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源於臺灣的專科經營助理能給醫院帶來怎樣的啟發？
專科經營助理所隸屬的運營管理部門是其他行政管理部門職能的強化和延伸。
同時，本文會幫你了解到專科經營助理崗位的4個問題：
1、專科經營助理產生的背景？
2、專科經營助理在醫院組織架構中的位置？
3、專科經營助理任職資格有哪些？
4、專科經營助理崗位職責有哪些？
文/ 汪兆平
來源/ 中國醫院院長
醫院病人多，如何提高醫院的管理水平，強化科室部門之間的橫向信息溝通成為了擺在院長們案頭的頭等大事，同時醫院細緻的科室分工也迫切呼喚著再度整合。內地最大單體醫院華西醫院結合臺灣醫院發展經驗，率先試行專科經營助理的先河，並逐步完成適合華西醫院發展的「運營創新」體系。
注重效率指標，注重過程管理，這是時下許多醫院管理者日益形成的一個管理共識。
一個典型的例證就是最好的說明：自從2004年華西醫院從臺灣引入專科經營助理這種新的管理模式以來，國內近30多家大型公立醫院均絡繹不絕來到該院參觀，借鑑模仿。
一些臺灣醫療同行甚至就直接認為，內地公立醫院這種專業化管理的趨勢將日益加速，作為過來人，他們認為這是大勢所趨，其是在新醫改這個大的政策背景之下。
這一切變化，或許正如一部電影臺詞所說的那樣：「那個時代過去了，那個時候發生的事情再也回不來了。」是的，舊有的經驗式管理已經一去不復返了，將要到來的是一種更加新型的專業化管理，無疑，類似華西醫院引入的專科經營助理將是其中的明星式角色。
前世今生
在臺灣，專科運營經理這個概念的來源與企業存在著莫大的關聯。早期的臺灣地區也是公立醫院一統天下的格局，然而隨著政府部門政策性的鼓勵，一些企業也開始以捐贈的方式進入醫療行業，由此湧現出了一批財團法人醫院。
出於管理企業的習慣，這批初涉醫院管理的企業管理人士開始採用事業部制的組織架構來管理醫院，他們通常派遣那些熟悉流程管理的、帶有工業工程專業背景的專家協助醫務人員管理科室與醫院。
很自然地，醫院流程管理成為這些工業工程專家的解剖對象，一時間，流程管理和流程再造成為企業化醫院管理的重頭戲。伴隨著管理實踐的推進，這些企業醫院的管理者也日益發現醫院管理並非流程管理那麼單純，醫療質量管理、護理管理、醫療保險管理都應該是管理中需要關注的目標。醫療管理實踐的需要由此催生了一大批學習醫院管理的人員，甚至一些當初從事護理或康復的臨床人員也開始加入到醫院管理這個行列中來。
作為企業，資源配置的有效性是其關注的重點，運作醫院同樣也脫離不掉這個邏輯，在學業有專攻這個原則的指導下，專科運營經理這個崗位也就應時而生了。
「在臺灣，醫師是稀缺資源，他們最應該投入精力的方向就是臨床和科研教學工作，這樣才能發揮個人最大的效能，對於院長和科室主任來說，就更是如此，類似他們這樣的醫院管理者應該配備懂得行政和運營的專科運營經理來協助工作。」南京明基醫院的醫院管理中心主任林振坤如是解釋。他表示，在早期，臺灣的公立醫院也是實行院長負責制和科室主任負責制，但是隨著醫院之間競爭的加劇，專科運營經理這個崗位也雨後春筍般地出現在公立醫院。新型的角色，專業化的管理，臺灣的醫院管理水平頓時發生了一場結構性的改變。
作為內地最大的單體醫院，華西醫院之所以決心引入專科經營助理這一新式職位，是因為作為院長的石應康已經日益感到醫院的發展遭遇瓶頸，從2003年開始，醫院的床位就達到3000多張，提高醫院的管理水平，強化科室部門之間的橫向信息溝通成為了擺在石應康案頭的頭等大事，同時醫院細緻的科室分工也迫切呼喚著再度整合。在經過多方尋覓之後，發軔於臺灣長庚醫院的專科運營經理這種新型的管理方式成為了他取經的對象。這一嘗試，由此也開了內地公立醫院試行專科經營助理的先河。
本土化改造
作為一項起源於企業化管理的重要管理工具，專科運營經理並不是簡單的移植就可以達到公立醫院管理者設想的初衷，拿來主義的前提還是要以我為主，根據自身的需要進行適當的變通。
