編者按：對於大部分人而言，第一次被提拔至管理崗是一個苦樂參半的體驗，一方面，得到領導的肯定和提拔自然是一件讓人非常高興的事。然而成為一名優秀的管理者所需要的技能組合與成為一名優秀的獨立貢獻者所需要的技能組合是完全不同的，這難免會讓那些第一次走上管理崗的人感到困惑。如何順利完成從員工到管理者的角色轉變？本文將給你支招。
對於絕大部分人來說，第一次被提拔至管理崗都將是一個苦樂參半的體驗。一方面，你很有可能是因為你在專業領域出色的表現而得到獎勵。一直在背後默默關注你的領導看了你的表現後認為：「這個員工的工作做得非常出色，他應該被晉升提拔。」得到領導的肯定和提拔自然是一件讓人非常高興的事。但是另一方面，成為一名優秀的管理者所需要的技能組合與成為一名優秀的獨立貢獻者所需要的技能組合是完全不同的。這難免會讓那些第一次走上管理崗的人感到困惑和沮喪。
我們經常會聽到那些首次走上管理崗的技術主管表示，他們做了管理者後就很少有機會能真正沉下心來自己寫代碼了。首次走上管理崗的產品、市場和銷售主管們也經常說，做了管理者後，他們的大部分時間都花在了解決人事問題上面，無法再像之前那樣專注地執行手裡的實際工作了。好像一夜之間，他們的日程表被各種會議佔滿了，在會議間隙，他們還需要解答團隊成員的各種問題和遇到的麻煩。
簡而言之，在第一次走上管理崗位之後，你的工作生活將會很快發生巨大的變化，如果不做好充分的準備，這種身份的轉型給人的感覺就像是在黑暗中孤獨地爬山一樣。
正因如此，我們在這篇文章中搜集總結了一些科技大佬給那些首次走上管理崗的新人們的一些建議。我們相信，參考和學習這些過來人的建議和經驗能讓你更快地成長為一位優秀的管理者，讓你帶著自信在管理生涯中不斷前行。
（一）來自Google、Apple、Twitter等公司的管理經驗
Kim Scott在Google、蘋果、Dropbox、Twitter和Square等知名公司都工作過。她將自己的管理經驗總結為以下四點：關心員工、殘忍的同理心、提供方向、因材施管。
（一）為什麼要關心你的員工
很多人有一個很奇怪的想法：成為管理者，就意味有很大的壓力，不能再多去關心其他人了。這是有問題的。「如果我建立團隊，我會確保團隊裡面都是些真心關心彼此、喜歡在一起工作的人。」 Scott說道。
那天早上，Scott無法專心地去做她的產品定價決策，這並不是個特例。在間隙裡找時間來專心「工作」而不被打擾，對她來說已是一場長期的戰鬥。她曾為此打電話給她的導師：「我上班究竟是為了要打造一款偉大的產品，還是我真的就只是一個坐在椅子上像給病人看病一樣去關心團隊的成員？ 」 她的導師的回答是：「這其實就是所謂的管理，關心你的團隊成員就是你的工作！」 每當我想停下來，不去管員工的那些瑣事時，這句話就會在我耳旁響起。
你要做的是一個人，而不是一個機器。有些人認為是有愛心和同情心是一種人格特質，而這種特質是能夠學會的。尤其是當你僱了很多大學畢業生，他們很有才華，他們會成長得很快。你更需要花時間去關心和指導他們。
要做到關注員工，最簡單的辦法就是去跟他們進行職業談話。這不是說要給他們指明一條升職的道路，而是真正的去了解他們。這實際上涉及兩個方面主題：
（1）他們的過去。他們有過什麼樣的變化？傾聽他們的故事，找到他們的核心價值觀，激勵他們的是什麼，什麼是他們真正關心的？就這些問題與你的員工進行坦誠地溝通。
（2）他們的未來。讓他們舉出3至5個他們真的想要做的事。沒有人會確切知道他這輩子最想做什麼，但可能會有3至5個不同的答案。把這些話題攤開來講，鼓勵人們要誠實面對。
（二）殘忍的同理心
有一個俄羅斯的小故事，講的是一個愛狗的人，當獸醫告訴他因為健康原因必須要切掉狗的尾巴，他無法接受愛犬一次性失去所有尾巴，所以採用折中的辦法：每次剪掉一英寸。千萬不要做那樣的管理者。反饋意見不夠清晰和頻繁，在一定程度上跟這個狗主人幹的是同樣的事情——雖然不那麼暴力，你最終還是會傷害到這個人，而且傷害得更重。
Scott說，這是她看過的管理者們犯的最大的錯誤。沒有人希望得到的反饋意見是不清不楚的。你擔心傷害這個人的感情，所以你忍住不告訴他你真實的想法。但是如果你不說，他們就不會改進。最後你又把他們解僱了。這更糟糕。要把意見反饋給你的員工，讓他們做得更好，不要在乎他們是否喜歡聽。反饋是一件非常情緒化的事情。有時你會破口大罵。有時你氣的大哭。這是一個很難很難的談話。
Scott 把反饋意見劃分出四個象限。橫軸代表反饋的清晰度：從不清晰到清晰，縱軸代表代表對方可能有的情緒：從不開心到開心。第四象限就代表了溫和卻不清楚的反饋。好的做法是右上角第一象限：即使是壞消息，也要如實的反饋給你的員工。
