「老部下身段太軟，空降兵手腕太硬」：面對職場衝突該如何化解？

作者 | 孫瑞希：生涯諮詢師，個人成長教練，今日頭條籤約作者，青雲計劃外部評審團成員。專注分享成長乾貨，推動你的職場進化。

我們生活在一個個體崛起的時代，隨著商業環境的劇變，組織形態和工作方式也發生了巨大的變化。組織的邊界日漸模糊，但是，最富挑戰性的人和人之間的壁壘仍然存在。

很多人在工作中都遇到過協作的難題。你做了A方案，他做了B方案，要麼聽你的，要麼聽他的，二者選其一，誰也不服誰。於是工作卡在那裡，無法推進。

無論是本部門的分工還是跨部門的協作，人與人之間由於防禦性思維產生了諸多職場衝突。

解決衝突的關鍵是：找到對雙方都有利的方案。通俗來講，叫共贏性方案。

管理學大師史蒂芬·柯維把這種思維方式稱為第3選擇，它能幫人們解決日常工作中的諸多難題。

01

面對衝突，除了逃避和對抗還有什麼選擇

我的客戶陸總最近為接連失去兩位職業經理人而苦惱。

陸總的第一位職業經理人是跟隨他創業打拼的老部下韓峻。用陸總的話來說，韓峻為人踏實，特別忠誠，就是身段太軟，做事缺少點魄力，總喜歡當「和事佬」，和稀泥。

韓峻認為：工作少起紛爭，方能天下太平。然而，企業要發展，真正做事的人，工作中不可避免要應對各種衝突。

韓峻的行事方式，導致在他擔任總經理的幾年裡，公司業績變化不大。

陸總不能容忍的是，韓峻的「和事佬」有時當得特別沒有原則，嚴重損害公司利益。

有次一位下屬提出加薪要求，揚言公司不給加薪就辭職走人。考慮到這個下屬工作能力很強，為了避免人才流失，韓峻就應承下來。

但是這個口子一開就壞事了，陸續有員工如法炮製，跟公司討價還價提加薪，公司不應允，就消極怠工。

韓峻處理不了，最後陸總出面平息了這件事。韓峻遇事不喜歡有分歧，不喜歡搞對抗，說得好聽點叫「和稀泥」，說得難聽點叫逃避。

陸總認為韓峻已經不適合擔任總經理了，就把他調派至外地分公司任職，著手招募手腕硬點的人做總經理。

獵頭公司為陸總推薦了幾位候選人，陸總最中意的是齊展鳴。他原是一家地產公司的高管，銷售出身，舉手投足都透露著凌厲、果決的風範。

齊展鳴很快上任，在上任之初的一個月裡，他和陸總惺惺相惜，配合甚是默契。但很快，陸總不得不頭疼地為齊展鳴收拾爛攤子。

齊展鳴工作非常努力，能力也很強，上任伊始就出臺了一系列新舉措。但是，作為「空降兵」，他很難調遣那些跟陸總衝鋒陷陣、打天下的老員工。

齊展鳴手腕硬，樹權威，擺架子，一言不合就訓人。莫說那些與陸總一起創業打拼的老部下，就連普通員工都覺得在齊展鳴手底下幹活很委屈，齊展鳴多次批評他們的工作成果是垃圾，他們是蠢材。

齊展鳴像個火力十足的小鋼炮，面對衝突，他攻擊性十足。員工送給他一個綽號：「齊海燕」，說他喜歡在狂風和烏雲之間翻滾，內心充滿對暴風雨的渴望！

陸總一直安慰自己，對於高管要多一點耐心。但是，5個月後，他終於忍無可忍，「禮送」齊展鳴離開。

一個組織存在各種衝突並不是壞事，因為組織是由不同的人組成的，每個人都有自己獨到的見解。

儘管有些見解可能不一致，甚至相互衝突，但正是這些不同才碰撞出創新的火花。應對職場衝突，無論是像韓峻一樣選擇逃避，還是像齊展鳴一樣選擇對抗，實際上都是一種防禦性思維。

