四步搞定需求|需求獲取、需求分析

第一步、需求獲取

為了保證能全面地獲取信息，以更好地服務於產品設計和迭代，產品經理必須利用內部外部等多種渠道來獲取用戶需求。並且因渠道差異，產品經理所採取的方式與方法也相應會有所差異，所以產品經理還必須根據不同的渠道來選擇需求獲取的方式，並對獲取的這些需求做初步記錄。這就是本篇文章要講的第一部分內容，也就是四步搞定需求的第一步：需求獲取。

如上所述，需求獲取這一步主要包括三個方面的內容：渠道、方式、記錄。

一、需求獲取渠道

對產品經理而言，需求獲取的渠道主要可分為兩類：外部渠道和內部渠道。

1.外部渠道

1）市場

需求和產品常常會受到行業政策調整的影響。如「淨網行動」、「打車軟體專車服務屬非法營運」等。

2）用戶

產品設計的初衷就是為了滿足用戶需求。

3）競品

所謂的競品，主要可分為兩種。一種是用同樣的產品功能滿足同樣用戶需求的產品，另一種是用不同的產品功能滿足同樣用戶需求的產品。競品對用戶需求的滿足程度、滿足方式既會對我們產生影響，也可以為我們的產品設計帶來一定的啟發。

4）合作夥伴

合作夥伴在商業模式當中扮演著重要的角色，因此他們的需求亦不容忽視。

2.內部渠道

1）產品

用戶在使用產品時會產生行為數據，這些客觀的數據一定程度上會反映出用戶的需求。

2）老闆

企業運轉的根本目的在於盈利。產品在滿足用戶需求的同時必須兼顧公司的戰略需求。而這方面需求通常是由老闆或公司的高層來把握。

3）同事

一款產品從誕生到投入市場，主要需要以下角色參與：產品、研發、設計、運營、市場、銷售、客服。其中，運營、市場、銷售（解決合作夥伴對產品價值的質疑）、客服（解決用戶遇到的問題）是距離用戶最近的人，往往最能理解用戶抱怨的點也最能提出產品建設性的意見。

4）自己

產品經理應該成為自己產品的用戶，而且是產品的目標用戶，在使用產品的過程去發現用戶需求，如此一來才能更好地幫助用戶解決問題。

二、需求獲取的方式

需求獲取的方式依來源渠道差異可分為外部和內部兩大類：

1.外部

1）市場

●政策調整

關注行業相關的政策調整，並思考其對需求和產品的影響。

●動態資訊

關注行業資訊，思考行業動向對需求和產品的影響。

●行業數據

利用行業數據報告、行業數據統計工具獲取需求。CNNIC、199IT、易觀智庫、艾瑞諮詢等機構會不定期發布行業的相關報告，這些機構的報告相對而言比較有權威性，具有一定的參考價值。除了行業相關的數據報告，還有諸如百度指數、360指數等基於大量用戶數據的數據統計工具。

2）用戶

從用戶處獲取需求，主要通過線上的意見反饋、論壇、App Store評論、線下的用戶訪談、問卷、日常觀察等方式。這些方式方法概括起來主要可分為兩大類：用戶調研、用戶反饋。

PS：騰訊內部有一個需求研究法則：10/100/1000法則。它的意思是說產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗（這想必大家都知道）。法則是死的，但人是活的。雖然我們很可能沒辦法做到每個月做10個用戶調查、關注100個用戶博客、收集反饋1000個用戶體驗，但我們應該記住這個法則傳遞出的理念：去了解你的用戶，盡最大可能去了解你的用戶！（這很大程度上依賴於三件事：用戶調研、用戶反饋、數據分析）

●用戶調研

用戶調研就是通過問卷調查、用戶訪談、信息採集等手段來挖掘用戶需求的方式。產品經理要想真正了解用戶的需求，就要儘量走到用戶當中，去深入了解他們在具體場景下的想法與感受。要做到這一點，很大程度上需要依靠用戶調研。

●用戶反饋

產品上線後，我們就可以開始收集用戶反饋了。用戶反饋可以通過線上的意見反饋、產品論壇、App Store評論、安卓應用商店評論、社交媒體評論等渠道獲取。其中線上的意見反饋存在一個前提，即產品本身要有反饋入口和良好的反饋機制，如此一來用戶才有抱怨產品的地方（之前聽一個前輩抱怨XX學院，說發了N封郵件反饋產品問題，統統石沉大海。從那以後他再也不反饋問題了。。。）。通過這些反饋，我們可以了解用戶在使用產品的時候遇到的問題以及一些之前根本沒考慮到的需求點。

