王如晨/文
摘要
◎阿里為何如此多入口同時涉入同城服務乃至服務業數位化。
◎是否會瓦解餓了麼價值。後者升級意義何在。
◎各家蜂擁意味著什麼。
7月8日，餓了麼以一篇標題11字、正文兩字的文章宣告了全面升級消息。兩天後，一號位昆陽（王磊花名）正式公布了全面升級計劃。
他強調，餓了麼將從送外賣走向送萬物，基於「新服務」、「身邊經濟」走向「完美生活圈」。而其中核心，就是服務業數位化升級。
伴隨著全面升級，7月17日，餓了麼9.1版本將正式發布。
若熟悉阿里，會發現，過去一個多月，多個單元都已發出類似信號：3月，疫情最重時刻，孫權主持了支付寶服務業務數位化開放平臺戰略發布，貓超公布了同城零售戰略，菜鳥驛站公布了2C為主的社區生活服務戰略。還有新零售標杆盒馬。它服務周邊3公裡城市生活圈。當然現在已不止所謂同城，它也是阿里集團整個數字農業的一個關鍵支撐。
此外，許多對手也在涉入。美團點評、京東投資的達達+京東到家不必說，抖快、攜程，乃至百度、騰訊都有借力連結與投資滲透。我們判斷，拼多多接下來也不可能放棄這塊。疫後集體的動作越來越明顯。
我們的問題是：
一、阿里為何如此多入口同時涉入同城服務乃至整個服務業數位化。
二、它們是否會瓦解餓了麼單元的價值？此刻的升級計劃意義何在。
三、各家蜂擁服務業數位化，於疫後來說，意味著什麼。
我們先從餓了麼發布會基本面說起。
看上去並不新鮮。因為，外界一直拿它與美團點評直接對標。後者最近兩年的生態構建頗為壯觀，不僅品類擴充出色，橫向業態多元而完整，以「吃」為核心的縱向價值鏈更是備受矚目。
人們很容易認為，餓了麼勢必也會走向美團的形態。若你不細究，會認為，餓了麼此刻的升級，可能就是直接衝美團而去。由於餓了麼體量已被美團大幅拉開，內心可能更迫切。
逍遙子前幾天的一封信強調，競爭促進了阿里的發展，但阿里不是為競爭而生，而是為解決社會問題而生。
也就是說，餓了麼的舉動，還是要回到它自身以及阿里集團基礎立場看。
事實上，這是阿里集團既定的服務業數位化戰略。當初餓了麼與口碑合併，本地生活服務平臺誕生，就是一個關鍵載體。最近一年多外賣依然是餓了麼核心業務，就品類豐富度而言，早已不是當初的形態。餓了麼9.0版本已有體現。
昆陽表示，餓了麼2019年就已確立「身邊經濟」的定位，願景是打造一個完美生活圈，到店到家，全品類，實現「愛什麼，來什麼」。
過去一段，品類擴充確實明顯。尤其疫情期，餓了麼平臺不僅送外賣，還有商超便利、生鮮果蔬，醫藥健康、鮮花綠植。在「藍騎士」支撐下，正走向「送萬物」。
不過，昆陽表示，「送萬物」並未完整表達出「身邊經濟」與「完美生活圈」內涵。因為，還有許多到店服務。消費者不僅看周邊店鋪、團購優惠，更會看周邊推薦。餓了麼期望通過升級，打造「應有盡有美好生活圈」。
這對服務內容的呈現與推薦機制提出了考驗。9.1版本將會出現「真香」頻道，由此前客戶端「發現」升級而來。短視頻、直播等形式將帶來不同體驗。
疫情期，餓了麼商家數量增長30%，達歷史高點。各種服務品類快速擴充、增長。比如火鍋烤串，不太適合外賣配送，增長了三倍；寵物增長超過6倍，母嬰領域的增長同樣可觀。
這對騎手提出更高要求。疫情期，藍騎士增長120萬。兼職騎手每月平均多掙了2900元。
王磊表示，種種變化建立在餓了麼融入經濟體、打通集團內部各種資源基礎之上。去年，餓了麼「入淘」，因規模、系統原因，歷時時間有點長，但目前融合紅利開始慢慢釋放。
他更願將此次升級視為阿里集團服務業數位化戰略的一部分。他強調，阿里當初收購餓了麼的初衷，就是著眼這一目標。同時，這也是餓了麼堅持至今的定力。而這次升級，正是經濟體技術、商業作業系統力量逐步發揮的結果。
整體而言，餓了麼從外賣升級到本地生活，然後確立今日的所謂「完美生活圈」、「身邊經濟」的願景，既是阿里自身既定戰略的演進與落地，也是疫情快速激發的成效。
這是餓了麼升級的基本意義。
顯然，我們必須回答，相比內部單元以及外部競對，它升級的差異化特色。不過這需要放在阿里集團與整個行業來分析。看不到整體，你很難真正理解它的路徑。