愛的責備是一種快速建立信任的方式。
策略：
當你對某人很嚴厲，但他還肯聽你的，那就是你們已經建立起了信任。他會在你面前真情流露。而你能做的就是表示感同身受。不要試圖去阻止或控制別人的感受。想到就說出來吧。很多管理培訓提到：事情要在適當的時候說出來。管他呢。想說就說。這樣可能更好。要私下說，但得立刻說。因為你等得越久，情況就會越糟。
（1）不要輕易表揚。管理者往往認為表揚要比批評容易得多，但這可能是錯的。「如果你因為錯誤的原因誇獎了某人，如果你並不知道細節，如果你不夠真誠，實際上會比你什麼都不說還要糟糕。要在眾人面前表揚你的員工，但前提是你確定你是對的。否則，你馬上就會被看穿。」
（2）作為一個管理者，徵求反饋意見也是至關重要的。這並不像聽起來那麼容易。很多管理者根本忘了去問。很少有人會想要或者會提供真實的反饋給他們的老闆。對此，Scott有一些建議：
（3）每季度，針對員工的報告，進行一對一的面談。讓他們知道這個面談就是用來聽取他們的反饋意見的。然後創造一個可以輕鬆開始對話的環境。你可以問他們：「你認為，什麼是我可以做的？什麼是我應該停止的？什麼是我應該繼續保持的呢？」不管是什麼，提出一個話題，就可以讓對話像球一樣的滾下去了。
（4）別讓他們太舒服。為了讓員工對你更坦誠，就得讓他們感覺到不安。否則他們只會在那一個勁的誇你，說你做的很好，說你一直在進步。「嘗試一下，就安靜的坐在那裡，一句話也不說。這個辦法，能讓人們不得不告訴你他們的真實想法。如果不逼他們，關於你的錯誤，他們會能不說就不說。」
（5）獎勵真相。如果為你幹活的人已經有勇氣告訴你他們的真實想法，要獎勵他。Scott曾經被抱怨，她總是打斷別人的報告。她知道這是真的，但也知道這不是一下子就能改過來的—從她還是個孩子的時候，她就常常被別人說她喜歡打斷別人的講話。「我想讓他知道，我並沒有無視他的反饋，所以我就穿一根橡皮筋在我的手腕上，並告訴他，『我打斷你的時候，就彈這根橡皮筋提醒我』。我們的關係很好，所以他沒有顧忌的彈了。橡皮筋起作用了。雖然我並沒有立即停止打斷別人的談話，但他知道我有聽到他的反饋，我把這事放在心上了，我是願意為此採取行動的。
（三）提供管理決策的方向
要提供管理決策的方向，最重要的事情就是：用耳朵，而不是嘴巴。我本人和其他管理者犯過的最大錯誤就是：走進會議室，然後說，『這是我們本季度或年度要做的事情。員工們對此的反應可能是：不，這可不是我們該做的。事實證明，我們並沒有聽取別人的意見、他們的需要或者想法。」
所以，首先你得傾聽。然後再做決定。為了確保每個人的聲音都有被聽到，你需要有一個辯論和說明的循環。辯論然後說明，辯論然後說明。這聽上去很乏味，但只有這樣才能做出正確的決定。把這個教給你的管理團隊，在沒有辯論和說明這個過程之前，就不要輕易決定說：「這是我們要做的事」。
接下來，你要溝通。「但不要花太多時間去說，因為如果你很好溝通的話，員工就會主動告訴你他們覺得不好的地方。
（1）重大決策的會議。Scott 是在認識到員工會議會造成很多焦慮之後，定下了這個制度。每個人都希望參加員工大會，他們總覺得在會議上有很多重大的決定產生，其實並非如此。Scott的做法是，在員工會議上，只會做比較少的決定，並確定第二次會議，以處理重要的決定，並且只讓相關人員參與到決策中。
在員工會議上為下一次決策會議設定日程表，確定好本周內需要做出的三個最重要的決策，以及誰應該負責這些決策？誰會涉及到這些工作？這是一個把決策變成現實的方法。
最重要的是，不要只將決策丟給高層去做。很多時候，你會看到一些決策被踢到高層那裡去處理，這變成做決定的人只是碰巧坐在那個位置的人，而不是最了解與決策相關的事實真相的人。不要讓這種事情發生。
（2）利用面談，讓員工參與到公司的發展方向中。讓你的員工來設定一對一會談的議程。不要讓這個會面成為一個單純的工作進度報告。相反，你需要在面談中儘可能問問題，然後認真傾聽答案：什麼是他們想要做的？什麼是他們不想做的？什麼是他們覺得自己應該做的？」 每周拿出整整一個小時來進行這樣的面談。可以嘗試在午飯時進行會談，或者其他更輕鬆的地方。這也是為什麼要限制每個經理的下屬數量，通常在五個到七個之間最好，如果再多的話，他們沒有再多的時間跟精力去很好地管理下屬了。」
如果要成為一個好的管理者，你直接管理的人數不能太多。
（四）因材施「管」
