中化化肥有限公司總經理助理
兼信息技術部總經理 範賀軍
從業三十年，橫跨電力、食品、農資三大行業，回顧範賀軍的信息化之旅，既源自他對計算機學科熱愛的初衷，也緣於他無心插柳的一次職業選擇。
放棄熟悉的本科電力專業，選擇最初看不清方向的IT管理工作，一路上，他經歷風雨，遭遇瓶頸，卻又迎難而上， 中流砥柱。
如今，凱晨世貿中心10層辦公室內，面前的他恬淡縱容，將其職場感悟、經驗得失娓娓道來。「信息化工作離不開企業實際經營、管理，CIO必須融入企業業務，但又要立足於IT技術，基於技術應用視角去全盤考量，通過信息化手段，提升企業經營管理專業化水平。「
2004年，加盟中化化肥的範賀軍，全盤接手公司信息化建設，短短幾年，中化化肥由一家外貿企業成長為以分銷服務為導向、產業鏈上下遊一體化經營的綜合型化肥公司，在全國擁有17家分公司，7家控股生產型企業，2000多個網點，遍布國內主要農業省份。
「網點如何管理，業務流程如何貫徹，經營風險怎麼控制，資金安全怎樣保證，都需要一套系統進行控制，沒有信息化系統是不可想像的事。對信息技術部門而言，這是機遇。」
範賀軍掌舵，中化化肥ERP系統、CRM系統、SRM系統相繼實施、上線。而今年，一項新的任務被提上範賀軍的工作日程。
「坐久忽驚涼影動，一痕新月在梧桐。」
依託公司核心資源，建設中化化肥「買肥網」，探索農資業電商平臺運營之道，此舉打開了農資企業網際網路轉型的一扇窗，也成為了範賀軍信息化新徵途上的「一痕新月」。
職業旅程啟航
當時計算機人才很少，而我有一些基礎，受到領導肯定，就調至東北電力信息化部門工作，從生產控制轉向了信息化工作。
中國信息化周報：您是學的是電力專業，最初為何結緣信息化工作？
範賀軍：大學時代，我對計算機就很感興趣。當時，畫流程圖、寫代碼、建資料庫，都是憑著熱情自學。
1984年，從華北水電學院畢業，我被分配到東北的一家發電廠，做電力控制工作。當時計算機方面的人才很少，因為我有一些基礎，受到廠裡領導肯定，就調至東北電力信息化部門工作，從生產控制轉向了信息化管理工作。
上個世紀80年代，中國IT整體發展很慢，企業還未意識到IT的重要性，信息化發揮的作用有限。因此我一度離開IT行業，進入了一家化工企業，從事建設自備電廠的工作。
直到1997年，我加盟頂新國際集團，又幹回了老本行。2004年，我正式入職中化化肥，擔任信息技術部總經理。
中國信息化周報：頂新集團是SAP中國ERP實施的首家客戶，難度可想而知。您覺得整個項目最大的挑戰是什麼？
範賀軍：ERP系統的推進很不容易。實施初期，系統是分模塊去做的，分公司哪位領導對系統感興趣就上那一方面的系統。最後，有的公司實施了生產系統，有的實施了財會系統，有的實施了銷售系統，相互之間卻不整合，造成了新的信息孤島。
為解決問題，2000年，頂新成立了信息化推動小組，三個部門各司其職：制度管理部負責制定製度和流程，IT部門負責把制度和流程固化到IT系統裡，稽核部負責檢查下屬子公司有沒有按照制度流程工作，共同推動信息化工作。
後來，頂新選擇了瀋陽頂益作為第一家模塊整合的試點工廠。當時，立即著手進行系統的整合實施困難很大，必須首先進行流程的整合。我們將IT人員和業務人員組織到一起，寫採購的流程、銷售的流程、建主數據的流程。然後IT人員結合ERP系統考慮能否在系統上實現。經過這樣反覆磨合討論，最終形成了一套適合ERP系統的業務流程。
這套流程也成為頂新的模板，其他分公司都按此實施。
設立試點觸「電」
買肥網上線，對公司業務轉型創新意義重大。作為新生事物，我們需要時間去磨合。現在大家都有共識，電商是大勢所趨，做得越早，益處越大。
中國信息化周報：進入中化化肥後，您負責的信息化應用項目有哪些？公司對信息化的重視程度如何？
範賀軍：過去，我們是產品部門提需求，技術部做實施。現在，我們提出了信息化戰略規劃，並將其作為公司七大重點戰略之一，希望能夠適度引領業務發展，達成通過信息化手段提升經營管理專業化水平的戰略目標。這就需要信息技術部去研究，向標杆企業看齊，看引領型信息技術的發展對業務究竟會帶來哪些變化。
近幾年，我們集中做了三件事。第一，推動了CRM系統建設，這是信息化戰略與營銷戰略的結合，營銷層面提出「以客戶為中心」的戰略宗旨，我們通過系統將其落地，改善客戶體驗，提升服務水平。同時，我們也考慮到移動互聯的需求，業務人員能夠通過手機收集客戶需求，了解客戶基本信息。