過去一段，阿里多個單元的動作都涉及服務業數位化或本地生活服務，尤其是同城概念。
就服務業數位化而言，支付寶3月確立的開放的服務業數位化平臺戰略，維度更高。本質上，餓了麼只是它的平臺的一個大的合作夥伴；貓超公布同城零售戰略後，外界似乎反應不大。其實這動作不僅意味著阿里新零售大規模落地，更是意味著數據力量釋放，以及背後供應鏈與基礎設施能力的大幅提升；菜鳥驛站公布了社區生活服務戰略，從品類而言，並不特殊，但更像它自身2C戰略的核心布局。過去的菜鳥，2B氣質濃，今日的它，正在走向端到端的完整服務，藉助驛站服務升級，它有望滲透普通民眾心智。
為何阿里同期如此多埠涉入？
這是相當複雜的問題。它不僅反映出服務業發展尤其數位化進程中的痛點，也能反映出阿里集團生態構建以及新一周期面臨的巨大挑戰。甚至，它還能澄清阿里前段遭遇的所謂「中心化流量」、「流量焦慮」質疑。
先看看服務業數位化視角。3月5日，支付寶公布服務業數位化開放平臺戰略時，螞蟻CEO兼餓了麼董事長孫權已多次強調，這是支付寶15年來最為關鍵的一次戰略升級，也是阿里經濟體整體推動的升級。
他當時強調了服務業數位化進程中的難點。比如相比許多產品、流程趨於標準的電商平臺，服務業很多品類都呈現為非標化，想完全實現線上線下一體化閉環運營非常難。
2014年，58同城創始人姚勁波對夸克等人說，服務業是最後的數位化堡壘。2015年，原大眾點評創始人張濤在「閃惠」發布會上強調，絕大部分餐飲商家甚至服務業大部分品類都無法實現真正閉環。
昆陽談得更具體。
首先，服務業的數位化滲透比例，截至目前仍處在一個非常低的階段。阿里集團多年來在實物電商領域的積累深厚，但於服務業，「無論我們還是整個行業，都處在一個早期狀態」；其次，服務業規模龐大，但是分散，行業差異大，服務水平偏弱。同時，它具有複雜的區域性，不像電商具有更多中心化特徵。
他舉了一個例子。比如說雙11與618促銷，商家可以早早做計劃，把貨備好，一通猛賣、發送。但是，面對服務業商家，我們卻並不清楚某一日料店還剩多少三文魚沒賣掉，不清楚數字與銷售計劃，也不知門店幾張桌子，沒辦法幫他做促銷，很多服務無法閉環。
在他看來，這種難題，必須經歷深刻且全鏈條數位化之後才有機會完全克服。這跟中心化的平臺運作完全不一樣。
「服務業跟商品有很大不一樣，服務業有機會形成消費者和商家之間的直接聯繫，但商品更多還是跟平臺的關係。」他說，今天整個行業基本沒人幹這件事，一方面友商或其他都選擇了中心化方式，而阿里認為「去中心化」和「中心化」結合可能更好。
「中心化」與「去中心化」結合，不僅涉及到服務業數位化基礎設施建設，還關聯著整個集團內部生態之間的複雜協同與貫通。這並不容易。比如，說到餓了麼「入淘」，昆陽就坦承，時間慢了一些，背後規模、技術、雲化等許多方面複雜。
於基礎設施來說，由於每個行業跨度大，投入非常大。即便如此，短期也很難看到成效。
阿里不可能坐等行業成熟。昆陽表示，幾年來，阿里通過獨立布局、收購、投資，包括收購餓了麼、客如雲，就是持續鋪墊基礎性工作，這是行業擔當，也是阿里的戰略定力。
於經濟體版圖協同而言，它對阿里集團組織架構、內部業務探索提出了新考驗。你必須具備更高的效率、更靈活的方式。
當初阿里新零售落地初期，不僅擁有多支縱隊進行所謂「舊房改造」，還有盒馬「平地起高樓」，從0到1進行探索。服務業更複雜。它不僅需要多端多入口同時探索，更是需要多重試錯、實驗、迭代、超級協同的機制。
這就是為什麼餓了麼之外，支付寶、貓超、菜鳥驛站等單元同期涉入同城服務乃至整個服務業數位化領域的核心原因。
它反映了服務業數位化領域的複雜性。這個階段，不可能有一種平臺獨立囊括所有服務。而這決定了阿里集團探索策略的多元性。當然，它也決定了巨頭內部組織架構調整的思維。
你可能會說，就競爭看，美團不是一個獨立平臺麼？這在昆陽那裡，友商已經成為一個「中心化」平臺，而阿里更傾向「中心化」與「去中心化」的服務。