3）競品

●競品分析

依據蘇傑老師的說法，我覺得我們可以將競品分為兩大類：用與我們相同或相似的功能滿足用戶同樣需求的產品、用與我們不同的功能滿足用戶同樣的需求的產品。（蘇傑老師關於競品的繞口令我就不貼出來了。。。）。所謂競品分析，就是尋找出有代表性的競爭產品，從多個維度對比該產品與我們的產品之間的相同之處與不同之處，從中分析出兩者的優劣之處，得出結論，為產品的設計與迭代提供突破口或帶來啟發（這是指單次的競品分析）。

並且，競品分析應當是持續性的。也就是說，我們應該持續關注競品的動態，並依據競爭對手的變化適時對自身產品做出調整（這不意味著競品加了一個shit功能我們也要跟著加，一切應以目標用戶的真實需求為思考原點）。

4）合作夥伴

●深入溝通

不同領域的企業，合作夥伴很可能大相逕庭。因此，關於合作夥伴的深入溝通這件事不能一概而論。

2.內部

1）產品

●數據分析

通常情況下，有兩種東西會直觀地反映出一個人的心理，一個是他所說的話，另一個是他所做的事。用戶調研和用戶反饋，就是去聽用戶「說話」。而數據分析，則是去看用戶」做事」。所謂「做事」，就是用戶在使用產品過程中所產生的行為。而用戶產生的這些行為，會以數據的形式被記錄下來。我們所說的數據分析，就是指這一部分數據的分析。這一部分數據包括PV、UV、日活、月活、頁面訪問路徑、單次使用時長、次日留存率等。對這些用戶行為數據進行分析，可以幫助產品經理更好地理解用戶的真實需求。

關於這個「更好」，容Smith我舉個不太恰當的例子：一個熊孩子跟他爸出去逛街，他在一家玩具店門口停了下來，邊說自己累了走不動了邊盯著玩具店櫥窗上掛著的鹹蛋超人流口水。如果你是他爸，你會信他嗎？顯然不會。因為你不止聽了他說的話（累了走不動了），還看了他做的事（盯著玩具店櫥窗上掛著的鹹蛋超人流口水）。由此，你可以輕易判斷出他是想買玩具。同樣的道理，產品經理光聽用戶說還不夠，還得看他具體怎麼做。這就是上面為什麼說數據分析可以幫助產品經理更好地理解用戶真實需求的原因所在。當然啦，把用戶比作熊孩子，這是一個美麗的錯誤。。。。

2）老闆

●深入溝通

老闆往往是站在公司戰略層面提出需求的，多數情況下都要特別考慮。當然，老闆有時也會基於個人喜好提需求。如果老闆的需求是有問題的，最好用委婉一點的方式讓他明白，畢竟他是給你發工資的人啊。關於這一點，富蘭克林老先生有句經典名言：「 如果你想說服他人，要訴諸利益，而非理性。」你告訴老闆他是錯的不頂用，因為他未必真的願意承認自己的錯誤。但如果你告訴他做了這個需求會使得公司的利益受損，那麼他就會好好考慮一下你說的話了。

PS：富蘭克林的這句名言不只適用於跟老闆溝通，它適用於跟所有你想說服的人溝通，比如跨部門的溝通。

3）同事

●深入溝通

一款產品從誕生到投入市場，主要需要以下角色參與：產品、研發、設計、運營、市場、銷售、客服。其中，運營、市場、銷售（解決合作夥伴對產品價值的質疑）、客服（解決用戶遇到的問題）是距離用戶最近的人，往往最能理解用戶抱怨的點也最有可對產品提出建設性意見。因此，產品經理應該多與這些同事交流，通過各種方式把他們眼中看到的問題挖掘出來。同時，產品經理也可以把自己需要了解的一些問題傳達給運營或客服，讓他們在與用戶的接觸過程中，側面問一問這些你所關心的問題。

4）自己

●使用產品

如果羅永浩一邊用著蘋果手機一邊跟你說」我不為輸贏，我只是認真「，你還會相信他的情懷嗎？顯然不會，連錘子之父都不用錘子，錘子才用錘子啊。同樣的道理，作為一個產品經理應該成為自己產品的用戶，而且是產品的目標用戶。產品經理使用自己的產品的次數越多，就越有可能在使用過程中發現需求、更好地幫助用戶解決問題。

當然，我們不能強迫一個男性產品經理成為自己設計的女性產品的目標用戶，這恐怕有違人性。因此，還有另外一種方法可以幫助產品經理從產品使用中獲取靈感，那就是角色模擬。所謂角色模擬，簡單來說就是模擬用戶在各個場景下的行為。除此之外，產品經理在使用產品時有一點需要特別注意，那就是要避免成為產品的重度用戶，以免影響自己對於普遍用戶行為的判斷。

