騰訊產品法則:從需求分析到需求管理,做產品需求最全的方法都在這了

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導師：初徵，現任星雲顏值產品技術部負責人，前騰訊金牌產品導師。

各位同學大家好，很高興大家來到饅頭商學院聽我的分享，今天我想分享的主題是需求是怎樣煉成的？通過接下來的課程大家可以了解到什麼是需求，如何獲取評估需求，如何定義需求的優先級，以及如何在日常工作中管理我們的產品需求。

在開始講網際網路產品需求分析與管理之前，我們要首先明確什麼是需求！需求的產生來自於欲望，當人們對某種產品有了欲望就會產生購買動機，但這還不是真正意義上的市場有效需求。市場的有效需求應該是人們的欲望加購買力。比如說我們想獲得某些方面的知識，我們就需要購買相應的書籍，當我們兜裡的貨幣不足以支付那本書的價格的時候，那僅僅是一個欲望。當我們的購買力超過這本書的價格的時候，就從欲望過渡到了需求。對應到網際網路上，用戶需求就是用戶想要的能夠解決問題或達到目標的欲望的集合。

作為產品經理，應該能夠深刻把握用戶深層次的本質需求，通過用戶分析，了解用戶想法，提高用戶心理滿足的預期。

需求按照分類還可以分成有聲需求和無聲需求。有聲需求就是用戶能夠準確或相對準確的表達出的自己的需求，比如說，滴滴打車他滿足的其實是用戶出行的需要。那麼還有無聲需求就是用戶習慣性的默認需要和因他的認知能力和表達能力局限，他表達不出來的那種需求。比如說我們在出行的時候，還會有聊天和社交的這種需要。那麼你在去和用戶溝通的時候，他可能無法很清晰的給你表達出來，這就屬於一種無聲需求。

需求還可以根據用戶表達的深度可以分為表面需求和本質需求，表面需求是指用戶要解決問題或達到目的而需要的方案，本質需求就是用戶要解決的問題或達到的目標。這個大家都很容易理解。在後面的評估需求管理裡面我還會講一個KANO模型。這裡面還會將用戶需求分成基本需求、期望需求和興奮需求。

當我們了解到什麼是需求之後，如何獲取需求是我們下一步需要考慮的。獲取需求的辦法主要是分成定量分析和定性分析兩種。定性分析就是對需求進行質的分析，具體來說就是運用、歸納和演繹，抽象和概括的方法，對於我們獲得的各種信息進行思維加工，然後總結出需求的內在規律。定性分析主要憑藉分析者的直覺和經驗，憑藉分析對象過去和現在的狀況，以及最新的資料，對分析對象的性質和特點還有他的變化規律做出判斷的一種方法。

定性分析裡面我們更多的是說憑藉我們的知識和經驗去進行一個判斷，比如說我會認為當前的消費者在出行上遇到了很多問題，比如打不到車，這就是我們認為的一個需求，一個核心需求，像這種判斷就來自於一種經驗和直覺，這也是對目前交通狀況的一個判斷，所以得出這樣一個需求。

定量分析是依據統一數據建立模型，並用數據模型算出需求的各項指標及數值的一種方法。定量分析其實就是說我在有一個目標之後我要通過一些數據去驗證他的合理性以及算出我這個目標它實際的價值有多大。定量分析和定性分析是相互補充的，定性分析是定量分析的基本前提，沒有定性分析，定量其實是一種很盲目的狀態；而定量分析卻使定性分析更加科學準確。他可以使定性分析得出廣泛而深入的結論。

在我們日常中，獲得需求的具體辦法裡面就包括行業調研分析、業內專家的指導、定性用戶訪談、調查問卷、運營數據分析、競爭對手分析等這幾種具體方法。

首先是定性訪談，包括一對一的訪談和一對多的訪談，無論是一對一還是一對多，他們進行的流程都是一致的。首先要明確你訪談的目的，訪談的目的就是說我為什麼要做這個訪談，這個訪談能夠解決什麼樣的問題。第二步就是要確定訪談對象，如果你的目的已經很明確了，訪談對象應該是選我們的目標用戶，目標用戶一定是說在我們的產品上比較活躍，能夠為我們獻計獻言的用戶。第三步是你在做訪談時要營造良好的氛圍，不要太過嚴肅，就像好朋友聊天一樣。

