編者按：本文來自微信公眾號「管理的常識」（ID:Guanlidechangshi），作者：沈東軍，36氪經授權發布。
工作的意義是什麼？
工作和快樂是二元對立的嗎？
如何在工作中獲得更多幸福感？
這個過程中管理者需要擔任怎樣的角色？
本文中，管理的常識內容合伙人，萊紳通靈創始人沈東軍先生將從個人和管理者兩個角度為你分享一些他的看法，希望能對你有所啟發。
以下，Enjoy：
我經常會問員工一個問題：如果給你們一個選擇，第一是收入多些，但是工作不快樂。第二是收入少些，但是工作更快樂。你們會選哪個？
不出意外，大部分人都選了第二個——我相信只要收入已經達到一定標準，大部分人都會選擇更快樂的工作，當然，如果能收入高，工作又快樂就更好了。
領導者如果能夠給員工帶來快樂，就等於給員工加了工資。
在很多人的心目中，工作和快樂是二元對立的，他們認為，工作是痛苦的，工作的目的是為了「買來」快樂。而科學家證明，這些人的觀點是錯誤的。
01 工作是快樂之源心理學家米哈裡·契克森米哈賴通過調查發現：心流的體驗，發生在工作時（54%）的機率，大大高於休閒時（18%）。
這裡的心流是指一種將個體注意力完全投注在某活動上的感覺，心流產生時同時會有高度的興奮及充實感，簡言之，心流是專注於某項活動而帶來的極大幸福感。
那些沒辦法通過工作帶來快樂的人，他們的人生是悲催的。因為他們每天都要面對工作這個「牢籠」，通過在「牢籠」付出，換取購買快樂的金錢。
我這裡不是說金錢不重要，我是說，有一部分人直接就把工作變成快樂的事，工作本身對於他們就是一種享受——這不是一個傳說，而是實實在在的現實。從積極心理學家米哈裡的調查中已經得到驗證。
我們對工作的認知和感受，大致劃分為三個段位：
最低段位，是把工作和生活分開，工作是件痛苦的事，目的就是換取生活的資料。因為視工作為「牢籠」，所以能逃避則逃避，因此工作很難做好，收入也就不會提高，惡性循環。
高級段位，工作本身就是享受，投入度高，收入也不斷提高，工作和收入互為飛輪，良性發展。
頂級段位，世界上有少部分的人，他們可以擺脫基因的束縛，物質享受和世俗榮耀。他們完全追求自己的信仰和內心平靜，不需要物質和精神激勵，只要通過思想修煉或者冥想就可以體驗到平常人享受不到的快樂。
這不是我們一般人能達到的境界，只有修為極高的人才具有這樣的能力。
能在工作中感受到快樂是一種能力，這需要文化、環境和專業的引導，最重要的是領導者對團隊的激發。最好的領導者就是要創造條件幫助員工從低級段位向高級段位邁進。
02 讓工作快樂的四個條件在走訪調查了眾多員工後，我總結出能夠給員工帶來快樂的四個重要條件。它們是意義感、成就感、成長感、歸屬感。員工只要在工作環境中能感受到這四個要素，工作時就一定會快樂。
第一，意義感意義感是指工作內容要符合自己的價值觀，工作不只是掙錢，還感受到特別的意義。
意義感看起來很虛，其實對應的就是「馬斯洛需求定理」的最高層——自我實現。
在還沒有解決溫飽問題的時候，一個人很難去關注意義，工作就是為了賺錢，哪還有空去想意義這個事？
但是如果物質需求基本滿足後，意義就變得很重要了。你做的事被不被別人需要？有沒有價值？能不能把你做的事和一個偉大的東西聯繫到一塊？
那怎麼才能找到意義感呢？就是學會把自己做的事嫁接到一個偉大的目標上。
萊紳通靈前臺中心負責人說，作為公司高管，公司的價值觀（賦能、破局力、經營人、全力以赴、誠信）他高度認同；公司的願景（成就員工，造就世界級優秀珠寶企業）既清晰又有激勵性，能參與實現這個目標的過程本身就是非常值得的；
自己所做工作內容能得到下屬的反饋和認可，參與的企業文化變革和品牌升級，兩年多來越來越被社會認可且日益彰顯其價值。這些都讓他感覺到自己工作的意義。
第二，成就感成就感是指一個人做一件事時的心理滿足感。是不是只有管理人員才能在工作中找到成就感？答案是否定的。
米哈裡·契克森米哈賴給我們講了一個故事：
「裡柯•麥德林在一條裝配線上工作。完成一個單元，規定的時間是43秒，每個工作日約需重複600 次。
大多數人很快就對這樣的工作感到厭倦了，但裡柯做同樣的工作已經5 年多了，還是覺得很愉快，因為他對待工作的態度跟一名奧運選手差不多——訓練自己創造裝配線上的新紀錄。
經過5 年的努力，他最好的成績是28 秒就裝配完一個單元，最高速度工作時會產生一種快感。
裡柯知道，他很快就會達到在裝配線上工作的極限，所以他每周固定抽兩個晚上去進修電子學的課程。拿到文憑後，他打算找一份更複雜的工作。我相信他會用同樣的熱忱，努力做好任何一份工作。」
這個案例非常生動地說明，只要有明確的目標，普通工作也能給員工帶來成就感。
除此之外，還有一個幫助達成成就感的條件，就是挑戰的難度和能力的匹配。
學者劉蘇裡常對學生們說：