●觀察生活

在現實生活中發現需求。說白了，就是時刻保持好奇心，注意觀察平常生活中遇到的一些問題，想想這個問題能否用產品來解決。

三、需求記錄

產品相關人員在獲取需求之後，還需要對數據進行一個初步的記錄，以便於後面產品經理對需求進行分析、管理與實現。而因為每個公司對需求記錄的要求是不大一樣的，所以這裡僅列舉需求初步記錄需要有的一些基礎要素：

1.需求類型

在需求記錄時，明確需求的類型，將使得需求更有條理性，便於我們後面的需求管理與實現。而需求要有類型，首先我們必須對需求進行分類。以下是兩種基本的分類法：

1）按產品屬性劃分

需求按性質劃分，可分為idea、新增、優化、Bugfix這四種類型。

2）按產品職能劃分

需求按職能劃分，則可分為功能類需求、運營類需求、數據類需求、設計類需求這四種類型。

PS：需求的這兩種分類法來源於@粽小喵的《『三分法』搞定產品需求分析》

3）按需求性質劃分

需求獲取，按性質可以劃分為兩類：顯性的、隱性的。

我們直接間接從用戶口中得知的需求就是顯性需求。比如說，滴滴打車滿足的是用戶便捷出行的需求。比如說我們在出行的時候,還會有聊天和社交的這種需要。你在和用戶溝通的時候，他可能無法很清晰的給你表達出來。因為用戶無法表達，所以這一部分需求就需要產品經理通過分析自行得出。

因此，在填寫需求記錄表的「需求類型」這一欄時，格式應該是像這樣的：優化/數據類/顯性

2.需求來源

從需求獲取階段我們可以看出，需求的來源是多種多樣的。每一個提出需求的主體都會有自己特定的立場和觀點，明確這個主體是誰，將有利於我們更好地理解他所提出的需求。

在填寫需求記錄表的「需求來源」這一欄時，可以參照需求獲取階段的幾種獲取方式，然後以這樣的格式記錄：用戶-用戶反饋-產品論壇【暱稱】（最好有該用戶的聯繫方式以及簡單的用戶背景資料）。如果是內部人員提出的需求，則最好以這樣的格式記錄：內部-運營部-小明（這樣做的目的在於方便需求存在疑問時可以快速地找到具體需求提出者，並與之溝通）。

3.需求內容

所謂需求內容，就是需求是什麼。

在填寫需求記錄表的「需求內容」這一欄時，儘量用（主語+謂語+賓語）的語法結構，不要加入主觀的修飾語句，避免對後面的需求分析做出幹擾。

4.需求場景

需求場景，在我的理解就是對需求產生整個過程的描述。這樣來看的話，它其實相當於涵蓋了兩部分的內容：場景和原因。考慮到場景與原因是一體的，所以我在這裡選擇不做區分。而關於需求場景的記錄，我覺得有必要引入一個概念，這個概念叫「需求場景分析法」。所謂「需求場景分析法」，其實就是利用一些敘事的基本元素對需求產生整個過程的描述。它的具體內容是這樣的：

• 時間（在什麼時間碰到了問題？）
• 地點（在什麼地點碰到了問題？）
• 人物（誰碰到了問題？）
• 事件（具體碰到了什麼問題？）
• 起因（為什麼會碰到問題？）
• 經過（碰到問題之後他的反應是什麼？）
• 結果（問題是否得到解決？或者說他想怎麼解決？他的感受是什麼？）

在填寫需求記錄表的「需求場景」這一欄時，則儘量依據需求場景分析法的各個要素來。

（至於需求編號、記錄時間、記錄人員這幾項，實在沒什麼好說的，就無需贅言了。）

第二步、需求分析

需求有真假、強弱、緩急……在資源（人力、金錢）有限的情況下，做哪些不做哪些，哪些先做哪些後做，這些都是需要產品經理做出判斷的。而判斷，須經由分析得出，不能拍腦袋決定。。。換句話說，需求分析的目的，其實就在於通過一定的分析決定做哪些需求不做哪些需求，哪些需求先做哪些需求後做。

需求分析這一步，具體又可以分解成三個部分：需求篩選、需求透視、需求排序。這三者的邏輯是這樣的：首先篩掉不做的需求，其次對要做的需求進行進一步提煉，最後對提煉過的需求進行優先級排序。至於為什麼是這樣一個步驟，是基於這兩方面的考慮：1.對不做的需求進行提煉和排序是顯然是在做無用功 2.而對未經提煉的需求進行價值評估和優先級排序很可能會產生大的誤差。