第四步是訪談中要有策略，提問的時候會有一個預先的順序，你可以先聊一些用戶比較感興趣的東西，對用戶做一些肯定，用戶就會更容易回答你的問題。第五步驗證需求，用戶的表達上可能會有些偏差，你要用後面介紹的 KANO模型去分析表現的需求是否屬實；第六步，一定要記錄成果，很多人在聊天的時候很開心，但是沒有人記錄成果，結束後回憶會遺漏很多細節，這就需要有人專門去記錄，如果條件允許可以去用錄音筆。

我們舉個例子，比如說我們想了解中介公司經紀人在網上發布房源，解決管理房源時發生的問題，以這個作為一個案例，我們可以講一下。首先在訪談前要明確我們的目的，目的就是為了方便經紀人在網絡上發布管理房源，給他們帶來更多的客戶。我們在用戶篩選的時候，要有一部分是剛剛註冊還未使用的經紀人，還有有一些使用產品比如半年以上的中度用戶，還要有老的資深的用戶，新老用戶各選一部分，各個經紀公司也各選一部分，這樣平均一些。然後確定訪談的時間地點，比如會確定都很方便的時間。之後細化問題。

講完定性訪談之後給大家講一下如何去設計調查問卷的流程，第一步講明你的調研目的，要告知用戶，填寫調查問卷對調查者產生的價值和幫助，第二步確定數據收集的方式，包括面談，電話訪談等。第三步確定問卷格式，對於開放式問題，需要用戶自己做填寫，這樣儘量不要用是或否，無意義，建議用分級走。第四步設置問題的措辭也要注意，不要存在歧義，用通俗易懂的詞。第五步，調查問卷的流程和布局，儘量避免跳級的方式。

第六要評估流程布局，這個問卷是不是時間太長了用戶是否有耐心做完，還有就是說問題較多，是否該採用分頁方式。第七步是測試和修正，你可以選擇一些小範圍的比如說公司同事，或者是之前比較熱心的用戶，看他們對問卷的反感度，然後做一些小的修正。第八步就是實施，比如列印紙質讓用戶填寫，還可以從網站去填，在一些活動中嵌入我們的問卷。第九步就是在實施之後做一些回顧和總結，在調查後將用戶的意見收集過來，然後和你的需求做比較，看你的需求是否合理。

獲取需求的方法除了定性訪談法和問卷調查之外，我們還可以從日常運營數據中獲取一些需求。網際網路和移動網際網路產品上線之後就會產生大量的數據，比如說客戶反饋的數據，用戶購買的產品信息數據還有頁面入口的訪問量、PV、UV呀以及各個模塊使用的頻率，其實每一個數據後面都飽含著一些信息和知識，把這些信息和知識發現並捕捉出來最容易發現用戶最真實的需求。

我們舉一個案例，這個是《中國好聲音》網絡專題用戶分時段訪問量的一個數據，我們就以周五（好聲音的播出時間）做一條線為例。我們把藍色這條線分成四個段，早上的訪問量是很少的，從十點到晚上七點這個時間段有一定的訪問量，但不是很多，從17點到21點這一段大家可以看是一個上升比較明顯的時間段，第三個是從21點到22點又是一個下降，從22點到23點又是一個上升。

如果我們是網絡專題的產品經理的話，其實這個數據對我們產品的投放策略是有一定幫助的，比如說我們從上午十點到晚上七點，這一段是2012年的7月份，移動網際網路還不像現在這麼熱，這一段其實是一個上班時間，那麼能夠進行網絡訪問的都是一些具有上網條件的人，這裡以辦公室白領和學生為主，如果這個時間段做廣告投放就要以這個群體他們喜歡的做這種針對性的投放。

然後到晚上七點到九點這個時間段會有一個猛烈的回升，這個時間段就是白天沒有條件上網的人已經回到家了，這個時間段就是一個很剛性的需求，大家都在訪問網絡，這個時間段人群比較複雜，不需要做針對性的推送廣告，我們可以做一些更粗暴的廣告，我們就投放一些價值更高的用戶，對他們進行廣告推送，然後到21點到22點，這個時間段人們就開始看電視，廣告投放效果並不好，過了這個時間段之後，節目進行到一半，會有很大吐槽或者是討論的劇情出來，這個時間段會有大量訪問量，我們就可以將對我們效益最大的客戶的廣告推送出來。

