臨近年底了，財務共享中心的各位是不是又在準備總結報告或者述職報告了？到底財務共享中心怎麼做報告或者總結？如果沒有要求要不要做？我認為即便沒有要求，但是總結是一種成長方式，無論是從個人角度還是從部門角度就要做個總結。
特別感謝FSSC專家、友邦共享中心總監鄭萍的專業意見，感謝FSSC專家、令才科技CEO王澤閱讀初稿時給予的反饋，本文講述了財務共享服務中心製作總結報告或者述職報告的邏輯、結構與科學的總結方法。
如何寫報告-總結的邏輯
報告有報告的形式，考驗的不光是財務的數字呈現能力，還有的是文字、圖標和圖片能力，最重要是考慮看報告或者聽報告人的目的，關注什麼，無論是共享中心總結報告或者述職報告，還是一般的年度總結報告，邏輯一般都是總分總的結構：
開頭，一般巧妙的引用公司戰略規劃（或上級主管部門的分解規劃目標），概述地總結2020年做了哪些方面的成果。中間部分，是這些成果方面的詳細闡述，簡單說就是2020年共享中心做了什麼，可以帶有少部分內容提及問題或者事故的處理與經驗總結，（可看下一章節的內容）。結尾，一般是2020年沒有完成的內容（有必要繼續執行的），以及對2021年的規劃目標。按照不同企業的需求，有些企業需要對2021年目標有一些延展，比如延展到具體事項，一般只要提及大概方面，打算做到的結果。點睛，不要忘記在匯報中表達自己的想法與熱情，開頭與結尾都可以用帶有呼籲或者表達激情、意願度的一兩句名言點睛。
報告時間最好15分鐘左右，有些企業要求30分鐘。即便沒要求做PPT，建議還是用PPT來闡述，一般2-5分鐘一頁PPT。有些企業有規定格式的模板，有些企業沒有要求，建議簡潔，除非是大型活動（有聚光燈的這種）不建議匯報用黑色底色。
報告的主體-內容詳解
報告的主體部分根據要求不同會增減，通常這些內容常見在總結中：
一、對比年度目標的實現情況
有設定過目標的，可以對比目標的實現情況或服務水平協議內的數字要求，這是相對容易的方式。新建設財務共享沒有以往數據，可以對比上線前後的結果，通常是系統穩定上線後的常態數據（截至總結日期前）。
就是一般對比的內容有：
1、業務數量，相比年初加入共享的分子公司、獨立法人或者帳套、新業務、新板塊、新事業部數量變化，表單或者憑證數量；
2、流程數量，相比往年增減的數量，不要忘記評價增減的原因是否合理，並不是流程數量越多越好；
3、效率指標，完成某項工作任務的時效性，數據記載了所有作業的時間，就可以分析到個人、每個環節的作業量、時間與費用，從個人前後對比、團隊平均的都可以發現實現的結果或者要改善的方向，比如每單質量、時效以及時效差，但是管理總結報告一般是組織的平均情況；
4、費用成本指標或者說財務指標，比如同比、環比下的成本、預算執行情況；
5、按照水平服務協議或者共享中心戰略要求的目標對比；
一般財務共享中心如果有每月做運營分析報告，那麼年度總結會更容易一些。
二、系統與技術方面
一般是系統更新的頻次，上線的新功能，但這不是必然，一般與政策和企業需求變化有關。
其次看運營維護裡，出現問題的頻次、原因，並將原因分類，是系統開發或者服務商的問題、流程設置的問題、人員的問題還是其他，是自己內部的問題就成為後續優化的方向。
供應商或者服務商的問題一般會作為第二年服務要求或者費用協調的參考依據。
三、問題以及問題的解決
共享中心運營過程裡會有各種問題，這些問題是通過什麼樣的方法來解決？比如信息化、項目管理、創新管理、流程管理、人員調整等來解決問題，哪些問題是最後固化或者總結成知識沉澱、規則流程的，這些可以視總結報告對象的關注度、職級提及、部分提及或者不提及。
有些共享中心在疫情期間承接了額外的職能，這些在應急時產生的作用與價值在今年的總結裡也應該有所體現。
三、人員與團隊管理方面