第二，上線了SRM（供應商關係管理）系統。中化化肥作為集團性企業，除北京總部外，我們控股7家生產類企業，下設17家營銷型分公司，過去採購是分散的，現在通過SRM系統，便於各公司分享優質供應商資源，實現統一管理，提高採購效率，加速資金周轉，而且能夠幫助中化化肥形成包括議價能力、市場份額和品牌效應在內的較強市場地位。系統實施效果十分明顯，SRM系統上線後，我們基本實現了全面集中採購，僅少量比較緊急或有當地特色的採購，允許控股企業或分公司自行實施採購行為。
第三，也是順應網際網路時代發展，自2013年，我們開始籌備中化化肥B2B電子商務平臺建設，今年7月1日，該平臺——買肥網正式上線，這對公司未來業務轉型、創新意義重大。作為新生事物，我們需要時間去磨合，一是與經銷商、客戶去磨合，思考公司內部管理的制度、流程如何去適應新型的網際網路交易方式；二是技術上也需要磨合，試點省份運行穩定後，再逐步推廣到所有分公司和生產企業中去。
中國信息化周報：能否簡單介紹買肥網的核心功能？是基於中化化肥2012年上線的電商平臺推出的麼？
範賀軍：原來的平臺是B2C，現在的買肥網增加了B2B模塊。B2B平臺主要具有信息查詢、網上交易和客戶互動三大功能，其中信息查詢包括產品信息、農化服務活動、市場建設活動、預收款餘額和返利使用明細；網上交易包括客戶下單、電子支付等。另外，客戶也可以通過電子商務平臺對產品進行評價、反饋意向。
該平臺是基於現有核心客戶銷售基礎的一種系統固化模式，能夠縮短購貨流程，降低溝通成本，提高整體供應鏈效率。
目前，B2B平臺我們先在山東、河南兩地試運行。下一步，我們會在全國範圍推進，持續壓縮交互環節，降低產品成本，提升服務質量。
此外，我們正與阿里巴巴洽談，除自建電商平臺外，也要利用第三方資源，在他們的平臺上建個網店。其實電商這塊，我們以前總有一些誤區，會考慮農民可能不習慣電子支付工具，怎麼去解決。其實目前來看，這些問題都可以克服，但這種思考方式卻禁錮了創新的步伐，沒有走得更靠前一些。現在大家都有共識，電商這件事是大勢所趨，做得越早，對品牌宣傳、業務轉型可能更有益處。
中國信息化周報：您承擔過多個重大信息化項目建設，在您的第二段職業經歷中，頂新集團最初看重的也是您的管理經驗。您在項目管理、部門管理上，有哪些好的經驗？如何有效地與其他部門溝通、協調？
範賀軍：管理上的經驗，來自於日常不斷的積累、學習。
進入中化化肥這樣一個全國500強企業中，我們一方面作為接受國資委監管的央企，必須承擔一定社會責任，另一方面又要接受充分市場化的競爭壓力，對我自身而言，各層面都要更嚴格要求自己。
無論是CIO還是IT從業者，專業技術能力是安身立命之本。但同時又要充分理解公司戰略、業務、治理環境。
首先談內部管理，我們做項目肯定是團隊作戰。IT部門多為技術型人才，要帶好隊伍，還是以鼓勵為主。我們信息技術部現有14人，個個身兼數職，要支撐北京總部20多個部門，以及17家分公司、7家控股企業的IT工作，強度和壓力可想而知。
我覺得，讓員工獲得成就感是激發其工作熱情很好的方式，一個項目交給員工，就由他去負責整體的規劃、推進、執行。過程中，我會在必要的環節去指出問題、把控風險。例如，我們目前正在推進的B2B電商平臺項目，得到不少同業者關注，要來我們公司參觀。這個過程中，項目負責人完成了工作任務，宣傳了企業品牌，也獲得了自身在業內知名度的提升。
這是我希望看到的，員工在完成一個項目時，能夠實現自身能力提升和工作成績突出的雙贏局面。
其次談企業有機整體中，信息技術部與其他專業部門的溝通、協調。這要求管理者提升自身技術能力、溝通能力，這些素質上去了，管理潛力也就體現出來。幹管理絕不是讀幾本管理書籍就能提升的，它是一種綜合能力。面對形形色色的人，不同的訴求點，必須有針對性地去管理。
任何人都有局限性，會有分析、決策失誤的時候，作為管理者，在不斷提升自身能力、判斷力外，我覺得公正、客觀的品質是很重要的。
信息化視角看管理
在企業裡CIO不用去跨界。信息化的推動本身離不開企業經營管理，我通常是把它看作是一個企業管理的不同角度。
中國信息化周報：您個人如何理解國內企業對CIO的職業定位？
範賀軍：這些年，國資委一直在推動企業CIO制度的建立，但效果不是特別好，這與國內企業信息化的發展水平相關。從趨勢看，大家重視程度在提升，但在制度、組織建設方面還需完善。
