HR轉型突破
卓越績效，人文精神。
HR轉型突破中心使命：
助力企業家、領導者和HR發展，
成事，成人，成己。
作者 | 關蘇哲（新關點創始人，新零售新銳成長營總教練，偉事達私董會總裁教練。）
來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
以我這麼多年對不同行業的觀察，成功團隊的經驗不太可能複製，但是失敗的規律差不多都有跡可循。
今天造成團隊績效低下有很多的原因，可能是使命、願景不夠振奮人心，可能是目標設計不合理，工作崗位的任務沒有挑戰性，可能是人招錯了，也有可能是培訓體系出了問題，但其實大部分原因都是由於管理者忽視了這兩點：
一、問題的本質沒有界定清楚
一家全年收入有30多億的知名中型企業，公司目前有1500人以上，業務涉及線下快消品零售領域，原來主要是2B。
現在疫情來了，且整個零售業的發展也在走向數位化、線上化、整個產業鏈更強大的趨勢。今年，公司進行新的戰略商業模式與組織調整，從原來的為一個大客戶服務為主，到現在的2B、2C、線上線下結合前中後臺的模式。
在實際的業務當中，事業部的老大還是習慣了原來的一條龍模式——從前面的銷售到中間的產品，開發到產品的供應全管。
可是這樣的習慣可能不太適合公司現在要去建立一個把前臺銷售商務能力變得更強，中臺更好的去做產品跟解決方案這樣的模式。於是人力資源的負責人提出三個的問題：
1. 我們需要判斷業務在什麼階段需要來建前中臺 ，也就是說思考這一套前中臺是不是馬上要實施，還是等到一個成熟的時機？
2. 什麼樣的信號出現需要決策管理者來思考工作流程的合理性？
3. 集團中臺與前臺業務工作分界點一般有什麼樣的通用規則？
管理者想要科學的做出正確的決策，最大的阻礙就在於對問題的界定。
在這個例子中，表面上問題圍繞的是企業前中後臺的搭建，但實際上我們需要從更多的維度、更深的層面對問題解構，才能避免盲人摸象，不斷將問題與決策推倒重來的循環。
因此，對於第一個問題，我首先考慮的不是什麼階段開始建前中臺，而是說前中臺的定義是什麼？它的角色在不同階段會不會發生變化？建成以後分別給企業帶來的價值是什麼？輸出的成果是什麼？
我相信只有把這些問題理清楚，才會有資格來說，我們大概在什麼階段可以把這件事情做到什麼程度。怎麼樣把問題界定和角色與期望能夠關聯起來，而不是馬上來回答這個問題。
如果是我，我會組織前臺、中臺、HR、公司總部的人，共同組成一個小團隊來進行研討，聽聽他們各自的想法是什麼。把更多精力放在把控這個流程上，而不是隨意地立即給到答案。
我們能不能做一些新的解決，能不能做一些共享？比如研發、生產、渠道、客戶、營銷，通過共享加強跨部門之間的溝通效率，降低成本。如果是能夠共享的話，我會比較贊成以模塊化的方法去做一個前中後臺的設計。
而對於第二個問題，我在教練裡面有一個工具叫受害者循環：
有些人會漠視，會否認一些問題的出現，會覺得不嚴重；
有些人會說這不是我的工作，這不是我部門幹的工作；
有些人開始互相指責，別人沒有做好；
對一些特別重大緊急的事情，大家無動於衷，不想立即行動，都在等待和觀望；
我沒有什麼特別的想法，領導讓做什麼我就做什麼。
如果以上這些信號都出現了，我認為不管今天做不做前中後臺，都說明了這個企業在協作上出了問題，說明企業的部門有比較大的部門牆。
所以我會從這些現象來判斷，什麼時候可以建一個比較好的工作流程，能夠讓大家彼此擔責的去解決這個問題。
有個擔責工具叫ARCI（阿喜法則）。
ARCI（阿喜法則）
註：ARCI的目的是協助任務相關者的分析與項目的規劃，進而確認責任範圍。可助於角色的分配與協調。角色可分為：
A：當責者（Accountable）
負起最終責任者，是經理人，有否決權（Veto power）；每個活動內只會有一位「A」，這個人必須負全部的責任。
R：負責者（Responsible）
實際完成任務者，是執行者（Doer）；負責行動與執行，可有多人分工，其程度由「A」決定，他遵循「A」的領導做事。
C：事先諮詢者（Consulted）
在「最終決定」或「行動」前必須諮詢者，可能是上司或外人，為雙向溝通的模式，須提供「A」充分資訊，簡單的說就是顧問。
I：事後被告知者（Informed）
在決策之後或行動完成後必須告知者；是有關人員，在各層及各部門為單向溝通之模式，是執行的一部分。
