很多人能看到產品的目標是什麼，產品未來是什麼樣的。但就是看不清產品現在是什麼樣。無法抓住並點亮早期市場。這樣就沒有機會去考慮大規模的市場。
前言
本系列文章希望跟大家分享，如何讓自己的創意變成成功產品的重要一步——驗證。
在上篇領域解讀：讓創意變成成功產品？你需要精益產品驗證（上）中，我們已經完成了驗證的前期準備工作：明確了要驗證的假設（為什麼驗證、驗證什麼）、確定了指標和基準（怎麼驗證）、做出了MVP（拿什麼驗證）。
在本篇中，將介紹包含找到早期用戶進行驗證、獲得反饋並修正。並在之後用MVP畫布工具來將內容串連起來，最後分享我個人從精益中獲得的工作和生活的啟示。
第四步：找到早期用戶進行測試
目前我們已經打造出了最小可行品（MVP），它是能夠解決用戶問題的最小產品，接下來需要做的動作是去找到早期用戶。
· 為什麼要找早期用戶？
我們可以想像不這麼做的後果——告訴全世界：「我們的產品出來了，快來用，快來買，快來幫我宣傳！！」這時，產品的下載量註冊量使用量會有一個猛漲，然而這對新產品會有哪些影響呢？
用戶逛了一圈，覺得毫無亮點，自己的需求也不是那麼強，就走了。用戶在使用時，很多體驗不好：可能是操作體驗不好，可能是界面不夠新穎，可能是功能不夠多，認為沒法解決自己的問題，就走了。最可怕的是，大量用戶進來，伺服器不堪重負而崩潰，或者之前未發現的嚴重bug出現，讓產品直接無法使用，這時用戶會幫產品宣傳，只不過宣傳的是負面口碑。
因此，做出MVP後，應該找到早期用戶進行測試，這時的目的並不是獲取用戶量、獲取收入、向他人證明自己等等的，而是驗證假設，通過用戶的反饋和使用產品的數據表現來繼續完善產品。
· 早期用戶的特徵
在解釋早期用戶的特徵之前，先看下面這張「創新擴散理論」圖。
創新擴散理論是傳播學的理論，是指一項新的觀念、事物、技術引入社會體系時的演變過程。
一項創新，前期僅有13.5%的早期使用者會接受，之後是早期大多數34%，之後是晚期的大多數（13.5%）和落伍者（16%）。因此，這項理論告訴我們：創新的事物並不會在一出現的時候被大多數人接受。也就是說——這些早期接受者並非市場上的典型用戶，而是偏向於專業用戶和重度用戶。
那麼如何找到在早期更容易接受的用戶（early adopters）呢？他們的特徵在《產品遊戲化》這本書裡被作者歸納為：「高需求、高價值」。
高需求：如果一個用戶有如下特徵，則認為他是高需求的用戶——
有迫切要解決的問題，並嘗試過採取行動來解決它。為了達到需求，願意忍受一定程度上不完美的解決方案。無須指導就可以試玩產品早期版本。
而相反，早期的大多數是當看到社交圈普遍認同時才會去使用。他們可能也有需求，但需求並不是很強烈和緊急，對產品的態度是可有可無。因此在這裡需要注意區分。
高價值：如果一個用戶有如下特徵，則認為他是高價值的用戶——
給出準確反饋有動機幫助將產品落地有一定影響力，能夠幫助傳播產品
找到高價值的用戶，它們不僅會提供最精準的反饋，原因幫助我們共創產品，還會在產品做好之後主動向其他有需求的用戶推薦和傳播。
一些好的找到高需求高價值的用戶的方法：在網際網路中有註冊邀請碼、邀請下載、通過數據篩選優質用戶發送內測入口私信、qq群和論壇尋找等等。
· 小範圍、高密度測試
找到早期用戶後，要進行測試，這時需要注意的是進行「小範圍」、「高密度」的測試。
小範圍：Facebook一開始只是在北美常青藤八所學校裡推廣，人人網始於北大清華，知乎則在集中網際網路人群裡推廣，因此，小範圍控制了成本，也保證了用戶之間關係的緊密性。
高密度：美團打車在南京和成都兩個城市試點投放非常大量的車。是因為打車前提是有足夠高的車密度，才能夠形成高效率、高復用的用車調度。因此，高密度保證了與最終情況更接近，如果大而廣的撒網，很有可能體驗效果和各種量化模型都和實際結果偏離很大。
第五步，獲得反饋，進行修正
在這一步中，需要關注有意義的反饋和有意義的數據指標。」有意義「代表著在關注時，要有所篩選，不能全部不加分析地考慮進來。
有意義的反饋：
反饋包括用戶對產品的整體感覺、是否喜歡/需要某項功能特性、想要添加哪些新功能、某些流程是否合理順暢等。