就我了解，國內企業有些設了這一職位，有些沒有。在部分企業，該職位沒有進入公司高管層級，雖然叫CIO，但跟過去信息部門主管的職責氛圍沒有太大區別；有些企業則把CIO職位提升到決策層，這樣對信息化管理者而言，能對公司戰略、發展、轉型、創新的理解更為深刻，能夠更深入地思考如何利用信息化手段，支持企業業務轉型和創新。
我現在任中化化肥總經理助理，也是近兩年才提升至公司領導級別，當然這與公司的信息化戰略推動也密不可分。個人認為，以中化化肥為例，要達到「成為中國最大、全球領先的農業投入品綜合服務商」這一戰略目標，信息化是必須依託的手段，需要在公司領導層有專業的人員去推動信息化戰略落地、實施。
好比「先有雞還是先有蛋」的哲學辯證。國內企業未必要按照西方方式，預先設計CIO這一職位，但隨著信息化在企業中的作用不斷提升，自然會產生相應崗位訴求，不管這一職位叫CIO、企業副總，抑或企業總助，稱呼並不重要，關鍵是大家對信息化重要性的認識在逐步提升。
目前，公司針對我們信息技術部也有考核體系，包括預算執行、任務完成率，及其他部門對我們的360度滿意度考評。所有指標綜合起來，我們幾乎每年都是A類部門。其實，在企業中，IT部門是特別容易被邊緣化的部門，如果我們脫離企業實際經營和管理，整天閉門造車，大談大數據、移動互聯、雲計算，其實是不接地氣的，最終會被邊緣化。
CIO必須融入企業，靠對業務的理解，靠信息化手段對業務帶來的實際支撐，才能被大家認可，企業的IT素養和意識才會提升。
中國信息化周報：當下，企業業務快速迭代，網際網路模式向傳統行業層層滲透，這種壓力也會轉移到CIO肩上，要求CIO走出技術殿堂，更多去關注業務變革、模式創新，IT的職能要前移，要深入運營中。甚至CIO也要懂得「跨界」。對此，您如何看待？
範賀軍：企業的經營管理存在多面性，看待一個事物也有多個角度。我覺得，CIO還是基於技術應用的視角，基於對行業的深入理解，去看待企業的經營管理，才能真正參與其中。前提是CIO必須具備專業的技術能力，必須能夠非常熟練地利用信息化工具，才能在遇到問題時，通過信息化手段去幫助業務實現。
CIO如果能把內部信息化搞得紅紅火火，可能都沒有時間或精力去跨界。實際上，信息化與企業的流程管理、經營轉型息息相關，CIO需要利用信息化手段去實現，但不一定要管理流程，或者直接參與經營。CIO這個職位還是要立足於信息化。
我認為在企業裡，CIO不用去跨界。信息化的推動本身離不開企業的經營和管理，它們是有機的整體。我通常是把它看作是一個企業管理的不同方面、不同角度。我通過信息化這種角度去看企業；CFO，可能從財務管理角度去看企業。
目前，從時間、精力上看，我可能無法去做其他管理類或業務類工作。因為搞信息化要做電子商務，這項工作不單是信息部門的事，要去組織、協調物流、財務等各部門各方面的工作。做這件事情，精力已經感覺不夠了，不用再去跨界。
中國信息化周報：作為信息化管理者，您如何看待信息系統國產化？
範賀軍：中化化肥在選擇IT實施商時，不會特意去選擇全球性、知名的IT服務提供商，而是選擇最適合我們的。
我到中化化肥做的第一個項目是我們一家生產企業的ERP實施。當時，我們選擇的是神州數碼，而沒有選擇國外的IT服務商。
我在頂新集團經歷多個ERP項目的實施工作，讓我有信心在這個項目上做到自主可控，不需要太多藉助國外廠商的經驗。只要實施方能夠按照我們的目標去實現就行，因此，我們當時沒有選擇外商，而選擇了本土企業。
在與業內CIO或一些高層接觸時，坦率地說， 我們是有一定擔憂：如果從硬體、到軟體，再到諮詢、實施，我們都選擇外企，某種程度上說我們就沒有秘密可言了。
一旦我們選擇了外商協助ERP實施，企業資源、管理體系都必須對之公開，實際上對國家安全還是有一定影響的。特別是面對全球性的競爭對手時，很難保證相關信息不會透露出去。
目前，在ERP實施領域，我覺得國內企業不輸外企，可能有人認為，如果選擇國外一流的實施商，項目失敗，是他完不成，項目負責人是能夠免責的。
但我不認同這一觀點。項目的成敗不應完全寄託於實施商，我們自己的系統，要做到自主可控，自己承擔責任。
因此，在我們生產企業的這個ERP實施項目上，我選擇了成本更低的本土企業。但客觀而言，從專業素養、服務能力層面上考慮，相比大型的全球性IT服務上，國內一些小的實施商肯定弱一些，我希望他們能夠在項目中積累經驗，我們也願意與國內的實施商共同成長，這需要一個培育的過程。