所以，日常數據運營中的數據對我們有很大的幫助，我們可以根據數據對產品做一個策略性的調整。其實我們還可以製造事件，進一步的挖掘需求，這個是指通過一定的營銷手段或事件，將用戶對某種需求的強烈度放大，進而引導用戶產生使用行為或消費行為。比如說小米的M碼，新浪微博召開過一次開發者大會其實這本身也是一種營銷手段。

我們在獲取到這些需求之後還要學會如何去記錄需求，但是各個公司的要求是不一樣的，這裡有些內容是必須包括在內的，比如說內容，對你的需求做一個簡單的說明，還有就是編號，對你的需求做一個簡單的編號，要將需求按類型，順序排好，還有年度時間。還有需求的來源，他是來自老闆需求還是我們經過調研還是運營數據裡面。需求的原因，原因中要寫明我們的需求滿足了用戶哪些痛點，他是如何產生的。還有受眾的範圍，我們的用戶是解決了所有用戶還是只解決了一部分我們平臺上的活躍用戶。還有需求的難度，要評估實現需求的技術難度，還有就是需求實現的成本，包括開發成本和運營成本。通常情況下都由產品經理來做這個內容和總結，還有就是如何去記錄需求。

在網際網路產品需求分析和管理裡面還有比較重要的是評估需求，評估需求的方法有KANO模型、學會減法、還有專家評審和AB測試。

首先先介紹下KANO模型，是由日本的卡諾博士提出來的，模型定義了三個層次的用戶需求，即基本型需求、期望型需求、興奮型需求。基本型需求就是指用戶認為你這個產品中必須要有的，我們常說的用戶的痛點，如果這些需求沒有得到滿足，客戶基本上就不會用你這個產品；如果這些需求得到滿足，用戶對產品的滿意度也不見得得到多大的滿足。

第二個是期望型需求，期望型需求並不是產品必須有的需求，有的期望型需求只是用戶期望有的，但是用戶也不一定會明確表達出來的，這就像用戶的一個癢點，如果不滿足用戶，他的滿意度會明顯不足。

第三個就是興奮型需求，這個對用戶來說就是出乎意料的需求，他覺得你的產品可能不會有，你做了他對用戶產生的驚喜，這就是用戶的一個興奮點。這些興奮點可能用戶自己都不清楚，一旦擁有之後用戶的體驗度就會大幅度提高，也會增加客戶的忠誠度，這個需求就是客戶的潛在需求。

在做產品評估的時候我們也要學會去做減法，有時候決定不做什麼比決定做什麼更為重要，我們要遵循少即是多的原則，大家可以看一些比較火的網際網路產品，其實他們的界面相對來說都比較簡單，產品的迭代和發布都是比較有前瞻性和規劃性的，產品經理其實要學會控制著自己，避免增加一些不必要的功能。

那麼如何去做減法呢？我們會從四個維度去嘗試，我們可以通過產品定位去做減法，也可以通過產品價值、產品場景還有產品迭代。

下面我給大家舉例子教大家怎麼去做，首先根據產品定位去做減法，產品定位我們建議更多是專注。尤其是創業階段，要特別注意產品定位的階段性，也有助於在特定階段做減法，比如說百度這個產品，百度在一定時間段定位就是信息搜索和綜合方案的供應商。你從百度大事記中可以看出百度其實一直專注於信息搜索和綜合解決方案，比如以網絡搜索為主要功能，或者是針對區域做的一些專業搜索，比如說這種網頁啊，產品、新聞、圖片、導航這種類型，還有這種以貼吧為主社區搜索，我們知道的有貼吧、知道、百科、文庫這些。其實這些都基於信息搜索的綜合解決方案。

大家可以想一下，我們在去火車站的時候，火車站的客流很大，所以會有一些消費場所，這是針對火車站的客流導入進來的。但是這些量還是非常少的，對於大多數的旅客而言他們的主要目標還是為了到達目的地，去火車站的消費場所畢竟是少部分人，所以大部分的火車站的基礎服務都沒有做好就去做消費就會很盲目。

