人都要懂點技術，人人都是產品經理。

隨著一些同事被派到海外，甚至自己直接參與韓國、泰國市場項目，張琨才開始認識到攜程國際化到底要幹什麼。

要做一家世界公司，僅在內部培養人才是遠遠不夠的。

攜程在內部討論過，到底什麼樣的人是國際化人才。語言是基本的硬性要求，但遠不止於此，應該對不同文化有強烈的好奇心，又足夠開放和包容。

比如，攜程認為北美是技術和產品人才的高地，應該加大引入的力度。今年6月攜程在美國矽谷組織了一個兩百多人的交流會，當時梁建章、孫潔以及攜程CFO，酒店、機票等業務高管悉數到場。

10月，作為攜程聯合創始人、董事局主席的梁建章又現身復旦大學，在校園招聘會上延攬人才。

梁建章稱，攜程的全球化還要做很多努力, 「雖然現階段攜程各品牌App都很強大，但是只有70%~80%的功能能夠變成英文、日文、韓文等多語言，有相當一部分功能還在打磨，要把它變成全球化提供給全球的客戶。」

攜程發起了新戰爭。

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