一、需求篩選

需求篩選可以說是初步的需求分析，主要有4個考察維度：

1.真實性

1. 這個需求是否是目標用戶的需求？
2. 目標用戶是否真的存在這個需求？

通過考察需求的真實性，過濾虛假的需求。

2.一致性

1. 需求是否符合定位？（戰略定位、產品定位）
2. 需求的覆蓋面有多大？（有多少目標用戶有這種需求？這個需求有多大程度上的代表性？）

出於個人習慣或者特殊場景，很多時候用戶提出的需求是存在片面性的。因此，在需求分析過程中應經常使用用戶場景分析法，全面了解該需求。

通過考察需求與戰略定位、產品定位、目標用戶的一致性，過濾掉與產品方向不一致的需求。

（這裡同樣可以運用到上面所提到的場景分析法）

3.價值性

1. 需求能帶來什麼價值？（用戶價值、企業價值）
2. 需求能帶來多少價值？（用戶價值、企業價值）
3. 需求實現要付出多少成本？（人力、金錢、時間)
4. 需求時間的投入產出比如何？

通過考察需求的價值性，過濾掉沒有價值、價值不大或投入產出比不理想的需求。

（ 在此過程中，可以運用KANO模型，過濾掉反向需求和無差異需求。）

4.可行性

1. 需求在現有資源條件下是否能夠實現？（成本和技術可行性）
2. 如果不能，之後是否有實現的可能？（預估，內部溝通）

通過考察需求的可行性，過濾掉超出企業實現能力的需求。

二、需求透視

需求按認知層面的劃分，可以分成表面需求和本質需求。需求透視這一步驟，目的就在從獲取的表面需求中提煉出用戶的本質需求。理解用戶的本質需求，則有利於我們更好地提出產品需求。

在具體說這三個概念之前，我覺得有必要再引入一個概念，這個概念叫「需求鴻溝」。「需求鴻溝」的大體意思就是：產品所能滿足的需求和用戶的真正需求之間，總是存在著一道不可跨越的鴻溝。我們所做的任何努力，都是在縮小這一道鴻溝。

還是以福特造車的老梗為例吧。福特在沒造車前曾經問消費者們想要什麼，消費者們告訴他說是更快的馬。要是一般人恐怕就信以為真了，然而機智的福特早就看穿了一切，他知道消費者們本質上追求的是更快的速度而非更快的馬。於是乎，他基於更快的速度這個本質需求造出了車。

馬呢，是一種產品，它一定程度上滿足了用戶對快的需求。而快的極致是什麼？瞬移。瞬移在我們現有的技術條件下是不可實現的。但我們能做的就是讓用戶更快一點，至少比馬更快——那就是給用戶一輛汽車。也就是說，產品所能提供的，永遠是不完美的解決方案。表面需求，就是用戶自己想出的1.0版解決方案。本質需求，就是不可達到的終極目標。產品需求，則是產品經理基於現行條件給出的優於用戶所提解決方案的2.0版解決方案。

關於這三個概念，其實還有一個典型的例子。這個例子來自於嘀嘀的產品技術副總裁張博在接受採訪時曾說過的一段話：(我認為這段話同樣很好地闡釋了表面需求、本質需求和產品需求者三個概念)

以銷售為導向的思維方式是直接滿足客戶的需求，客戶要什麼我就給什麼，但是用戶說的不一定是他真正想要的。以產品為導向的思維方式則是用戶要什麼，得分析用戶背後的需求是什麼，從需求的本質倒推產品方案。以前司機在操作其他軟體的時候，會突然跳出嘀嘀打車的搶單界面，容易誤點搶單。有司機就提出能否增加確認鍵，多點一次確認鍵才是真正的搶單。這是用戶說的，但產品是不是就該這樣做呢？當時產品按照司機的建議做了，反對的聲音更大，二次確認鍵操作麻煩，帶來安全隱患。「我們犯了一個錯誤，司機真正的需求是想解決誤搶單的問題，而不是要一個確認鍵，確認鍵只是解決問題的方法之一。

PS：-「需求鴻溝」是我從《需求:締造偉大商業傳奇的根本力量》這本書中得到的一個概念，有興趣的朋友可自行翻書。

–  產品需求更多是屬於需求實現環節的概念。在這裡提出來主要是因為它跟表面需求、本質需求存在強關聯性，和這兩者一起能對需求做出更為完整的呈現，方便理解。

1.表面需求、本質需求、產品需求

1）表面需求（用戶想要的）

用戶經常從自身角度出發得出問題的解決方案。因為對產品定位、設計的依據等情況不了解，他們的建議很多時候並不是該功能的最好實現方式，也就不足以直接作為產品規劃的直接依據。如果根據表面需求來設計產品的話，很可能會出現「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的情況。