當我們整個團隊成員不清楚誰是第一擔責人，誰是項目下的每一個任務的具體負責人，誰是可以為這個項目提供建議的諮詢人，誰是執行者等等，搞不清楚這幾個角色，也就意味著整個組織在協作方面出現很大的問題。
很多的管理層會比較強調是一個人的內驅力，但是如果細挖的話，你會發現這些所謂沒有內驅力的同事們，實際上他們連一件事情的決策流程都沒有設計好。
也就是當一件事情來了，誰是決策者，誰是整合者，誰是執行者，誰是參與討論者，誰是具體的一個任務的執行人，這些都不夠明確。
所以我就不知道這家企業說的前中後臺，目前遇到什麼樣的一些具體的問題。
如果說遇到了我剛才說的這些現象和問題的話，這個問題背後更加本質的問題是怎麼樣去做一個比較好的擔責、一個比較好的角色與定位的分工。這是很好的切入點，可以做一個前中後臺的協作的研討。
而針對第三個問題，所謂中臺就是和一些運營相關的工作，比如說是支付、倉儲、物流、製作、技術、數據、市場等。
後臺的基本定義是跟業務間接相關的，比如成本中心、財務、人力、品牌的建設、審計部、法律等。
不管怎麼設計，我們一定不要忘了所有的組織變革一定是離客戶越近越合理，整個組織應該是扁平化的，不應該是每一個事業部有很多的層級。
我的一個朋友原來在某大型企業做總經理的時候，有9個level（級別）後來他花了一年變革後只有3個level，總部的人員砍掉了大概1/4，但是淨利潤第二年翻了100%。
所以我覺得一定要減少層級，但是管理的幅度可以拉寬，中後臺更多的是一種模塊化的設置，能夠靈活的支持到前臺。
表面是個前中後臺的問題，更重要是一個切入點——角色與期望的問題。我現在不妨就做出一些提問，來告訴這家企業怎麼理解前中後臺的協作。
請問你前中後臺分別需要什麼樣的關鍵人物在裡面，他們的正式職責是什麼？
「當這些前中後臺的人員履行他們的職責時，相關部門對他們的期望與要求是什麼？希望他們如何表現？」
這些角色存在的目的是什麼？他們主要提供什麼樣的服務？
前中後臺的職責與服務跟整個企業的戰略目標能不能關聯起來？
今天的前中後臺跟公司的戰略目標是不是高度關聯了起來？
如果實施前中後臺以後，希望達到的理想結果是什麼？
好的前臺、中臺、後臺，工作輸出成果分別的標準應該是什麼？
目前團隊做的前中後臺，哪些事情梳理清楚了，是能夠幫助企業實現戰略目標的；哪些事情還沒有梳理清楚，阻礙了當前戰略目的的達成？
二、團隊的心智沒有重構
心智決定行為，行為決定績效。任何一種績效低下的背後都是由管理者本人領導力的某一缺陷造成的。
如果真的要提升領導力、提升績效，就應該從團隊的角色和期望入手。因為，不清晰的團隊角色和沒有明說的期望是團隊績效低下、人與人的溝通發生衝突最主要的來源。
團隊的衝突，往往是大家對自己角色的界定不一致，每個崗位並不清楚自己到底要做什麼，不做什麼。別人對我的期望是什麼，我對別人的期望是什麼。面對這種情況，往往大家都放心裡不說，秘而不宣。
如果對彼此的期望含糊不清，那就意味著公司的事情雖然很宏觀、很美好，但是對個人而言好像離自己很遠。
公司管理者與其花很多時間去梳理公司的使命、願景、價值觀，更應該先做的工作是讓每一個聽你講使命的人，首先清楚自己在公司裡的崗位角色，以及別人對他、他對別人的期望是什麼。
一家服裝連鎖的快時尚零售企業，針對比較年輕的消費人群。公司成立已經11年了，目前有直營店也有加盟店。公司指定的員工有100多人，其中銷售人員佔很大的一個比例，一年的整個銷售差不多在1億左右。
公司的創始團隊去聘請運營總監來負責整個項目，這個總監從2018年8月份加入進來，有一年多是在給公司做顧問。
疫情對服裝行業的衝擊還是比較大的，所以今年公司就開始設定目標，但是在疫情之後，目標的完成越來越差，開始虧損。
在這種情況下，領導團隊也在思考如何跟總監更好的溝通，達成盈利目標，以及說作為領導層怎樣才能更好地賦能團隊，讓團隊成為一個高績效的團隊？
很多時候，我們的心態都是希望別人改變，自己不改變。
「我如何與總監溝通，達成盈利目標？」
這句話聽起來像是在說誰的責任呢？如果變成「我怎麼做，營運總監就會主動來跟我溝通盈利目標？」這就是兩個完全不同的心智模式，前者是希望對方改變，後者則是從自己改變開始。
澄清團隊角色和期望的六步法則：
1. 識別關鍵的角色和參與者