在《The Fountainhead》這本書裡，有兩個人物：一個是註定要改變城市面貌的建築師，一個是他最好的朋友：一個電工——為城市默默工作的無名英雄。Scott說，它們代表了兩大類員工：那些有明顯上升軌跡、成長飛速的人，和那些進步緩慢的人。在很多的公司裡，那些進步緩慢的員工會被當成二等公民。這是錯誤的。
對那些飛速成長的人，需要用一個非常特殊的方式進行管理。你得確保不停的給他們新的挑戰。確定他們的升職道路。使他們成為你的思想夥伴。不要忽視他們，因為他們很獨立。不要對他們進行瑣碎的管理。與此同時，這些員工的標準比較高。他們不可能在一個職位停留太久。
成長軌跡較平緩的人，他們是那些會想在一個職位呆很久的人。如果他們做的好的話，你得獎勵他們，因為他們得到獎勵和認可的機會是很少的。
（1）給所有表現好的人評一個優秀。
（2）把成長緩慢的人放在培訓師的位置上。善於利用他們的依賴性、踏實精神和他們願意奉獻給公司的精神。他們將是你最好的老師，這也是一種把他們推上舞臺的方法。因為他們在聚光燈下會害羞。Scott建議道：「不要給他們升職，他們不希望被提拔。如果你讓他們去做管理，那會毀掉他們跟你自己。」
（3）不要忽略了中等表現的人。很少有人是真正的中庸的。「如果有人在某一位置已經呆了兩年多了，而且一直是剛剛稱職，那是時候問問自己：如果他們不在了，是不是可以僱到更合適的人？
（4）有才華但表現不好的人需要找一下原因。如果有人沒有做好自己的工作，但有才華，那麼是你反省自己的時候：你是不是把這個人放在錯誤的崗位了？是不是你的管理風格不適合這個人？還是這個人暫時遇到了個人問題？
（5）作出艱難的決定。如果有人確實沒幹好他們的工作，更不幸的是他們今後有不可能提高了，這時你必須要解僱他們。不要拖延。因為那樣會激怒你那些表現好的員工，讓他們火大。這樣似乎很殘忍，可如果不這樣做，你的好員工得為表現不佳的同事承擔更多的工作，這樣更殘忍。」
二、為什麼優秀的員工總是離你而去？如何留住他們？
當Carly Guthrie還在Per Se做一名HR時，總經理曾給過她一份建議：如果我們以管理者的身份來做工作，績效考核通常僅有兩列內容：A列是什麼是你做得很棒的；B列是什麼是你做得的不好的。我們要做的就是如何把B列內容挪到A列。Guthrie一直奉此為圭臬，直到她離開飯店到一家科技公司負責員工運營。讓她驚訝的是，這樣類型的坦誠對話很少發生，最終人們選擇了離開。
在Guthrie15年的從業經歷中看慣了員工的來去分合，她發現，人們對一份工作的愛恨很大程度上取決於相同的共性原因。以下是Guthrie總結的人才流失的原因：
（1）你不尊重他們的時間
如果員工在工作環境中感受到無聊、不滿甚至生氣，就很容易轉向新的面試機會。「通常是事務繁忙纏身，每天無法早點回家。一個稱職的CEO需要看到更大的視野，要意識到員工除了工作以外還有生活。
Guthrie見到很多公司每星期五16:30開始「快樂時光」（指公司內部舉辦的放鬆聚 會）。結果是，人們覺得他們必須呆到6點才算一個好同事，聚會結束後還要熬過一個冗長的交通擁堵，到家後已經是身心疲憊，哪還有精力去做自己的事情？其實只要把『快樂時光』提前到周四，問題就迎刃而解，這樣就會讓員工對公司好感油然而生。
另一方面，許多公司都喜歡在周一開晨會，來強調嚴格的工作時間。Guthrie發現最早的要早上07:30開始。沒有人想在星期一早上07:30就被安排一個會議。這樣的做法迫使家裡有小孩的員工不得不瘋了一樣的趕時間把孩子及時送去學校。即使你沒有孩子，你也想想充分利用你的周末，你並不想因為第二天要趕晨會 而導致每個星期天晚上都要早早上床睡覺。即使你自己（指CEO）不希望如此，但是你並沒有考慮員工的感受。。
周五下午5點至周一上午9點之間的時間段應歸員工個人所有，而非歸公司所有。
周末是否工作，選擇權取決於員工自己。如果你認為你的創業公司需要更快的發展速度，請考慮以下建議：
熱愛工作和公司的員工在任何時間都會保持工作。
當員工享受自由支配時間的生活時，他們會把工作做得更好。
（2）員工不離職的原因主要在於老闆
在人力資源領域有個頑疾，員工離職是因為與上級處理不好關係。儘管這 種觀點在企業管理思潮裡面非常盛行，事實上這種情況極少發生。一般情況下，幾乎每一個人在招聘面試過程中都會有一個感受：不匹配。如果有人是因為他們上級的原因而離職，那麼只能說明公司的招聘流程是失敗的：員工與面試官在面試過程中無法充分展示自己。要麼就是另一種情況，如果某個管理者管理的下屬離職現象很嚴重，說明這個管理者本身就是一個不稱職的管理者。導致員工離職的一個很大的原因在於：對他們的領導或者公司缺乏信心。
（3）如果你與一位員工正在討價還價，說明你已經快要失去他