一般數字指標看人員流動率（新員工留任率、老員工流失率）、績效指標完成、輸出到其他分子公司或部分的情況、培訓與知識產出等。
一般外企或者建立時間較長的共享中心，已經具有一定內部文化與組織建設的，通常穩定率較高，比較有可能超過90%留任率。一般的共享中心30-45%的流失率常見，超過一半以上流失率的企業，要反省內部原因，因為一半的人都在流動，很難沉澱內部的知識並保證共享中心服務的穩定。
培訓數量、人員是輸入可以看作是人員成長的指標，一般財務共享中心多是操作性人員或者應屆畢業生，培訓與輸出一般都帶有培養、晉升的意義（人員裁減類的調動不算）。
績效指標部分要結合採用的績效考核方式，一般評估績效優秀和績效需要提升人員的比例。
也有的共享中心會有自己的研究分析內容、比如支持決策或者業務的服務內容，是共享中心重點價值的體現之一。
FSSC專家鄭萍建議超過2年以上的共享中心還要對BVI（business volume indicator ，即針對各操作團隊的主要工作內容制定的業務量）、KPI的定義或是側重點做回顧和修改。所有指標的變動都是總結重要內容之一。
四、服務滿意度
這類是財務共享服務中心一般都會關注到的指標，比如投訴率，處理諮詢、投訴的數量，承接的項目，有些會做服務滿意度的調研或者日常打分，一般是結合服務水平協議來做滿意度的回訪。
總結方法論-參考成熟度總結
FSSC專家鄭萍曾服務過很多五百強企業財務共享外包項目，作為經驗豐富的第三方機構總監，經常會對共享中心進行評估與總結，她有自己系統、科學的總結方法論，比如結合企業財務共享的成熟度，參考如下內容進行打分與總結：
組織的目標和戰略與新興趨勢和附加價值的優勢，會從服務範圍、服務地點、業務計劃、任務與價值來進行分析與總結；服務的核心在提供績效、客戶滿意度、服務質量和成本效率化，會從績效管理、問題跟蹤及解決、客戶及供應商管理、溯源、持續優化角度來評估；有效管理和組織員工培養客戶服務的文化，會從組織架構、員工管理、員工發展、文化氛圍與招聘角度來展開分析；流程管理、客戶合作和運營管理的關鍵工作內容和技術：主要是從流程、技術、控制、程序管理、基礎設施角度來延展。這四個方面都可以結合戰略，以當下的實際狀況來進行打分，參考如下圖：
關於共享中心的成熟度，分為3個層級，第一層級是集中標準化流程，第二層級是優化簡化流程，第三層級是價值創造層級，不同層級特徵不同，參考如下圖的劃分：
共享服務中心最終的優化方向都是往價值角度發展，最佳的共享要具有擴展性、測量性、預見性、低風險、可控制（關於更多財務共享中心成熟度判斷以及結合成熟度來進行優化的專業分享，特邀請了FSSC鄭萍分享，請關注下周FSSC的原創內容。）
有關更多每家企業管理者的需求和關注點不同，但是大致模塊基本一致，要根據管理者的關注側重調整重點展現部分，所有總結與報告不光要看數字，更重要比例與時間對比，甚至要聯合幾個指標對比變動，分析變動的原因是主觀有意識還是被動導致，是否把處理問題的經驗總結成流程或者制度又或者結合信息化手段做了內控。
總結是為了更好的成長，如實陳述，略作文字或者圖片的修飾，讓別人能夠理解的語言和方式即可，除非是對經營、財務報告或者股東回報、股價等有重大影響，管理者不會關注財務的準則和處理方式，建議這個部分就是財務部門內部的優化或者分享討論。
有關注在不斷優化上的共享中心負責人，來詢問是否有對標的企業或者指標，因為行業、業務模式、發展時間、企業規模、信息化程度、人員等因素，都無法在同樣的標準下對比，無法客觀的直接作為指標來衡量，建議作為優化方向上的參考。年底了還有什麼想了解的，歡迎留言與提問。
感謝文章中部分觀點（包括圖片）的提供者FSSC專家、友邦保險共享中心總監鄭萍、令才科技CEO王澤，本文作者陳蓮（草頭連東女），轉載請註明作者與出處。