比如，當初臺灣的企業在運作醫院時，一切從無到有，在組織架構和人事分配製度上，企業享有高度的自由權，而一旦華西醫院想要引入這種新式的管理方式，首先就要面臨前述兩者的挑戰，在這一問題上，華西醫院基本上保留原有的一些行政管理科室的職能不變，而以運營管理部作為專科經營助理的主管部門。醫院規定經營管理部門的主要職能就是強化經營能力和經濟效益指標的管理能力，這也就將其與醫務處、財務處、科教處這些行政管理科室在職能上進行了適當的剝離與脫鉤，避免了各自之間職能的交叉與重疊。該院運營管理部長程永忠一語道破了其中的差別：「運營管理部門是其他行政管理部門職能的強化和延伸。」
比臺灣運行該項崗位更有優勢的是，華西醫院的專科經營助理有相當一部分人員就直接來自於臨床系統。2004年伊始，醫院從臨床系統選派出來的一部分人員開始接受專業的醫院管理課程教育，系統地學習了管理理論、經營規劃、財務管理、人力資源管理、資材管理等9個經營管理模塊，隨後更多非臨床專業如法學、中文、工商管理、會計等專業背景的人員也開始加入到專科經營助理這個新崗位中來，截止到目前，醫院已經培養出了36名走上崗位的專科經營助理。
「這些人的背景差別很大，但這也符合醫院當初的設想，畢竟不同專業背景的人員組合在一起，可以起到優勢互補的作用。」該院運營管理部長程永忠非常看重這一點。
除了不同的專業背景之外，程永忠還非常強調專科經營助理的性格特徵。在他看來，一方面專科經營助理作為科室主任的助手，另一方面又要代表醫院的整體利益，需要協調多個部門和科室，因此「外向型的性格和熟稔的人際交往技巧」成為了程永忠所強調的另一點。
按照醫院的規劃，新成立的這個崗位同樣隸屬於醫院行政管理系統，服務於臨床科室，這種新式的組織架構一般由專科秘書和專科經營助理組成。處於最基層的稱為專科秘書，負責某個科室最基礎的行政事務；位於其上的稱為專科經營助理，其職務是協調整個內科或外科系統的行政事務；專科經營助理被劃分為三個等級：助理、專員和高專。
做出這樣的劃分，其目的是為了處於這個職系中的人員能有未來的晉升空間，而不會讓這批人員感覺像是被醫院「打入另冊」一樣。
拿手好戲
顧名思義，專科經營助理的典型優勢就是具備超強的經營管理能力，其實這也是從誕生起所承擔的一項重要使命。
「從純運營的角度來說，專科運營經理需要將經營效率指標落實到每一位醫師身上，因為院方希望醫師的風險、勞動價值和科研最終都能夠在財務上得到充分的體現，這種細化是專科運營經理必須邁出的一步。」林振坤說道。為了體現這一特點，林振坤將其同內地公立醫院的院、科兩級分配製進行了詳細的對比。在他看來，院科兩級分配製目前還是內地公立醫院放不開的一條底線，長期以來出於傳統以來的組織行為規則，院一級的領導一般不想將觸角深入到科室部門，以免引起院科兩級之間的不愉快，但是從細化經營的角度來看，醫院的經營任務最終還是需要每一位醫師去落實，因此醫院將經營效益指標分解到每一位醫師的頭上又是事屬必然。
為了強化經營意識，提高勞動生產率，實現資源的最大化利用，專科經營助理一般會密切關注出入院人次、手術人次、門診人次、平均住院日這類關鍵的效率指標，通過建立動態報表進行相關數據的對比分析，一旦發現異常，他們就會及時查找原因，提出改善的對策。每個月專科經營助理將會向科室和醫院提交一份經營分析報表，每半年和一年則向科室和醫院提交一份經營分析報告，使得醫院和科室對於各個醫師的經營績效胸有成竹。在此基礎之上，醫院和科室只需再匯總一下其他職能部門如醫務處、科教處等部門關於各個醫師其他的績效考核數據，最後就可以形成對於每個醫師的完整績效評估，醫院和科室的管理也將會越來越。
趨向標準化和制度化
按照林振坤的解釋，專科運營經理的對比分析一般會在兩個方向展開：一是單一縱深的個體分析，一是橫向的比較分析。通過前者的相關數據結果，科室主任可以獲悉一個醫師最大的業務量是多少，從而能夠保證醫師在適當的、能夠負荷的情況下提升工作效率，而不會讓其超負荷的工作，以致於最終影響到醫療質量。通過後者的相關數據，各個科室內的醫師工作量也可以進行橫向比較，以呼吸內科為例，假設一般的副主任醫師能管理10個床位，而現在某一位副主任醫師卻只能管理6個床位，作為專科運營經理，他一旦發現這樣的數據，就會開始尋找其中的原因。推而演之，如果有相關的數據支撐，這種橫向的比較還可以在科室之間和醫院之間進行比較，以便從中發現一些深層次問題。