為了避免精英流失，創業公司通常會為了挽留想離職的員工而給出更高的薪酬。但是，如果員工已經表達了離職的想法，說明你基本無論如何都留不住他了。當你告訴僱主你要走，你其實在說：「我在公司並不開心，你可以通過開更高薪酬的方式多留住我6個月的時間，時間到時我還是會離開的。」
僱主們經常忘記找工作是一件很費神費精力的事情，人們只有在對目前的工作非常不滿意的時候才會想到重新找工作。
留住優秀人才的秘訣：
（1）打造一個有目標感的團隊
你需要打造一個大家願意投入大量時間的團隊。我曾經見過員工彼此間忘我的投入到工作中的場景，他們真正的感受到自己是一項偉大事業中的重要組成部分。
過濾掉那些與公司文化不匹配的人。坦白地說，Guthrie建議招聘時直接忽略那些「害群之馬」。需要注意的一點：害群之馬很難剔除，如果他們工作很好，你很難證明為 何解僱他們，但是他們卻對公司文化有致命的影響，遠比他們本身出現在公司危害更為嚴重。
（2）考慮允許員工遠程工作
流行的留人策略公司通常會用彈性工作制來留住員工，特別是讓員工（尤其是工程師）在家工作。在這方面，需要注意以下兩點：
管理者確認自己是真正相信自己員工的情況才允許遠程工作。
如果提供了遠程工作的選項，你應該讓所有人都有權選擇是否遠程辦公。
三、Twitter前技術主管：制定一個90天計劃，讓自己順利完成從員工到管理者的角色轉型
Twitter 前技術主管David Loftesness就是一個「被選中」的工程師。在他20年的職業生涯裡，他曾就職於包括Xmark（跨平臺同步書籤）, GeoWork（地質分析軟體）等六個科技公司，經歷了多次工程師到管理者的角色轉變, 也指引了許多開發者走向他們第一個管理職位。
他將自己在這個領域的經驗凝練成一個90天計劃。在這篇文章中，他將這個計劃拆分至確定工作優先級，建立管理基礎，評估自己的表現等方面，幫助工程師順利完成從員工到管理者的角色轉型。
你為何需要一個90天計劃？
關於如何管理這個話題，各個社交平臺上不計其數的博文頻頻湧現。然而他們普遍自相矛盾，並且缺少具體的實施要點。David在提到計劃必要性的時候說：我需要的是一個有時限和進退空間的計劃。這是我搭建這個從工程師到技術管理者90天計劃的著手點。
David意識到大多數科技公司都傾向於將自家工程師放在團隊管理者的位置上（有時並不考慮他們的興趣或經驗）。一方面，初入管理層的工程師對工作流和公司技術的清晰理解可以在產品管理和開發上幫助他們。然而，作為一個新的領導者，他們大多對團隊管理一無所知。
在一次非官方調查中，David發現每15個工程部經理中，只有一人在成為管理者前接受了正規的管理培訓。當讓他們指出對學習管理最有幫助的幾個方式中，75%選擇了「試錯」，40%選擇了觀察同級的其他管理者。
David對這一結果深有體會。我最開始成為管理者的時候，我至少用了半年的時間在假裝自己是一個管理者。我在規劃時間表的時候想的是』我猜我們需要開會...』，於是我就在時間表中留出開會的時間。我基本知識在複製我看到身邊其他管理者在做的事情。
若不正視這個問題，許多工程團隊最後可能被技術大拿但同時也是領導菜鳥所管理。而這些新晉團隊領導人也常常面臨跟艱難的困境，臨危受命的他們可能被要求去緊急補充一個重要的職位空缺，拯救一個過了交付時間的產品或者是其他的公司危機。
David的這個九十日規劃可以分三個獨立階段，引領管理新人們順利度過第一個季度。這三個階段包括：第1~30天：建立知識體系；第31~60天：確立工作節奏；第61~90天：進行自我評測。 但是首先最重要的是，決定是否決定接過這個管理職位，這比大多數人想的要難很多。
（一）Day 0：那些你必須提前接受的事實
大部分工程師在代碼相關領域上投入了大量時間和精力，他們可能在被臨危受命前從未擔任過什麼領導職務。發覺員工身上的潛力通常都是資深精力的工作。David表示，自從業以來，在工程師中選拔領導者主要靠直覺。但是如果這個潛在的工程師無法想像自己轉換到其他和寫代碼無關的角色的話，這個任命也不會是成功的。
（1）準備好從三個方向開始你的管理歷程
如果你在開始的適合意識到管理包括三方面而不僅僅是看管一群軟體開發者而已的話，你應該就已經準備好了。 一個即將踏上管理崗位的程式設計師應當能回答David指的這三個方面的問題：
你的團隊：你能有效的領導曾是你同事的工程師們麼？你真的了解你要做的工作嗎？你能否為整個團隊的目標承擔責任？
你的同級：你能和其他的管理者和諧共事、有效溝通嗎？
你的上級：你能簡潔明了的向你忙碌的上級匯報項目重點？當你的上級質疑你的項目的細節時，你是否能夠熟練的回答？