2）本質需求（用戶需要的）

用戶想解決的根本問題。獲得用戶的本質需求更可能找出更合理的方案來解決用戶的問題。

3）產品需求（我們能給的）

依據用戶想解決的根本問題，得出的更好的問題解決方案。解決方案可以理解為一個產品，一個功能或服務，一個活動，一個機制。產品經理首先需從用戶那裡收集反饋信息，分析用戶需求，再根據用戶需求進行產品功能規劃，這些待實現的產品功能對於產品來說就是產品需求。收集用戶反饋，分析用戶需求，最終都是為了生產產品需求。

三、需求排序

需求排序，簡單來說就是依據需求的重要性給需求排列優先級。需求排序有三個基本考慮因素，分別是戰略定位、產品定位、用戶需求。具體而言，有七個主要的考察維度：

1.相關性

考察需求與企業的戰略定位、產品定位之間的相關性。一般情況下越靠近基礎服務的需求越重要，因為越基礎的服務越靠近產品所滿足的本質需求。

2.邏輯性

考察需求之間的邏輯關係。有些需求之間是存在邏輯順序關係的，必須先完成A之後才能去做B。比如如果沒有完善的基礎服務，功能性的需求往往也無法實現。

3.價值

考察需求能創造的企業價值、用戶價值的性質（哪方面）與數量（多少）。

4.強度

考察需求的強弱。強需求通常具備三個特徵：必要性（不可缺少）、高頻次（需求次數多）、持續性（長時間保持足夠的需求頻次）。在考察需求強弱時，可以參考馬斯洛需要層次理論。

5.廣度

考察需求的覆蓋面。也就是具備目標用戶佔比，或者說提出這種需求的目標用戶數量。

6.頻率

考察需求在單位時間內出現的次數。一般情況下需求的頻率越高，其重要性越高。

7.類型

依據KANO模型對需求做出的分類，考察需求的類型。KONO模型認為用戶需求可分為三類：

1）基本型需求

用戶認為產品必須提供功能來充分滿足的需求。如果這些需求沒有得到滿足，用戶基本上就不會使用我們的產品。如果這些需求得到滿足，用戶對產品的滿意度也不會有多大的波動。比如微信中的聊天功能。（也就是我們常說的痛點）

2）期望型需求

用戶認為產品應該提供更優秀的功能來更好地滿足的需求。期望型需求並不是產品必須有的需求,有的期望型需求只是用戶期望有的，但是用戶也不一定會明確表達出來。如果這些需求沒得到滿足，用戶對產品的滿意度會下降。一般用戶進行產品反饋的，大都是期望型需求。比如微信中聊天表情雖然包。（也就是我們所說的癢點）

3）興奮型需求

用戶自己並沒有意識到的隱性需求。這類需求的滿足可以給用戶帶來極大的驚喜。當這類需求得到滿足後，用戶對產品的滿意度和品牌忠誠度將會有顯著提高。因為用戶沒有意識到的緣故，所以這類需求即使沒有被滿足，也不會引起用戶不滿。比如微信聊天中的紅包功能。（也就是我們說的興奮點）

這三類需求的重要性判斷原則是這樣的：

基本型需求最重要，期望型需求和興奮型需求在不好判斷時通過需求重要性公式確定。

期望型需求和興奮型需求的重要性公式：重要性=功能使用用戶百分比(用戶使用率)×功能使用次數百分比(功能使用率)×類別重要性百分比

（通常情況下，我們可以將期望型需求百分比定為50%,興奮型需求百分比定為25%）

關於這個公式，我們可以用一個案例來說明。假設A功能和B功能做一個比較,A功能是期望型需求 50% ，假設有100個用戶，有50個使用過A功能，A功能的用戶使用百分比就是50%，這50個人使用了10000次，那麼使用次數百分比就是10000除以50為200。類別重要性就是50%乘以200乘以50%，級別數值就是50；B功能是興奮型需求，百分比為25%，100人中有30個人使用過B功能，用戶百分比就是30%，30人中使用了90000次，使用次數百分比就是90000除以30，就是3000，級別數值就是25%×3000×30=225，這樣B功能的重要性就高於A功能。

PS：期望型需求和興奮型需求的重要性公式與案例來自於@初徵老師所做的分享。

 

作者：Smith    微信號：z369911944    網際網路產品新人一枚，努力漲知識ing。

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