因為要與前來德勝公司參觀的企業家和學者座談探究德勝企業文化，我一邊抓緊考察、總結德勝文化的方方面面，一邊只有日以繼夜地學習企業管理知識，梳理西方企業管理發展脈絡，研讀管理大師們的著作。
要說企業管理，其實人類自從誕生了企業，企業主就必然要打理它了。不過，讓企業爬上量化管理系統平臺、攀上科學管理高峰，還是始於亞當·斯密提出的「勞動分工論」，成熟於泰勒的親身體驗、躬身實驗和總結推廣。歷史往往就是這樣詭異：這位學徒工出身的技師做計件工資、量化管理試驗的出發點是為了提高同一戰壕工友的勞動效率，從而增加工人休息時間、提高他們的薪酬；但卻屢遭美國年輕的馬克思忠實信徒們攻擊和工人罷工的衝擊，但又受到馬克思主義者、在世界上第一個創建社會主義國家的列寧的極力推崇，又得到了馬列主義的繼承人毛澤東的強悍推廣——早在延安文藝座談會上就強力要求文藝戰士做一顆忠誠為政治服務、為人民服務的螺絲釘，後來又大筆一揮「向雷鋒同志學習」，人人都要成為社會主義的螺絲釘！
大凡看過《摩登時代》的觀眾無不為工廠流水線上像一顆螺絲釘一樣的喜劇大師卓別林的幽默表演而開懷一笑，不過那是含淚苦澀的一笑！這也確是對泰勒的「搬運生鐵塊試驗」和「鐵鍬試驗」的辛辣諷刺。泰勒面對四面楚歌不得不在國會聽證會上受到國會議員和調查人員無休止的盤問；為了排除人們的疑慮，這位不善言辭的工程師還四處遊說，倔強地為他的量化管理和方法進行說明和辯護；正是他在一次外出發表演講的歸途中，在通風的臥鋪車廂感染了肺炎，不久被奪去了59歲的生命。不過，美國人不會忘記在他的墓碑上刻著：「科學管理之父——弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒」。
泰勒小時候家庭富有，但他不是靠拼爹而是靠自己本事考上哈佛大學法律系的。這個當年的美國「富二代」沒有拿著富爹的錢去飆車去泡妞，而是孜孜不倦地攻讀，結果傷害了自己眼睛，以致最後不得不被迫輟學去打工，不像比爾·蓋茨是主動退學去創業那麼灑脫。
他來到了費城恩特普賴斯水壓廠做了一名打工仔，在金工車間先後做了模具工和機修工學徒。後來，他跳槽到費城米德維爾鋼鐵廠，從一線的普通工人幹起，很快先後被提升為車間管理員、小組長、工長、技師、製圖主任和總工程師，並通過業餘學習，獲得新澤西州霍肯博的史蒂文斯技術學院機械工程學士學位。
正是泰勒有了這樣的經歷、條件和工作需求，1881年，他就在米德維爾鋼鐵廠對工人「磨洋工」造成產量不高的原因進行了研究和分析，進行著名的「金屬切削試驗」，對勞動時間和工作程序、標準的進行計算和研究，經過兩年試驗之後，給工人制定了一套工作量化標準和程序及計件工資。
後來，本事漸大，名氣見長，泰勒乾脆自己給自己打工了，獨立從事工廠管理諮詢工作。此後，他在多家公司進行科學管理的實驗。在斯蒂爾公司，泰勒創立成本會計法。在西蒙德滾軋機公司，泰勒改革了滾珠軸承的檢驗程序。1895年，在美國機械工程師協會發表《計件工資制》。
1898年，在伯利恆鋼鐵公司進行了著名的「搬運生鐵塊試驗」和「鐵鍬試驗」。泰羅對每一套動作需要的時間做了精細測算和研究，得出了一個工人每天應該完成的工作量。這一研究的結果是非常傑出的，堆料場的勞動力從400人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸(操作量提高269%），每個工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元（提高63.48%）。正是這樣的試驗造成了工人的恐慌和不滿。減人，不就意味著失業，誰能不恐慌？不滿，來自於馬克思的剩餘價值學說在工友裡傳播，有個叫辛克萊的社會主義者寫信給《美國雜誌》主編，指責泰勒「把工資提高了61%，而工作量卻提高了362%」。質疑、指責、調查、諮詢、聽證甚至攻擊、謾罵像風像雨又像雪，似戟似劍更似刀。
泰勒面對多半懷有敵意的國會議員們，堅決捍衛自己的觀點。他在眾議院的委員會作的精彩的證詞，恰是向公眾宣傳他的科學管理原理最好機會，引起了很大的轟動。他的《工場管理》、《論傳送帶》、《效率的福音》、《科學管理的原理和方法》、《科學管理》等管理論著豎起了一座科學管理的不朽豐碑！
彼得·德魯克繼承發展了泰勒古典科學管理理論，出版了建立在廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，提出了一個具有劃時代意義的管理模式—— 目標管理 ，奠定了其現代管理學開創者的地位，對企業管理實踐和理論研究都產生了深遠影響。無論是英特爾公司創始人安迪·格魯夫 、 微軟董事長比爾·蓋茨 ，還是通用電氣公司前CEO 傑克·韋爾奇 、暢銷不衰的 《基業長青》 作家吉姆·柯林斯 ，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了彼得·德魯克的啟發和影響。從此將管理學開創成為一門學科，從而奠定他的管理大師的地位，被後人譽為「現代管理學之父」，與泰勒的古典管理學一起形成雙峰並聳雲端！