而更需要注意的是要收集有意義的反饋。就像早期的keep僅僅有鍛鍊的課程視頻，而後來才加入了計劃、跑步、社區等等，來滿足越來越多人的需求。但一開始，一定有人提出了希望keep能夠做食譜、私教、社交♂平臺的反饋。如果keep早期被非核心用戶的反饋帶跑偏，keep也不會像現在這麼成功了。因此在聽用戶的聲音時，也需要專注在當前要解決的核心問題上。
· 有意義的數據指標：
《精益創業》中，作者Eric認為人們不應該關注虛榮指標，如總用戶、總收入等等，它們通常沒有指導意義，可能過於粗，無法洞察根本和真相。
相反，應該關注可執行指標，如用戶的自然增長率、老用戶留存率、有意義的使用行為、各種轉化率等等，且指標要下鑽和拆解得足夠細緻，才能對業務有準確反映和指導意義。
最小可行品畫布
介紹完5個步驟，推薦《產品遊戲化》這本書裡面的一張圖——MVP畫布。這也是系列文章的概括。包括核心假設、指標、早期用戶等等。用這個工具能夠保證我們把問題問對，思考正確的問題，走在正確的道路上。
對於精益的個人思考：
1. 目標和需求導向：
回顧MVP的整個驗證過程，我深刻體會到，我們要做的每一件事情都是需求導向的。也就是需要我做，我才做；需要我做到這個程度，我才做到這個程度：
用戶訪談是否需要做，每個問題背後的目的是什麼，想獲得什麼。問卷有沒有必要發，是否可以通過看行業趨勢報告獲得，發的話每個問題是否有特定的目的。要做可交互原型？做紙本原型能否達到同樣的效果。做實物產品？做一個綠野仙蹤法的假東西能否代替。測試時要測什麼，測哪些步驟和任務。……
也就是做每件事之前，都先跳出來，從更高的角度問自己3個問題：
為什麼要做它，要達到什麼目的？——目的
要達到這個目的，能否有更簡單更好的解決方法——效率
我這麼做，能否達到這個目的？——完成質量
實際上，我也正在用這些標準來對自己在工作學習和生活中做的每件事進行檢視，獲得掌控感和目標感。
2. 效率的定義：
我的老師跟我們說：創業不是看誰有苦勞誰就能成功的。而其他事情也是一樣，效率是以系統在單位時間內創造的有價值工作來衡量。
如果一件事情做完之後沒有達到目的，或者有更好的方式解決它，那麼這件事就是沒有效率的。
因此衡量效率要從系統投入的角度、從有價值的產出的角度去衡量。避免自嗨。
3. 小批量地做事
我的產品老師告訴我：
在流程沒有思考好之前，不要動手畫Axure（一種原型工具）原型；在紙本原型沒有畫出之前，不要動手畫Axure原型；在方案沒有和老闆初步溝通時，不要動手畫Axure原型……
我越發這種思想在工作溝通的場景十分重要，有時和老闆、運營同事、設計師、工程師溝通不到位，導致做出來的不是想要的，再返回去修改，是十分浪費時間，也就是十分不精益。
如果在做出大東西之前，先確定好框架，多溝通幾次，雖然溝通的時間長，但和返工相比會高效很多。另外，寫文章、做演講、做項目策劃時，先敲定主要內容和流程，再完善細節，也能保證做無用功做的是最少的。
總結
「如果無法失敗，就無法學習。」本系列文章概括起來是講如何「正確而廉價地失敗」。
我想起在扇貝實習時，CEO在產品復盤總結會上說的一段話，大意是——
「一個產品經理做了10個功能，10個全都成功了是不可能的，張小龍也不能，我們能做對三四個就不錯了。然而衡量一個產品經理的能力，不是看這個，而是看他在做功能時，能否用最低的成本驗證自己成功還是失敗，也就是廉價地失敗，正確地失敗。」
一切皆假設，商業戰場不像物理化學生物那樣有很明確的答案，時代、趨勢、場景、用戶、對手都需要考慮。在商業中能夠用精益的思想，把一個假設用最小的成本和最快的速度去證實，是對產品經理和設計師的挑戰。
不過這個挑戰也是很有趣的，多變的市場環境、複雜的人性，每個假設都像是一個謎，而當我們採用一定的策略，去解開了這一個個謎題，這個過程難道不是充滿樂趣的嗎？
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轉載自公眾號：CTSA實驗室
本文作者：魏楚時
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