David指出一個傑出的團隊經理應該懂得如何和上至管理高層，下至團隊成員以及同層其他管理者相處。這個計劃不是一個循序漸進的指南，而是一個在最初的九十天內一定要搞定的任務清單。
（2）從一開始就確定你做管理的真正動力是什麼
這是一個全新的工作。不要指望一些囫圇吞棗蒼茫補充一些管理知識就可以稱自己為管理人了。你團隊中所有人工作時是否感覺幸福和高效，大部分都取決於你的管理。你要為整個項目負責人，但是你不能夠自己一個人做所有的事。作為一個管理者，你不再是過山車的乘坐者，而是它的操控師。這應該讓你感到興奮不已，如果沒有，或許這個職位並不適合你。
在為他人負責前，你最需要的誠實面對自己，先好好剖析一下驅使自己選擇這個職位的內在動力是什麼。洛夫特尼斯曾看過許多好的動力和壞的動力既能洗禮也能摧毀一個新科技管理者。下面這幾項是需要注意的三要三不要：
不要為取悅領導而管理。
為了讓老闆開心而無視自我的喜惡不是一個從事管理的好理由。尤其是在領導是你的朋友和同事的情況下，更難以抉擇。這個時候記住，退一步，先聆聽自己內心的聲音。
不要為自身職業發展前景而管理。
許多科技公司在技術和管理雙方面都有各自進階的途徑。如果你想領導一個團隊，這自然是極好的，但是首先要盤觀一下形勢。問問自己現在是不是最佳的時機。你此時是否準備好迎接這一職位角色轉變？如果在你羽翼尚未豐滿的時候過早接受這一工作並搞砸了它，這並不能助你在職場上的晉升，反而會有相反的效果。
不要因「我不上誰上」的想法而管理。
如果你之前曾扮演過「烈士」的角色，請先按下暫停鍵。作為一個管理者，一個團隊裡的「超級英雄」，你的成敗起伏影響的不只你一人。David指出, 你將來是否會後悔你為團隊挺身而出取決於你對自己的願景是否了解。為團隊挺身而出的想法是好的，但是如果這是驅使你選擇領導的主要原因，可能並不長久。
若你重視他人的成長，要考慮管理。
有一個夏天，我手下兩個工程師剛成為團隊經理。那時正是夏季新實習生湧入的季節，一個經理因被分到一個實習生抱怨不跌，認為這是一個浪費時間事；另一個工程師則將至視為一個培養未來優秀工程師的機會。 David指出這兩位都熱愛技術工作，但是好的管理者是將提高他人的工作能力當做自己的事。
若你認為自己有共情的特質，要考慮管理。
作為一個管理者，共情是需要具備的基礎條件之一。共情並不是人人具備、與生俱來的特徵，我個人有一個喜歡測試它的方法。我會讓候選者詳細描述一次他在工作時和他人的衝突，並讓他描述另外一個人的鬧鐘在想什麼。如果他們能清楚的解釋出對方想讓他們做什麼，這就是共情，也是一個好的管理者的標誌。
若你能給予他人你所希望獲得的信任，要考慮管理。
或許最重要的一點建議就是：不要撒謊，不要在一對一的會面中洩露敏感信息，要嘗試建立而不單單是保持你的誠信。一個優秀的管理者就像一個好的面試官, 優秀的面試官會滿足被面試者的願望，他們會分享難忘的瞬間，有趣的故事，他們也會從被面試者中得到這些。他們明顯不會霸佔整個時段，通常他們給予點滴，也從對方身上收穫良多。我認為這和管理者很像。詢問問題，讓對方知曉你發自內心的關心將會創造很多交流的空間也會逐漸建立起相互的信任。
當你看到你的隊友在掙扎的時候，你是否是最先過去伸出援手的人？這就是一個標誌。
（3）準備好向代碼說再見
當你成為一個管理者，寫代碼、構思代碼結構、做技術上的決策都不再是你的主要工作。這對於很多剛剛轉型的工程師最難適應的一點。想想看： 大部分工程師花了大學整四年的時間學習成為一個初級碼農。為什麼不用一部分時間去學習管理呢？然後再決定，你是否能從代碼領域裡休假離開一年。
對於一個管理者來說，閱讀代碼相比寫代碼更為重要。寫代碼對於一個管理者來說是一種分散注意力的行為。閱讀大量人們寫的代碼,了解他人項目的內容和進度，以更好的對隊伍進行管理。注意不要沉浸入寫代碼的模式中以來逃避自己的管理職責。
David曾目睹過許多技術管理者在這一角色轉變中的掙扎。我曾經遇到一個工程師，她理論上充分理解可能會發生的情形，但是實際上卻無法身體踐行。最終她發現管理是一個比想像中更大的挑戰。她樂忠於觀察像我和其他的管理者，看到我們每天都處理大量的郵件，會議和其他非代碼性質的工作。但是她沒有發覺自己是多麼想念碼代碼的時光，最終重新做回了一個獨立程式設計師。
最初，在我升職到管理者的職位後，我沒有立刻的停止碼代碼因為首先這是我熟悉的工作，其次這可以讓整個項目進行的更快。但是，我也付出了相應的代價。我沒有告訴我的老闆某一個項目已經偏離了正規，也沒有正確的對我的隊員進行評估。如果我能專注進行表現評估， 我會在幾個月之前炒掉一個表現不好的工程師。這在長遠看來，對工程師，項目以及整個隊伍都有益處。我應該早早停止寫代碼。