通過產品價值做減法我會給大家介紹一下騰訊微博的推薦頁，先給大家解釋一下什麼是產品價值，產品價值就是給用戶帶來的核心價值、期望價值和潛在價值，這些價值在之前講的KANO模型就是對應的基本型需求、期望型需求和興奮型需求，其實每個功能的存在都是為了解決用戶的問題，也就是說你要清楚我做這個功能他能滿足用戶什麼樣的需求，帶來的價值是什麼？

所以我們當時來做這個推薦頁卡的時候，一開始就是覺得單純的做人的推薦其實沒有必要，對於產品來講他就是沒有價值，他不屬於核心價值也不屬於期望價值。到後期的時候用戶量和用戶的活躍度出現了一些下降，我推薦了很多人之後發現他們這些人沒有以前活躍了，那麼我在用微博的時候他的可讀性就會打了很多折扣。這樣用戶的需求就會降低，如果把一些很優質的很活躍的內容通過對用戶行為的記錄推薦給用戶，比如說用戶對電影對體育比較感興趣，我們就將電影和體育的相關內容推薦給他。

我們通過這種方式展現出來，激活用戶讀的需要，他們就會在頁卡裡發現很多他們感興趣的東西，這實際上就是一個興奮型需求，這個功能出來以後我們也看了一下數據，用戶在這個頁卡的閱讀時間也持續增加，說明這個頁卡解決了用戶很多需求。

第三個就是根據產品場景做減法。舉例說和騰訊相關的，騰訊新聞客戶端當時有個功能叫做離線下載，離線下載裡面有文字下載，圖片的下載還有視頻的下載。如果多做的話，產品就會很大，有些下載時間就會比較長。

我們當時從產品的使用場景做了一個判斷。用戶需要下載新聞的場景通常就是他要離開馬上去一個網絡環境不好的地方，或者說是需要使用流量的地方。這段時間他想看新聞就會去下載。一般不會提前下載，不可能說頭一天去下載第二天才去看。用戶使用最多的場景一定是離開家或者離開公司，也就是上下班之前大概有那麼五六分鐘，這是比較多的使用場景。

路上的時間大概40分鐘到一個小時的樣子。如何在四十分鐘到一小時之內能夠用新聞客戶端滿足讀新聞的需要呢？我們判斷一定要在這五六分鐘下載最大的信息量，文字肯定是沒有問題的，很快就能下載完，而且下載的新聞條數會很多。圖片和視頻來講就會佔用很大的下載流量。這個時候我們的第一需要滿足的一定是用戶下載的新聞條數。講視頻和圖片這兩部分砍掉，我們只做新聞內容，當時做這個決定我們模擬了產品的場景才做出這個決定的。這就是關於做減法的一些規則。

在做產品需求評估時我們還可以找專家幫助我們做一些評審，要注意四個問題。第一，在人人構成上我們除了要找產品負責人之外也要把運營、市場和銷售的負責人拉進來，他們和用戶的接觸也較多，對用戶的了解也比較深刻，會有好的啟發和建議；第二個就是說多提問題，評審的時候我們不僅要發現用戶的表面需求，也要發現用戶的本質需求，要多問為什麼，要去理解用戶行為背後的動機是什麼，用戶需求的痛點在哪裡，這些都是通過不斷的提問去提煉出來的，要保持多問為什麼的習慣；第三用KANO模型去做分析，最後要用投票表決或者最後讓產品負責人或老闆來做這個決策，這個要定好規則。

在評估需求中還有一個經常用到的就是AB測試，是指我們要兩個方案，A方案和B方案去做這種比較，從實現方式和投入成本來比較，我們肯定會選擇周期短成本低效果會更理想的這種方案來，所以這個就是AB方案的對比評估，最後選擇性價比較高的一個方案。

在評估完需求之後我們確定這個版本要做，我們需要對數據產品的需求進行優先級的定義，其原則就是重要性加緊急性，把需求分成四種狀態：重要而且緊急、重要不緊急、緊急不重要、不緊急不重要。針對這個場景我們如何確定需求的優先級，比如說新產品還沒有上線這種情況，產品還是一個從無到有的過程，這個時候是沒有運營數據作為支撐的。需要從對於用戶的迫切性和重要性來判斷優先級是一個比較合理的方式。