類似的對比分析也一直在華西醫院各個科室內部不斷上演，這種數據比較有時會落實到科室裡面的某個亞專業組（某些科室比較龐大，擁有比較多的亞專業小組），有時則會落實到醫師的個人頭上。與臺灣的一些醫院有些差異的是，由於華西醫院意識到內外科融合的新趨勢，因此有些專科運營助理將要分析的是某系統疾病專科，如神經系統疾病科室（涵蓋了神經內科和神經外科）的經營效率指標。毫無疑問，這樣的數據分析工作將會更加龐大和瑣碎。
優化設備運營
完善設備的管理制度，發揮設備資源的最大化利用，這是專科運營經理的另一個重要職責，從設備引進的可行性論證，到設備的優化運營，專科運營經理都要為此忙前忙後。
有時，即使是一眼能看穿的買賣，專科運營經理介入分析也是很有必要的。以購買MRI為例，如果醫院有購買的必要，決策者儘管知道要虧本，但是他也要知道自己會虧損多長時間，心理有了底之後，再購買第二臺甚至更多臺數時，就知道該臺機器的作業。
情況和人員配備比例情況
在臺灣，很多醫院常會出現設備購買後運營不善的情況，比如雷射這種設備，很多科室都要購置，該種設備的缺陷是更新換代的速度快，其優勢則是由於原理共通，因此很多科室可以共用，但是出於某種原因，某些科室的雷射設備會閒置起來，囿於平時各個科室之間信息溝通過少，閒置起來的設備常會一直處於無人問津的狀態。一旦專科運營助理巡視各個科室發現異常後，閒置的雷射設備將會被其他科室使用或共享。
實際上，在華西醫院，專科經營助理深入臨床一線、熟悉各個科室設備的使用情況已經成為常態，這些人首先需要摸清各種設備的數量、性能，在此基礎之上，還要分析設備的每月完成量和設備動用率，建立設備運行的動態報表，及時將報表中的數據反饋給相關的科室主任。
據介紹，經過專科經營助理的介入，某個科室，一臺尿動力監測儀的月均業務完成量由60例次增加到85例次，設備動用率由23%增長到45%；另一個科室，由於專科經營助理提供設備使用報告，該科在一年內就獲準了兩年19臺血透機的增購計劃，大大刺激了業務的快速拓展，而在2008年，由於上一年使用情況不支持該科室的再增購計劃，該科室新一步的購置計劃遭到醫院的擱淺，避免資金的浪費。
夾心層的活法
正如前述所言，專科經營助理處在科室主任和院長之間，這個角色看起來就像是一塊夾心層的三明治，如何協調好前兩者之間的關係成為了他最重要的一項任務。
無論是林振坤，還是程永忠，他們都一再強調專科經營助理的職責不僅在於強化經營，更重要的是要加強橫向的溝通。有時這種溝通不僅會發生在科室主任與院長之間，也會發生在眾多的臨床科室和行政管理科室。以華西醫院的設備優化管理為例，為了保證設備的投入產出比，專科經營助理不僅要與擁有設備的相關科室溝通，還要與負責設備採購、維護和保養的採供管部進行信息交流，其溝通的複雜和繁瑣由此可見一斑。
當然，為了維護醫院的運營與整體利益，專科運營助理的主要任務還是把握好科室主任和院長之間的平衡。如果科室主任和醫院的步調一致，三方自然是皆大歡喜，然而一旦科室的利益與醫院的利益發生牴牾，作為協調人的專科運營經理就要使出渾身的解數進行斡旋，「有時如果實在調解不了，科室的專科運營經理就會找到我，讓我出面協調；如果還是不行，那我得跟院領導匯報，讓院領導定奪。」由於熟悉其中工作的甘苦，作為專科運營助理的頂頭上司，程永忠格外能夠體會他們的艱難與不易。
「科學性與藝術性要各佔一半」，這是林振坤對於這個崗位的最大感悟。當初臺灣的醫院實行企業化管理，專科運營經理這個崗位就一直處於一種矩陣式的組織架構中，這些人員一方面會向董事會聘請的院長匯報，另一方面他們也會對董事會中負責經營的管理部門匯報。然而在單一的院區，專科運營經理的協調工作將會比較艱巨，無論是科室主任還是專科運營經理的總負責人，最後都得向院長統一匯報，接受院長的管轄。
林振坤直承，在上述的組織格局中，專科運營經理將要面臨的挑戰將是加大管理的藝術性，而非管理的科學性，與之相反，在臺灣的醫院，由於管理組織架構層次分明，專科運營經理更多需要強化管理的科學性與專業性。
作為過來人，林振坤堅信，一旦新醫改所要求的公立醫院法人化治理架構能夠從紙面變為現實，那麼在內地，專科經營助理將會獲得更大的發展空間。