要充分的理解拐杖和方向盤的區別，一個新晉管理者如果能夠履行一個「方向盤」的作用，他會做一些能讓整個團隊在未來能夠運行的更快更好的決策。但是在進度有問題時直接衝上去自己來做這些工作，沒有給周圍人學習和提升的機會，那麼他也只是起到一個拐杖的作用。
信任自己隊伍的同時也要履行監督的職責。你不需要就看著隊伍的每一個寫每一行代碼，但是要細心檢查其中重要的部分，並提出正面或者負面的建議。 並且，找一些時候讓他們實現一些你一開始可能並不同意的點子。這是對隊員最大的信任。
（4）準備好向你的團隊Say Hi
當David成為Twitter技術主管後，他很早得意識到關鍵性的溝通比幾行優良的代碼對他的成功而言更加重要。我接手了一個公司技術副總裁開發的項目，我的領導引了很多可能的方向進來，讓我從大局從新審視並監督項目的進程。唯一的目標就是讓這個項目成功上線。
David幹勁十足，他申請調用了額外三位工程師以保障項目進程速度達到最快。一位新加入團隊的工程師問了他一些並不容易回答的關於項目背景和目標的相關問題。一直到那個時候，我一直以為這個項目是獨一無二、決定Twitter命運的項目。直到聽到那個工程師的提問，我們意識到我們搭建了了一個錯誤的產品並取消了這個項目。我們找到了另一個發展方式，但是這一刻對於我們團隊和整個Twitter的管理隊伍都是極為重要的。
決定成為一個工程管理者意味著你的工作不再專注於代碼和設計；為了更好的了解你隊伍成員並能讓每個人的工作達到最優化，你需要想方設法創造更多的交流機會。以下是David採用的認知聆聽團隊成員的兩個方法：
（1）持續進行關於職業規劃的談話 。這也許不會出現在你的第一次談話內容中，但是我認為很快你就想知道你管理的人想實現的是什麼？如果有的話，他們的職業目標是什麼？通常他們可能會說，「我只想做一個工程師」, 但是他們可能有些更具體的目標比如說「我想在幾年後成為一個管理者」或者是說「我之後想成立一個創業公司，現在在學習我以後可能需要的只是知識。亦或者說「我希望成為一個廣為人知的技術專家」，無論是什麼，不定期的詢問他們的現狀是一項不容忽視的任務。
（2）根據等級和人數來按排日程順序 。每周周一早上我和我的上司開會，下午是我的整個團隊的會議，第二天再接著進行1：1的談話。這個自上而下的順序可以保證工程師在進行工作前能夠充分的理解工作內容。如果不是這種模式，我就得像擠牙膏一樣一點點從我這兒或者別人那裡蹦出信息。不分層的交流是最容易讓一個管理者迷失的交流方式。
如上所述，要完成從工程師到管理者的角色轉變，在工作開始前都需要許多的思考，準備和戰略上的思考。如果能更快的思考這些問題並想好相應的處理方法，在正式開始工作前，也能更有準備。如果聽完這些你仍認為管理就是你所希冀的那條路，下面是你接下來應該做的。
（二）Day 1-30: 專注於個人的學習
如果你下定決心走向技術管理崗位，你第一個月的主要任務就是專注於你個人的學習。這三點是David重點安利的：
為你的學習預留固定的時間。沒有什麼能比在你的日曆上明確標註出管理知識學習時間更有效的方式了。 這應是除了公司培訓之外的，專門用於練習和應用你學習成果的時間段。「我是認真的。打開你的日程本，寫下你的時間安排。「 這段時間是專門用於讓你成長為更優秀的管理者，你可以用這時間讀管理書籍抑或是和導師聊天。」
不要隱藏你的學習時間。新任管理者會積極從團隊中汲取知識，同時也應當從其他渠道，利用其他資源充實自己。「當你預留大塊時間準備用於培養自己的管理技能的時候，好好利用這塊時間。」 讓你的團隊知悉你的時間安排，很多時候新晉管理者並不公開他們的工作時間安排，這樣可能會產生團隊內的時間衝突。即使在他們因此獲益前，你的團隊也會對你的努力心懷感恩。請明確的在你的日曆上劃出這段時間，可以給他起一個類似於「管理技能修煉」這種名字。
找到兩三個管理導師。David帶領的工程師管理者中有近一半的人都從未想到過找一個有管理經驗的前輩取經。這是一個被忽視和錯失的良機。在第一個月裡，向你的老闆尋求導師推薦，不要讓你的老闆成為你的導師，David指出，你應當已經從老闆那裡得到發展建議。找一個其他組裡的領導者前輩，可以從不同視角給你建議。
你會驚喜的發現，很多工程管理者對於這樣的請求都極有熱情。Twitter和亞馬遜都不乏樂於花時間輔導年輕管理者的主管。若你不能直接向別人詢問這樣導師人選的推薦，直接向公司管理崗位所有聯繫人發郵件，不需要什麼複雜的郵件組織，可以簡單的說：我有一些管理方面的問題希望可以找一些前輩解答。有人有空嗎？