首先我們要明確重要性依次是基本型需求大於期望型需求大於興奮型需求，類似一個金字塔形式，基本型需求是最重要的，期望型需求只是作為一個第二層，興奮型需求就是超出用戶預期的，存在就加分，不存在也不受影響，這個時候最能砍掉的是興奮型需求。在研發基本型需求的同時，我們也會做一部分期望型需求，就是重要而不緊急，還有興奮型需求緊急而不重要，主要就是為了製造出產品的亮點和賣點，和市場競爭對手形成一個差異化，或者是品牌的風格。

這裡舉一個案例，在1998年QQ做規劃，在1999年2月份第一個版本出現，有三項功能：卡通頭像、聊天室、誰在線上，對於當時而言這三種是最重要的。當時類似的有十多家，QQ不是最突出的，但是因為有卡通頭像，一個用戶情感的重要出口，是代表自己的一個標誌性圖片。當時的主要用戶是70後，對迪斯尼頭像比較熟悉，第二是QQ有個聊天室，以客戶端形態存在，當時網頁有很多聊天室，但用戶體驗度很低，QQ聊天室解決了用戶從哪裡來的問題。聊天室將早期的用戶聚集起來，變成一個社區關係，會讓用戶在上面有更長的停留時間。同時QQ聊天室的體驗比網頁體驗好很多，功能更強。大量用戶湧進來，總的來說，是讓用戶滿意。解決了從零關係到弱關係再到強關係的一個過程。解決了第一批種子用戶的過程，所以從某種程度上來講卡通頭像是屬於興奮型需求，聊天室屬於期望型需求，誰在線是用戶的基本需求。

對於免費的已經上線的產品如何確定優先級呢?依然是重要性加迫切性原則，用戶已經上線，已經有一定數據，可以通過一個公式計算重要性和迫切性。這裡對基本型需求還是沒有影響的，基本型需求是最底層最重要的，這個公式主要是用來計算期望型需求和興奮型需求。

公式是重要性=功能使用用戶的百分比（用戶使用率）*功能使用次數百分比（功能或內容使用率）*類別重要性百分比。通常情況下我們將期望型需求百分比定為50%，興奮型需求百分比定為25%。

用一個案例，假設A功能和B功能做一個比較，A功能是期望型需求 50% ，假設有100個用戶，有50個使用過A功能，A功能的用戶使用百分比就是50%，這50個人中使用了10000次，那麼使用次數百分比就是10000除以50為200。類別重要性就是50%乘以200乘以50%，級別數值就是50；B功能是興奮型需求，百分比為25%，100人中有30個人使用過B功能，用戶百分比就是30%，30人中使用了90000次，使用次數百分比就是90000除以30，就是3000，那級別數值就是25%*3000*30=225，這樣B功能的重要性就高於A功能，但這個只是用來算期望型需求和興奮型需求的，基本型需求一定是最重要的。

對於收費型產品，更重要的是看經濟效益，經濟效益高且緊急的要先做，經濟效益高且不緊急的後做，經濟效益低但緊急的再往後做，經濟效益低且不緊急的最後做。

總結，需求優先級的定義就是基本型需求是最重要的，如果完成A才能完成B的話，需求優先級A大於需求B，還有就是期望型需求和興奮型需求是搭配使用的，在不好判斷時可以通過公式來確定。

接下來講一下如何做需求的管理。

當需求發生變更時，工作中較為常見，如果沒有需求變更也是不正常的。將需求發生變更時需要口頭和書面兩種形式通知到相關同學，這是一個關於需求變更的表格，分為需求編號、產品、變更前描述、變更後描述，變更原因、變更日期、變跟人和文檔連結，在大公司來講會有一個需求變更管理系統，當需求發生變更的時候就會郵件或簡訊便跟的相關所有人，如果創業公司沒有這麼好的系統，則需要相關同學主動郵件或電話通知。

之後簡要說一下需求管理工具，將編號、提交人、產品版本、產品模塊、名稱、需求描述、任務類型、需求評審完成時間、UI設計完成時間、技術評審完成時間、體測時間、需求優先級、狀態、產品經理、UED設計、技術開發、測試、發布上線時間，填寫完整，不要產生遺漏，因為後面會對這個版本進行追溯，追溯的時候這個表格就是我們當時工作的一個依據。

相信大家經過我們這次分享可以學習到如何獲取需求，如何管理需求之後，我們就可以將需求的基本問題解決。

最後，非常感謝能夠在饅頭和大家做這樣的一次產品需求管理的分享，謝謝大家！

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