這一點，去年上半年接受《財經》雜誌採訪時，昆陽曾明確表示：「競爭對手把所有東西都收到一個端上，甚至連單車刷成黃色，只能用美團APP去掃。他們流量往一個地方聚。而我們未來選擇散布式，打散呈現在集團的各個端裡。」
這已經說明今日阿里多路探索的背景。當然，他的所謂「散布式」，我更傾向於「分布式」。
昆陽此次表示，這是阿里集團的幸運一面。一個領域的探索，可以有好幾支部隊說番號去做。城市生活是一個大話題，涉及不同行業不同領域，從不同視角進去，能儘量多的滿足消費者對完美生活圈的需要。
如此，也就消除了一重擔心。就是所謂餓了麼價值可能被內部多路單元瓦解。
事實上，過去一段，我們已經看到諸多入口變化裡的餓了麼。比如淘寶與支付寶黃金入口處，都有餓了麼平臺服務。過去我們習慣說這是導流，其實，今日看，可以兩層：一層是淘系流量的去中心化，一層是餓了麼服務的分布式呈現，當然也可以視為餓了麼的「去中心化」。
當然，支付寶今日已經確立服務業數位化開放平臺戰略，餓了麼與它之間，也是客戶與平臺的合作。但就整個同城或服務業數位化看，阿里多端入口的服務，在後端供應鏈、數據中臺支撐體系、物流配送體系上，會越來越走向共享。
這也是剛才說，它澄清阿里前段遭遇的所謂「中心化流量」、「流量焦慮」質疑的原因。
一些人認為淘系陷入流量饑渴與中心化流量困惑。事實上，他們沒有看到，阿里集團多年來尤其淘寶壯大之後一直在與中心化流量博弈的現實。可以這麼說，淘寶發展史就是如何化解中心化流量、推動它走向「中心化」與「去中心化」融合周期的歷史。2018年手淘變革、2019年天貓旗艦店2.0發布，都是非常關鍵的節點。
過去一個周期，阿里系各種品類擴充、直播、短視頻、小程序以及種種基於中臺的技術能力解耦，尤其是作業系統在各自維度的落地，其實都像是「去中心化」的多點建設，它們為今日服務業數位化奠定了基礎。
在昆陽那裡，餓了麼9.1版本變革的方向，正是它前端「入淘」之後經濟體與作業系統能力解耦的紅利釋放。而疫情則加速了這一幕的到來，阿里服務業數位化到了一個關鍵的節點周期。
事實上，阿里從來沒有弱化餓了麼單元作為服務業數位化排頭兵的戰略價值。
這一周期的到來，當然也建立在阿里長期的儲備基礎上。包括它為此持續提升的組織架構調整。比如，之前，逍遙子任命孫權擔任餓了麼董事長。外界一度認為這是弱化餓了麼價值，今日看，顯然一是在用支付寶為餓了麼乃至整個服務業數位化提供更強的支撐，二是利用後者為支付寶去中心化創造空間。
當然，今日的多路探索，未來一定也會發生變化。昆陽甚至說，今日升級，也不是餓了麼最後形態，幾個月後可能還有新版本出來。夸克甚至認為，今日多路探索的模式，未來也不排除局部整合、合攏，適應更具規模的訴求。而餓了麼在整個集團中，應該還是會扮演相對集中的協同平臺。
其實也不止服務業數位化。阿里整個生態都在經歷著這種解構與解耦。最後生成的理想形態，就是每個單元裡，都有經濟體與商業作業系統核心結構，這是一種分布式與全息化的能力。這種能力不是純技術的實現，而是組織能力、領導力以及整個創新能力的提升。
當然，這種狀態不可能完美，數位化永遠只是一個過程，不是一個結果。剛才之所以說阿里多路探索服務業數位化，與它這個階段面臨的挑戰有關，原因就在這裡。服務業數位化的複雜性，匹配的各種升級，恰恰是阿里集團急需的變革方向。應該說，這一領域不止是阿里必須強化的生態部分，更是它自身組織升級、戰略推進的關鍵舞臺。
看不到這一點，就看不到阿里集團變革對於整個行業巨大的創新引領價值。
在我看來，這幾乎也回答了最後一個問題，也就是說，許多同行都涉入同城服務、服務業數位化，如此多玩家蜂擁而入，既驗證了機遇與趨勢的確立，更是說明這個領域的複雜度。
疫情激發了消費升級訴求，更是拉開了新一輪數位化進程的大幕，供給端的變革將更具看點。
不過，除了美團中心化風格明顯外，絕大部分玩家，都只是局部或者合作嫁接，本質上都是去中心化的模式，而阿里則是「中心化」與「去中心化」兼容。
相比而言，我們更看好阿里的路徑。餓了麼升級提供了一個最新的視角。