（三）Day 31-60: 尋找節奏
在第二個月裡，你的目標就是重組你的時間表：一個不同於你之前作為程式設計師的日程規劃，以尋求新的節奏。
（1）取消會議。這聽起來似乎有悖常理，但被無休止的會議捲入困境是對新任管理者來說最常見的陷阱。 我認為取消會議是應儘早養成的習慣。 當然，要有禮貌的拒絕會議的邀請，但要銘記始終保護你的時間。 人們會邀請你參加會議，因為其他經理參加或只是廣泛撒網。這很容易讓你覺得有義務必須參加。我常常鼓勵我的經理捫心自問：「參加這次會議是否比出完成自己的任務更加重要？」
當涉及到你手下工程師的時候，尊重並捍衛他們的判斷。 「我曾有過一個同事經常向我抱怨'你知道蘇珊還沒有走到最後三次會議？你可以跟她談談嗎？「這個時候我會讓他知道，蘇珊能夠為自己做決定，如果你真的需要她出席那個會議，請自己去說服她其中的重要性。」
（2）在保證時間最優化的前提下,繼續進行嚴密的日程安排。在你的三十天內，你預留了時間用來不斷的和你的團隊進行會談，學習如何成為一個更好的管理者。你應該接著在不影響你的工程師們的情況下，規劃你的日程。如果我需要和一個工程師進行一個簡短的會議，我通常會將會議的時間訂在一天一開始或是快要結束的時候，防止打斷他們的創造時間。
（3）給自己建立一個「事件循環表」。一個事件循環表是一個每天，每周，每月都需要重新審視的代辦清單。這一循環的目的在於確保你在繁雜的工作中不要忽略了最重要的那些事件。每周和每月的事件循環是最艱難的，因為你並不常常思考這些問題，但是他們的重要性也不容小覷。「下面這個是圖表是David給一個工程部管理者的事件循環例表：
最有效的運用這張表格的方式之一就是在日程表上標註出固定時間來重新審視回答這些問題。如果需要的話，你可以需要重新改時間或者延遲幾天，至少這個事件循環可以給你一個提醒，讓你能有機會重新調整事務的優先順序。
處理某些具體事務時，最好不要拖延時間，迴避問題。在招聘的期間，每日的事件循環會幫助你縷清思路。這些時候，很少有比想辦法搞定一個優秀的候選人更重要的事情了。但是你很容易因為會議或其他雜事，推遲給候選人發郵件的時間。但是如果你在日程中預留出時間專門處理，你就能避免這樣的問題。
（四）Day 61-90: 自我評估：你是否真的想要這份工作？
90天計劃中的最後一個月的重點在於誠心的自我評估自己是否希望並能勝任管理者的工作。有兩方面需要額外注意：首先，你應該能夠清晰闡釋每個報告中的關鍵和發展方向。其次，你應該清楚的認識到自己是否真的希望成為一位技術經理。這裡是David讓他的初級經理們用來自我評估的問題：
（1）你隊伍成員每個人獨一無二的特點是什麼？你準備如何最好的運用它？
給自己一分鐘來評估團隊裡的每一個人，說出他們的優勢。接下來，你應該能夠清楚具體的闡述出你準備如何最大化團隊的優勢，讓其能夠助益於整個團隊的表現並且能夠讓他們每個人都能走向自己希冀的職業路徑。
我團隊裡的一個工程師在設計軟體結構的時候非常不走心。他總是飛快的略過設計部分然後迅速進入視線的階段，我之後才意識到了原因。他在發現代碼錯誤方面非常出色。「他在軟體設計方面缺少動力對於整個團隊和產品來說都是有害的，然而他自己獨特的能力往往對於整個隊伍和產品的工作至關重要。David因此創造了一個」消防員」的職位，這樣可以讓他全職的修改代碼問題。
90天之後，如果你還無法回答團隊每個成員的獨特之處是什麼的話，你很有可能沒有進行有效的溝通。
以下幾個具體問題可以幫助你回答如何衡量團隊表現：
軟體的質量是否有提高？
每個隊員的階段性目標是否達成？
團隊的士氣如何？
90 天之後，管理者應當能正確評估出所有需要改善的地方。如果他們不能立刻找出問題所在，也應當有想法如何開始著手改善。若兩者都做不到，可能他們並不是做管理的料。
當然，對於公司最重要的就是產出結果，但是對管理者來說了解如何完成任務和產出結果相比也是同等重要。充分了解他們是否達到定期目標背後的事。如果一個團隊沒能在截止日期前完成任務，是否是你在既定的截止日前布置了太多的工作或者因為團隊的技術水平問題？我們錯過了那種類型的截止日期以及為何錯過。重要的不在於你跑了多邁，而在於你引擎的表現如何。
（2）你能看到你在公司的價值體現嗎？
每一個新的技術管理者都需要承擔一部分責任，從減少某些領域的開支到擴大客戶群體，來為公司做貢獻。 作為一個新的管理者，你很有可能需要面臨這些情況，在困境中擔起更多的責任。