而有思想的人，真正關注的是那些衝突背後的積極意義，即：衝突是種活力，我們有沒有可能在逃避和對抗之外，尋找彼此都能接納的另一種方案，以達到共贏的目的。

史蒂芬·柯維稱這種思維方式為「第3選擇」思維。

02

知道共贏的重要性為什麼你總做不到

很多人都知道共贏的重要性，但是人們在尋求共贏方面做得並不好。人們總是習慣按照自己的思維定勢去做事。

如果你是一個具有第3選擇思維的人，你就不會像文中的韓峻和齊展鳴一樣，選擇逃避或對抗。你會尋求更好的解決方案，為談判雙方創造新的價值。

我有個同事老錢，早年跟隨老闆鞍前馬後打天下，後來被老闆派到集團旗下規模最大的分公司擔任總經理，同事們都戲稱他是「封疆大吏」。

有一年，我去他的轄區出差，親眼目睹了他處理衝突的方式，受益頗多。

那天正跟老錢在辦公室聊績效和薪酬方案落地的事，員工小周來找老錢提加薪申請。我也認識小周，他是由集團招聘定崗後派到分公司做測量員的。

小周的訴求是，自己做了三年測量員，技能嫻熟，業績不錯，所屬項目部一直在艱苦地區作業，希望公司能給加薪。

老錢看了看我說：「您是集團人力資源部門負責人，您看怎麼處理？」

那時集團實行的是寬帶薪酬，測量員的薪酬從1檔到9檔，分公司有決定權。

我趕緊把事情推給老錢，我說：「你們談，有變化向集團報備。」

我這麼說的目的，一是不想幹預分公司的內部管理，二是想看看老錢如何處理這件棘手的事情。

老錢不慌不忙地向小周了解情況。他問得很細緻，從家庭情況到工作情況，還了解了他對公司管理及項目施工管理的具體看法。

小周一開始有點緊張，後來慢慢放鬆下來，他開始熱切地談出自己的觀點和想法。特別是關於項目施工管理的一些想法，非常有價值。

談完後，老錢告訴他：第一，在測量員這個崗位我不會給你加薪；第二，你可以考慮承擔更重要的工作，到施工員的崗位上見習三個月；第三，見習期工資按測量員標準執行，見習合格轉崗做施工員，工資按施工員1檔起薪執行。

小周聽完驚喜交加。施工員是測量員縱向晉升繞不開的一步，只有做了施工員，才有可能繼續往上做施工隊長、項目經理。

小周的工作範圍擴大了，技術含量增加了，如果順利通過見習期，工資也會更高。

其實，老錢完全可以打發走小周。比如告訴他，「別人跟你拿一樣的工資，你憑啥多要？」「你的確很有能力，但是公司有規定，我也不好為你一個人破了規矩。」

老錢也可以直接妥協，答應小周的要求，這些做法既簡單又直接。但是，他能覺察到小周加薪訴求背後雙贏的可能性。

他通過擴大員工的工作半徑、讓員工承擔更重要的職責，進而提升員工的能力，提高員工的收入。

員工帶著抱怨來，帶著希望和幹勁兒走，這就是擁有第3選擇思維的領導的魅力。他們不為衝突而戰，而是在衝突中汲取共贏的養分。

我在生涯輔導中經常把這個方法教給來訪者，幫助他們化解工作中和領導、同事或客戶之間的衝突。

這個方法像萬金油一樣好用，你會發現，只要衝突雙方願意朝著共同的方向努力，在第3選擇框架下，解決問題的方法就一定能被創造出來。

03

怎樣塑造第3選擇思維

第3選擇思維如此重要，那麼該如何塑造這種思維意識呢？史蒂芬·柯維把它分解為四步。

1、我看到自己

這是認知的第一步，將自己視為有獨立判斷力和行為能力的獨一無二的個體，而不是所屬的某一個團體。

我可能會與別人分享我的看法，它代表的是源自內在的我的想法，而不是源自外在的組織的想法。我對自己和他人的想法都會提出質疑，這會促成我與他人積極溝通，而不是堅信自己是對的，與他人對抗。

2、我看到你

在我眼中，你是一個完整的人，我們不再是衝突中「你那一方」，「我那一方」，而是應該得到尊嚴和尊重的與眾不同的人。

我看到衝突之外比各自力量更為強大的力量，於是我與你形成了協同，而不是無視對方，在敵意中削弱彼此的力量。

3、我找到你

以積極開放的心態，用同理心傾聽你的看法，直至真正理解你的看法，而不是自我防禦：「你有不同看法，你就是個威脅。」

我們對問題形成更廣泛、更包容的看法，達成更好的解決方案，而不是說服不了你就反對你，導致有缺陷的單邊方案。

4、我與你協同

我和你協同。我們站在同一出發點共同努力，創造出比雙方各自想法更好的解決方案。1+1=10或100或1000！這就是協同的力量，我不攻擊你，也不妥協，而是運用雙方的力量實現更好的效果。

採用什麼樣的方法處理問題，就會得到什麼樣的結果。戰爭催生戰爭，共贏催生合作。

阿爾伯特·愛因斯坦說過：「我們不能用製造問題時的同一水平思維來解決問題。」

要解決最棘手的問題，我們必須徹底改變思路——這就是第3選擇。

在第3選擇的思維模式中，你將發現一條意想不到的通往合作的共贏發展之路