唐僧作為部門經理，他帶著四個員工。第一個是孫悟空，這個人的能力很強，業績很好，非常奮鬥進取。第二個是豬八戒，自甘平庸，本來是很有能力的天蓬元帥，但是不願意發揮出來，總是偷懶。第三是沙和尚，表現中規中矩。第四是白龍馬，安守本分。
作為部門經理，唐僧想設置一個制度來調動員工們的積極性，希望所有人都像孫悟空一樣表現好。
後來他就想出了計件工資制。所謂計件工資制，就是員工每幹一件活，就給他發計件工資。
這個制度推行之後，員工的積極性調動起來了。比如豬八戒願意幹多活了。但是久而久之，又出現另外一個問題，就是大家只願意幹有計件工資的事情，沒有計件工資的事情就不願意做。總說我很忙，這事情我不會，這個事情我沒經驗。
如果是你面對這樣的問題，你怎麼來解決？
通常，很多製造型公司，特別是工廠都會存在這三種計件工資制度，這些制度都有嚴重的問題。
第一種計件工資制度是，無底薪計件工資。
也就是說，生產工人是沒有底薪的，幹多少就拿多少計件工資。
第二種計件工資制度是，有底薪計件工資。
比如，底薪1500，另外加上計件工資。工資由固定底薪加浮動獎金構成，浮動的部分跟計件的數量相關聯。
第三種計件工資制度是，保底收入計件工資。
也就是說，這個月活多活少，都能拿到保底3500塊錢。
這樣設置保底收入，雖然留住了員工，但也讓員工覺得在這個公司幹有保障。因為有保底收入，也是實行計件工資制，幹得多拿得多。他們拿得多，就超過了保底部分，拿得越多，員工幹活就幹越多。
三種計件工資的方法，對於員工來講，是多勞多得，有一定的正面激勵性。但是，也存在兩個嚴重的問題。
第一是，員工只願意幹有計件工資的事情，員工就變得斤斤計較。比如說，員工就願意幹計件單價高的，活容易幹的。不願意去做計件工資之外的事情，比如打掃衛生等。這是因為公司制度的利益槓桿有問題，讓員工變得斤斤計較。
第二是，員工不願意關心他人，自私自利，只願意幹自己分內的事情，別的事情一律不管。
所以公司管理員工，就管理得非常難。沒有把員工的紀律層面、勞動態度層面，以及正能量的好人好事結合起來。
那應該怎麼辦呢？跟大家分享幾個方法策略。
首先，公司要把所有員工的貢獻分成兩類，一類貢獻叫業績貢獻，一類貢獻叫文化貢獻。
業績貢獻就是，員工幹了多少活，生產了多少產品，做了多少事情，這些就是業績貢獻。
文化貢獻就是，遵守勞動紀律，主動積極地打掃衛生，幫助別人，主動加班加點協助其他部門的工作，這都叫文化貢獻。
這兩類貢獻構成一個員工所有貢獻的總和，這是一個非常重要的入口。很多公司只注重業績貢獻，用計件工資的方式來給員工發工資。所以員工只聚焦於業績貢獻，一概不管文化貢獻，這就是根源。
第二，公司在設置利益制度的時候，對業績貢獻要設置業績類的品牌分，文化貢獻設置文化類的品牌分，兩類分數的總和，構成一個員工所有的貢獻。
員工憑什麼拿工資，憑什麼發獎金，憑什麼晉升，憑什麼分紅，都跟這兩類貢獻的總和掛鈎。
第三，必須設置一定的文化類考核獎金。也就是說，一個員工的工資，不能完全用計件工資的方法，必須劃出一部分跟文化類考核掛鈎。
假如一個生產工人拿800元的工資，品牌分考核法就是要用品牌分跟這800元工資結合起來。
制定相應的分數線，不同的分數線對應不同的責任工資。有的可以發80%，有的可以發60%，低於一定分數，就沒有相應的工資。
這樣，員工就會注重文化貢獻。
四、晉升機制
做好員工的五星十檔晉升發展機制，把孫悟空、豬八戒、沙和尚、白龍馬都分成五個星級的待遇。每一星級責任工資不一樣，有的是600，有的是800，有的是1000，有的是1200，有的是1400。
分成五個等級，每個等級必須有相應的考核標準。員工要升級，就必須有足夠的品牌分。品牌分既包含了業績貢獻，又包含了文化貢獻。這樣，員工就會注重這兩類貢獻。
員工的品牌分到一定的分數線，可以半年破格加薪一次。傳統的管理模式是，每到年底才給員工加薪。而我們講的合伙人管理模式，是在一線員工裡發展奮鬥者。三星、四星級以上的優秀員工，可以優先提名為公司的奮鬥者，每半年可以破格加薪一次。
這樣的機制就能夠保護強者的利益，孫悟空會幹得很好，因為他是奮鬥者。豬八戒想要成為奮鬥者，想要破格加薪，就必須一星級、一星級往上晉升，必須把業績貢獻做好，把文化貢獻做好。
這樣，你就把員工的工作動力、激情都調動起來了。
五、品牌分管理法
要在生產工人裡，全面實行品牌分管理法。計件的部分實行業績類品牌分，非計件的部分實行文化類品牌分。
比如說，每個月不遲到、不早退、不違反任何一條規章制度，就可以獎勵五分給他。
如果你的公司強調5S管理，那麼只要是把5S管理做得很好的員工，就可以獎勵他一個文化類品牌分。激勵所有員工都願意參與到5S管理中來。
再比如說，員工的宿舍衛生、安全做得很好，管理者檢查合格之後，也可以獎勵文化類品牌分。
這些文化貢獻都可以納入到品牌分中來，這樣員工就會去遵守。
以上就是一些具體的管理方法和策略。