有時候這個切入點可以幫助你迅速在公司中有所建樹，有些時候，你也會因此承擔更多的壓力。無論是哪種情況，90天之後，你應當能夠看到你價值的體現。如果你做了 一些當初上司推薦你到這個職位期望的改變，這可以算作這一階段性的成功。如果沒有，你需要制定一個如何改善現狀的計劃。
（3）你工作日夜晚和周末工作了多久？
一個新的技術經理可能在起步期因種種原因加班。他們可能對新的角色，新的學習空間和發展自己的團隊充滿熱情，往往到晚上和周末都沒停止工作。90天之後，開始問問自己：你花額外這麼多時間是純粹是自身的熱情還是因為這是你的新生活？
衡量自己下班之後的工作時間是最直接測試你是否滿意並願持續扮演這個新角色的標註之一。一年之後你如何看待你還會犧牲周末時間來工作？這或許是一個能夠幫你決策的因素。
與此同時，不要太早的放棄。每過兩個月傾聽自己內心的聲音。「實際上，我只遇到過一個工程師是在轉換角色後立即感到開心的。」從工程師到管理者是一個全新具有挑戰性的突然轉變。」 所以不要先問你做這項工作是否開心，而要問自己這個工作自己是否能夠持續做下去。最開始的時候，與快樂工作相比，更現實的是在處在通往快樂的路徑上。
（五）Day 90: 決定前路
在第90天的時候，一個新的管理者應該有足夠的經驗能判斷自己是要勇往直前還是離開現在的領導職位。如果你沒有通過，或者並不感興趣之前九十天的種種考驗，那麼現在是時候離開。如果你篤定並樂於繼續在這條路上前行，恭喜你，你的工作才剛剛開始！
（1）在日曆上圈出第90天
建議在你開始第一天工作的時候就在日程表上標註出第90天的位置。對於一個年輕的技術管理者來說，給自己設立一個目標很重要。第90天要對是否退出做出決定。給自己幾個小時的時間梳理思緒，靜思分析，然後再用一個小時和你的上司談話。
（2）如果選擇離開這個管理崗位，這不意味著是一種失敗
不想成為一個管理者可能有很多原因，對寫代碼的興趣濃厚，缺乏興趣等。這些都是重要和正確的決定。不要把這當成一次降職，專注於你的興趣和優勢所在。不要因為離開這個職位而喪失信心。能夠及時發現不適合自己的工作，重新回到自己真正熱愛的崗位是非常重要的。
每個組織都應該在管理和技術兩方面分別設有進階的路線。一個公司裡如果管理者相對於技術人員持續處在階級鏈上方是十分危險的。有能力的人無論是什麼技術還是管理，都應舒適的選擇自己熱愛的崗位而不因此丟失在公司裡的地位。培養對公司運營了解充分、具有多種能力的員工對公司來說是十分重要的。
公司應想辦法減輕工程師在管理崗位過渡初期的壓力。 從第一天起，就開始創建一個安全、有效的90日技術管理者養成計劃。不要把一個工程師到技術經理的過渡當成什麼大不了的事。如果一個公司發布全公司的公告，為這個「升遷「祝賀，這會使得工程師陷入很難退卻的地位 - 即使這對他個人和公司都是一個正確的決定。」
（3）如果選擇堅守這個管理崗位，你還要學習很多東西
如果你發現管理是適合你的工作，你還處在漫長進階徵程的最開端。下面是David給出的在90天之後的成長建議：
專注於增強你的優勢，而不是修補你的劣勢
對於新的管理者來說，他們很容易把大部分精力花在修補他們的缺點而非增強他們的優點。然而增強優勢對管理上的幫助通常要比專注劣勢更大。
將個性與表現區分開來
當一個新的工程師提出批判性的建議的時候，他們很容易開始批評作他們作為工程師的一些自身的性格特點。比如說有一部分很愛講話的大嗓門，如果他們在工作方面各有優勢，你可以選擇忍耐一下他們愛講話的特點。所以你的處理方式應該是如何讓這些大嗓門做自己的同事不對整個團隊產生影響。
找到能給你諫言的人
David總能在隊伍中找到能給他諫言的人。這個人應當不考慮其他因素，直接說出心中所想。有時這個人會單獨的跟你匯報，有時會在小組整體會議中當面提出質疑。你要準備能夠應對這些公開的挑戰。
你需要知道隨著你的資歷越深，你越難聽到最基層真實的想法。如果你找到了一個人能夠不經篩濾的告訴你最真實的想法，你應當跟他們說」我很開心隊裡能有你這樣的人給我真實的反饋。給你一個獨特的任務，我希望能夠經常聽你將最近發生的事情。」這對那個人會是極大的鼓勵。
無論是通過管理數據或者是導師，你都會逐漸發覺，成為一個技術管理者這個決定背後蘊藏著許多看不見的努力和付出。在90天的時間中，需要做的事情有很多。最重要的一點就是要全心的投入管理，就像你曾經全心的專注寫代碼一樣。
原文連結：http://firstround.com/review/our-6-must-reads-for-first-time-managers-to-hit-the-ground-running/
編譯組出品。編輯：郝鵬程。