你們一定要選擇一份與自己智商相匹配的工作。不要幹了十年後才發現你已經窮盡了這份工作的全部奧秘，對這個領域感覺索然無味了，因為我很懷疑中年後能否重新學著幹一份有挑戰性的工作……如果用下棋來比喻，智商高的不要選擇跳棋，要選擇圍棋，因為圍棋藝無止境，能長久吸引你的注意力。
高能力做低挑戰的事容易無聊，低能力做高挑戰的事容易焦慮。如果做一件事不是無聊就是焦慮，就不會堅持下去。而在焦慮和無聊之間，有一個神奇的空間，人在其中很容易進入專注狀態，這就是適當的挑戰。
當難度略高於技能10%到20％的時候，最容易有成就感。
第三，成長感成長是每個人最基本的動機之一，成長不僅可以獲得滿足感，還讓自己對未來充滿信心。在這個不確定時代，人們對成長的渴求更甚。
經歷是每個人最重要的財富，好企業的文化、制度就是在潛移默化的提升員工的認知和心智。在快速變化的時代，學校的教育一定是滯後的，企業是競爭的最前沿，雖然未必有最完善的理論教學，但一定有學校沒有的真實案例體驗。
這就是為什麼有過好企業工作經歷的員工，在人才市場上歡迎度不遜色於名牌畢業生的原因。
作為領導者的重要責任之一，就是幫助員工成長，培養下屬良好的工作習慣，當員工感受到自身的不斷成長，不僅忠誠度更高，而且滿意度也會大幅提升。
此外，讓員工有成長感，一定要注意及時的正面反饋。作為領導者要提前定義獲勝的標準，一旦員工獲勝的場景出現，就要給予積極正面的回饋。
第四，歸屬感歸屬感是身份的認同。說白了就是我們身上的標籤，出生的家庭、社區、故鄉、種族、國籍這些都屬於歸屬感。
好的組織也會讓員工產生歸屬感。有歸屬感的集體應該是可依賴的。集體不會拋棄你，有事領導能給你解決。
歸屬感能帶來秩序，提供行動的可預測性。不一定非得「一切行動聽指揮」，但是團隊要是沒有秩序，高興了活幹得特別快，不高興這活就沒人幹，肯定是不行的。
當企業和領導能夠同時給予員工工作的意義感、成就感、成長感時，歸屬感一定會自然產生。
美國前參謀長聯席會議主席，馬丁·鄧普西在《打勝仗的思想》一書裡介紹，團隊歸屬感最重要的東西是「共同的回憶」，這些回憶來自幾個方面 ：
成功：我們一起完成了一項了不起的事，每個人都作出了貢獻，而且每個人都知道他的貢獻對於集體能幹成這件事非常重要。這樣的回憶會給人很大的鼓舞。
失敗：失敗會讓人成熟。一起經歷過失敗，誰也不推卸責任，大家都知道失敗是什麼樣的，團隊會變成熟。
關心：通過一些事情讓人感覺到集體很關心自己，這樣就有了安全感。
示範：當你作為領導面臨一個艱難選擇的時候，你要讓團隊看到你是如何做出正確選擇的 —— 這樣下次他們遇到類似情況，也知道應該怎麼選。
03 創造環境增強員工內驅力美國著名心理學家愛德華·L·德西曾在1969年，做過一個非常著名的實驗，叫作索瑪拼圖實驗。就是把很多小方塊組合，能夠拼出一些小狗、小兔子的形狀。
他找來兩組實驗者，然後給了不同的條件：
對第一組說：你們只要拼出一個圖形，就獎勵一塊錢（美元）。在1969年，一塊錢相當值錢了。
對第二組說：你們只要拼就好了，我們沒有獎勵，就是想看看大家喜不喜歡這個拼圖。
等他們拼了一段時間以後，研究者說我們需要整理一下現場——讓參與實驗的人到休息室休息。休息室裡放著雜誌和書籍，還放著索瑪拼圖。也就是說，他們在休息室的8分鐘裡，既可以選擇看雜誌，也可以選擇繼續玩索瑪拼圖。
最後的結果是什麼呢？
給一塊錢獎勵的那一組，在休息時間，更多人不會去碰拼圖。原因是他們把這個拼圖當作任務，是外部的激勵。但另外那些沒有給錢的被研究者，在這8分鐘裡，繼續玩拼圖，他們只是單純覺得很有趣，就接著拼。
後來，心理學家開始嘗試把錢換成威脅或者競爭，比如說，你如果拼不出來的話，我們會扣你多少分，或者看你能不能贏得了對方，結果是一樣的。
威脅也好，競爭也好，都會讓參與者把專注度不再放在拼圖上，而是放在贏這件事上。
這件事情給我們揭示了一個非常有意思的結果——金錢會帶來疏離。
如果員工客觀上定義他們的工作，就是一份工作，需要給錢我才能做，那麼一旦可以不做的時候，就立刻停止不做了。
一些人工作的時候，「身在曹營心在漢」。這種疏離的感覺，就是由於內在動機和外在動機不同導致的。
如果員工工作是內在動機，他們很容易把一件事做好。但如果他們是由外在動機驅動去做一件事情，大家很容易就能感受到他們並不投入。
過去領導者談到動機，總是在問，如何才能激勵員工？未來我們要問，我們怎樣創造條件讓他人自己激勵自己？
作為領導者，我們不僅要用外在的物質、名譽、社會地位去激勵別人工作，更應該思考怎樣創造一個條件，讓員工能夠理解這件事情對他們的意義，讓他們靠內在動機驅動工作。
所以，動機研究的核心主題在今天變成了如何促使人們從任務導向向意義導向轉變。
在VUCA時代，每個組織都呼喚卓越的領導者，而卓越的領導者不僅要有率領團隊打勝仗的能力，還要有給團隊帶來快樂的能力。
我更相信，只有能給團隊帶來快樂的領導者，才有可能率領團隊打勝仗。