企業管理歷史長河的另一源頭是羅伯特·歐文，他把目光投向人的世界，成為人本管理研究的先驅。美國的管理學家和政治哲學家福萊特的有關利益結合、勞動形式規律的論述同泰勒的程序化、標準化、職能管理的精神是一致的，而她的關於工人協作、相互影響等論述有與人際關係學說創始人梅奧等人的論點相似。因此說，是她架起了古典科學管理到行為科學理論的橋梁。
喬治·埃爾頓·梅奧是早期的行為科學—— 人際關係學說的創始人。他主持多年的著名的「霍桑實驗」結果證明：以前的管理把人假設為「 經濟人 」，認為金錢是刺激積極性的唯一動力是錯誤的；人不僅是「 經濟人 」，同時也是「 社會人 」，是複雜的社會關係的成員。因此，金錢只是其中的一部分需求，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、 歸屬感 。要調動工人的生產積極性，還必須從社會關係、心理需要方面去努力。
後來，馬斯洛需求層次論開啟了人們對人性的關注和探討，由此產生了麥格雷戈的「X理論—Y理論」。
20世紀70年代，鑑於美國企業面臨著日本企業的嚴重挑戰，日裔美國學者威廉·大內選擇了日、美兩國的一些典型企業（這些企業在本國及對方國家中都設有子公司或工廠）進行研究，發現日本企業的生產率普遍高於美國企業，而美國在日本設置的企業，如果按照美國方式管理，其效率便差。根據這一現象，大內提出了美國的企業應結合本國的特點，向日本企業的管理方式 學習，形成自己的一種管理方式。他把這種管理方式歸結為Z型管理方式，並對這種方式進行了理論上的概括，稱為「Z理論」。它的精髓在於關心人、理解人、相信人、尊重人、培養人。企業時刻關心職工的利益，職工也就會關心企業的前途和命運，從而造就一種合宜的工作氣氛，達到職工與企業的一體化。
組織理論發展中，一個十分重要的問題就是個人與企業的關係。但是，早期的組織理論專家，幾乎只注意了組織，卻忘記了組織中的「人」的存在，隨著行為科學的誕生，「人」開始成為組織的主體。對此，阿吉裡斯一語驚人，他通過自己的研究斷然宣布：正式組織同人性發展背道而馳，由此，揭開了組織理論的新篇章。
阿吉裡斯與舍恩在共同發展管理諮詢和訓練實務的合作中，提出了「 行動科學 」理論，並詳細論述了該理論在市場環境下的應用。阿吉裡斯提倡，這種方法應該由企業（組織）中的管理人員和員工自己進行，它建立在「循環連續」的基礎上對行為的研究產生知識，而在知識產生的同步又要使該知識反作用於行為，由知識改變過的行為又產生新的知識，新的知識又同步反作用於新的行為。這種循環並不是原地踏步，而是在循環中實現知識的更新積累和行為的改善發展。
通過進一步的研究，阿吉裡斯和舍恩發現：個體按照自己的行為方式行動，是因為他們從孩提時就一直接受著這樣的訓練，經過長久的反覆訓練鞏固就視為理所當然了；從而養成了習慣，進而逐漸發展出自動反應。習慣的力量是非常巨大的，要想改變人們的習慣也是非常困難的。一個組織（企業）行為形成習慣並凝固為一種行為方式和思維方式，這個企業的文化也就凝結成功了。
霍夫斯坦德的學術專著《文化的重要地位》在美國發表之後，使他成為不同文化比較研究的創始人。他認為：「在全球經濟一體化中，世界各公司的策略都著重發展如何能夠滿足最大市場、最多顧客的產品及其服務。而對不同文化及價值觀的研究，是此類策略成功的關鍵」。「企業文化是一種軟的、以完整理論為依據的觀念，但其結果是堅實的，是一個組織的無形資產，可以用來預測這個組織的金融資產在5年內將會發生什麼變化。」
直到上世紀80年代初，美國哈佛大學 教育研究院的教授特雷斯·迪爾和麥肯錫諮詢公司顧問阿倫·甘迺迪在6個月的時間裡，集中對80家企業進行了詳盡的調查，寫成了《企業文化——企業生存的習俗和禮儀》一書。該書在1981年7月出版後，就成為最暢銷的管理學著作。後又被評為本世紀80年代最有影響的10本管理學專著之一，成為論述企業文化的經典之作。它用豐富的例證指出：傑出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規範；並有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。正是企業文化——這一非技術、非經濟的因素，導致了這些決策的產生、企業中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業中，由於其文化的強弱，對企業發展所產生的後果就完全不同。
通過上述對西方從泰勒的科學管理理論的小溪匯聚成如今的企業管理文化的汪洋大海的疏通，就清楚咱們天上飛的、地上跑的為什麼是西方製造？就連沒有科技含量的超市、快餐都拱手被沃爾瑪、家樂福和肯德基、麥當勞霸佔。
可以告慰的是，我們也有許多小企業借鑑西方的先進的企業文化頑強地建設自己的企業文化。德勝公司用短短的20年時間，從建造洋樓的標準化、程序化開始一路探索打造獨具特色的德勝文化，《德勝員工守則》成為企業管理的暢銷書，受到企業界和企業管理研究學者的關注，吸引前來參觀探討的絡繹不絕，形成了中國企業界一道靚麗的文化景觀——德勝現象。
我有幸參與德勝文化的探討和建設，對我的學識和經驗雖然是個挑戰，但卻充實並快樂著！
完稿與2013、8、1夜