首先我要提醒創始人，這個問題不僅是跟總監相關，因為你公司的盈利應該是跟諸多部門的負責人都有關。或許總監是最核心的一個人，但是如果按照流程來講，首先是識別所有跟這個問題相關的關鍵角色與創業者，並讓他們一起來。
我過去在企業裡面做的決策與分工，一定是各個部門的領頭和老闆都在，我才會做這個練習。因為公司的很多問題，比如說如何提升收入，如何提升盈利，一定是跟很多部門有關。
所以我要提醒創始人：「你要想一想，公司裡跟盈利問題有關的其他利益相關人是誰？你要邀請他們一起參與。」
2. 跟團隊成員能夠回顧並達成共識
這位創始人跟總監對這家企業的目標是不是達成了共識？
比如說500萬的盈利目標是單方制定的，還是大家達成共識的。
因為角色與期望是為目標服務的，目標必須要達成共識，所以我們要回顧一下過去對團隊的共同目標是否達成共識。
3. 頭腦風暴和理清角色與期望
我平時做角色與期望會有一個表格事先會發到每一個開會成員手裡，這個表格實際上是讓他們填寫給四樣東西。
以這個總監為例：
第一部分是讓總監說自己。
2020年我最重要的三個工作是什麼？為了達成這個目標，我可以發揮自己什麼樣的優勢？我在哪些方面可以表現得更好？
第二部分是讓總監說他的下屬。
因為總監是個指揮者，他有很多下屬。這個時候給他一張表，我會問他幾個問題。
這個團隊的關鍵角色是哪些崗位？
這些崗位各自的優勢是什麼？
這些人在哪些方面做的比較好？
在哪些方面可以做得更好？
整個團隊整體的優勢是什麼？
請總監對團隊做出決策與期望，公開向其他部門和創始人進行說明。
很多的盈利可能涉及到很多相關的兄弟部門，這個時候你就讓總監說出目前他認為最密切的一些兄弟協作部門是哪些？
如果要完成盈利目標，希望這些跨部門的負責人具體給到什麼樣的支持？過去這些跨部門的負責人，在哪些方面做得比較好，哪些方面可以做得更好？
第三部分是讓總監說他為了達成大家共同的目標，其他部門應該怎麼配合他。
第四部分是難度最大的，讓下屬總監對創始人提出要求。
比如「我期待創始人在什麼方面給到我新的支持。」「我希望創始人在哪些方面可以成為一個更好的領導人。」
同樣這張表格如果讓上級跟其他部門填寫，他們會怎麼填寫？對如何履行角色，我們每個人都有不同的理解。
比如總監應該怎麼做，至少會有4個不同的維度，但是恰恰我們沒有把不同的觀點公開予以討論，我們在迴避這些難題。迴避的後果是導致了績效的喪失，導致了更好的、不同觀點碰撞的創造力的喪失，導致團隊成員的彼此關係變得陌生。
在梳理每一個人的崗位職責之前，要知道你的崗位職責不是你能夠獨善其身的，別人如果沒有完成他的工作，就會影響到你的工作。
4. 達成共識
既然我們對同一個問題站在不同的角度，有上級、下級、平級、自己，經過PK以後，我們對「每個角色應該做什麼？下級應該做什麼？上級應該提供什麼支持？跨部門應該提供什麼支持？自己應該做什麼？」就會達成一種共識。
5. 擔責的流程
既然達成共識了，我們就應該做一個擔責的流程。
盈利這件事情絕對不可能是總監一個人從頭到尾做的。關於盈利，誰是第一擔責人？創始人還是總監，這個要定義清楚。
盈利這個項目下面有很多的一些具體的工作，比如說節約成本、擴展收入、稅收等等，不同的人要領不同的任務。
所以誰是第一負責人，誰是跟盈利大目標相關的子任務的具體的負責人？
比如說財務應該做什麼？財務市場人應該做什麼？為了盈利，營運人應該做什麼？銷售應該做什麼？產品研發應該做什麼？應該各自把任務領走，這叫具體的負責人。
公司一定要形成一個頭腦風暴的創新機制，某件事情你可以去請教誰，你可以諮詢誰。
所謂擔責，不是總監僅向創始人擔責，而是總監跟其他跨部門團隊彼此監督，彼此擔責，不能把壓力全部放到創始人身上。
6. 定期回顧修正決策與期望
隨著工作往前推進，有些崗位的職責可能會發生變化，我們要根據實際的工作進行一些修正。
這裡面有一個專業的工具叫職責對照表，比如在疫情前後，創始人對總監的要求是不一樣的，職責是不一樣的，應該有一個靈活的調整過程。
所以我們對每一個新來的人應該有一個角色定位的調整，開始階段他的角色主要是什麼，當中階段他的角色主要是什麼，最後階段他的角色跟職責是什麼。
編輯 | 糖糰子
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