「管理就是決策。」
—— 希爾伯特·西蒙
教育創業者日常最重要的管理行為之一，就是快速決策，並保證這個決策是有效的。在實際管理工作中，最大的失誤往往就來自於決策的錯誤。
不同的場合，決策的方法也不同。
比如，很多人認為武斷的決策（獨斷式決策）是錯誤的，但在某些情況下，這種決策方式可能反而是最有效的。
想要選對適合的決策方法、做出有效的決策，重點在於我們要知道決策有效的評估標準是什麼。
今天我們結合幾種企業常見的決策場合，來聊一聊。
在文章「理性決策的7個關鍵步驟」中，我詳細介紹了理性決策的7個步驟，目的是幫助大家認識到，一旦這些步驟成為你的思維習慣，你也就具有了理性決策的能力。
在現實情境中，複雜和不可預測的環境讓決策難度不斷增大，加之危機帶來的時間壓力，要求管理者必須有能力快速作出反應。
很多時候，決策對速度的要求比質量更高。
如何快速決策，並保證決策有效？這需要我們知道，在何種情況下採用何種決策方式比較合適。
以下五種決策的方法，都是我們日常管理中可以運用的方法：
1. 獨斷式決策
2. 諮詢式決策
3. 群體決策（多數人控制）
4. 群體決策（共識）
5. 授權決策
方法還是很多的，關鍵是要在什麼場合下使用。比如，很多人認為武斷的決策（獨斷式決策）是錯誤的，但如果在一個需要快速決策而信息又完全把握的情況下，這種決策方式可能反而是最有效的。
因此，決策的時候，我們需要知道決策有效的評估標準是什麼。
第一個標準是決策方案之品質，也就是決策方案的合理性：是否考慮到客觀的因素，同時又考慮了決策方案的盈虧性，或是以利潤計算。
第二個標準是成員的接受與支持程度。
當品質比成員接受程度高的時候，上司利用已有的資料可以獨立做出決策（武斷式）；
當接受程度比品質重要的時候，從分享信息和建議發展而成的群體決策（共識式）；
當品質和成員接受程度都重要的時候，上司利用下屬的意見但並沒有把他們組織起來而做的決策（諮詢式）；
當品質和成員接受程度都不重要的時候，決策就來自手頭最方便的方法（方便式）。
下面我們來根據案例具體分析。
獨斷的決策之所以常常被我們認為是錯誤的，是因為個人會有很多局限性，這些局限性是有效決策的障礙，而且可能導致異議、反感以及缺乏承諾。
但我們也要看到獨斷式決策的優點，也就是效率高、責任明確，在緊急時反應迅速。譬如企業創業的初期，可以個人做決策。因為這個時候，控制風險不是主要的任務，獲得機會才是更重要的。
假設一家公司剛剛開發了一種新產品，希望藉以提高公司的利潤水平。因為公司其他產品的銷售面臨滑坡，所以公司對此產品寄予很大希望。公司經理正考慮如何確定正確的產品價格。
他意識到如果定價太低，增加銷售量後將增加公司的虧損：如果定價太高，銷售量將低至無法收回製造的成本。在他面前是一套預測的產品財務分析，且他很清楚公司的最新財務報表。
他應該採取何種決策方式？關鍵是看決策方案的品質和成員接受程度。
這個案例中，品質要求比成員接受度重要，在這樣一個需要快速決策而經理對信息有完全把握的情況下，就可以考慮採用獨斷式決策。
群體決策（共識）需要得到領導人的支持，有利於產出高素質、創造性的決策，可以避免小組決策的缺點，但同時也更花費時間和資源，並且不適用於緊急情況。
譬如辦公室的分配。假設新建辦公樓中，大多數辦公室大小一樣，只有少部分形狀奇特的大一些；大約一半的辦公室朝南，其他則面對一座小山；每間辦公室有相同的設備，辦公室的設備並不嚴重影響生產力的高低。
負責人該如何最好地分配這些辦公室？
為了讓大家覺得公平，成員接受程度很重要，比決策的品質重要，這種情況就可以採用群體共識式決策。
另外舉一個案例。因業績優異，公司決定為銷售部門舉辦一場慶功會以示嘉獎，計劃兩個月後舉行。為了給員工驚喜，這項活動必須加以保密。城裡兩家最好的酒店以差不多相同的價格投標爭取主辦這次活動。公司應該以何種決策方式來決定接受哪一家投標？
在這個案例中，決策方案的品質和接受程度都不重要，可以採用方便式決策，也即選擇哪一種決策方式都可以，就看方便程度。
諮詢式決策比獨斷式決策耗時，但有利於建立關係，擴大資源的運用，是有效的輔導工具。
舉個例子，一家專門負責進出口的公司，憑藉其行銷專長和經驗，在國際市場上推銷許多產品。由於進出口業務的特性，公司有一個很大的法律部。這個部門必須熟悉不同國家的法律，特別是關於貿易合同、關稅等方面的。隨著國際市場上國家保護主義的逐漸抬頭，公司必須重新評估它的定位，特別是能否通過在不同國家建立倉儲、供銷，甚至設廠而得益。
該公司該採用何種決策方式？
這是一個需要專門知識的技術決策，並且對於決策品質和成員接受程度都有較高要求的情況，因此更合適採用諮詢式決策。
需要注意的是，雖然諮詢式的決策是有效的決策方法，可是需要被諮詢的對象有能力承擔責任，諮詢的決策才會有效。如果被諮詢的對象是不負責任的，這個諮詢的決策也許會把企業拖垮。
在管理中，授權已經成為人們的共識。因為授權可以讓管理者騰出時間做自己要做的事情，可以讓下屬真正成長起來，能夠充分發揮人們的積極性，是一種有效的激勵手段。
但是，很多人也經歷了授權的痛苦，最常見的情況就是授權無法達成目標，甚至授權之後失控的情況出現。
也有很多人告訴我，他不做充分授權，只選擇偶爾授權，在這些人看來，不能夠充分授權的原因是下屬不能承擔、能力不夠或者品行不夠。這些觀點很普遍，我也認同，因為如果下屬成熟度不夠，而又做了充分授權，結果是可想而知的。
但是，我們不能因為這樣就放棄授權，放棄授權就意味著放棄對於人的培養，這樣對於解決問題而言，沒有任何的意義。其實問題的關鍵不在於下屬是否成熟，而在於我們如何做授權。
授權的關鍵是目標設定不做授權。
我們日常管理在這一點常常犯錯誤，很多管理者把資源、人事以及工作方式的選擇權看得很重，把目標設定的權利看得很輕，因為覺得目標需要下屬根據實際情況來確定。
但這樣授權的時候，目標就無法成為組織管理的目標，而是下屬和組織尋求資源的理由。一旦形成這樣的狀態，管理就無法達成目標，很多人認為授權會出問題，其實問題就出在這裡。
為了保證授權的有效性，我們還需要注意五種情況：
第一，機構越大越要授權；
第二，任務和決策越重要，越不能授權；
第三，任務越複雜越授權；
第四，部屬之間互相不信任，不能授權，也就是大家彼此拆臺，投機分子很多的地方不能授權；
第五，部屬的責任心不夠，不能授權。
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