文/ 譚璐 編輯/ 江一葦
在廣州市芳村的珠江畔，立白中心臨江而立。隔江相望，對面是頗有點歷史的白天鵝賓館和黃沙碼頭，視野開闊。
這裡是立白集團的總部，這家日化巨頭用了26年時間，從貼牌銷售洗衣粉起家，逐漸成長為一家年銷量超200億元，擁有30家子公司和分公司、9家生產基地、超過600家供應商，1000家經銷商和120萬零售終端的企業。
這是立白集團董事長陳凱旋和副董事長陳凱臣打下的江山，這對潮汕兄弟白手起家，成就了一個主打民族日化的品牌。
2019年，接力棒交到了陳凱旋之子陳澤濱手中。與父輩相比，陳澤濱面對的，是一個競爭更為激烈，商業新玩法層出不窮的市場。
不變革，毋寧死。這位創二代以不破不立的姿態，銳意推進立白集團在品牌定位、產品創新、營銷模式、組織架構，乃至整個商業生態的變革。
剛剛過去的2020年，對於立白集團總裁陳澤濱來說，有著特殊意義。這是陳澤濱加入立白集團的第十個年頭，這位85後在採訪中半開玩笑地說：「我老了，現在90後、00後都上來了。」無論對於企業管理還是整個日化行業，他都有了更為深刻的理解和洞察。
從小就被長輩帶到公司裡玩，長大後加入企業，似乎是一件順理成章的事情。2010年，喜愛畫畫的陳澤濱進入立白集團，選擇從品牌管理中心的實習生做起，先後擔任負責品牌定位和包裝設計的品牌經理和營銷端副總經理。
2013年，陳澤濱接管立白電商部，手下只有兩三個人，線上零售只有兩三千萬元。但此後7年，電商部的銷售額以每年翻番的速度增長。電商業務的實操經驗，讓陳澤濱深刻感受到數位化可直達C端（消費端）的巨變，並在2014年底確立了立白集團數位化轉型的構想，在2015年正式提出規劃。
立白集團總裁陳澤濱
陳澤濱意識到，數位化應該成為企業與生俱來的內生力量，企業的數位化並不是簡單購買一堆軟體系統，也不是簡單依靠第三方諮詢來完成。
在日化行業，如何發揮線上線下全渠道的增長潛力，同時針對消費者洞察，快速進行生產響應，是陳澤濱要面對的關乎效率和生意的重大挑戰。
2020年的疫情之後，整個中國的數位化尤其是產業數位化進程被按下了快進鍵。數位化讓組織變得更為敏捷，更容易開發應用，意味著更容易形成新的商業組織模式，實現創造創新。
陳澤濱十年磨一劍，變革中的立白集團也經受住了2020年疫情的考驗，不僅順利完成了向全國所有定點收治醫院捐贈2億元消毒除菌產品，及其配送，全年銷售增長也符合預期目標。
立白已經從單點業務的數位化，轉向全鏈條、全生態數位化。陳澤濱感嘆，最有成就感、收穫感，也最痛苦、難忘的經歷就是在立白推進數位化建設。
「大家經常說，做數位化是找死，不做是等死。我覺得核心要有不怕死的心，堅定地去做這個事情。在做的過程當中遇到一些挑戰，聽到一些評價和質疑的時候，不要猶豫。」陳澤濱在接受《21CBR》記者採訪時說。
以下為陳澤濱自述（經編輯整理）：
漸進式改革
立白集團的數位化改造，是漸進式。我們在2015年提出規劃， 2016年正式開始實施。
我從2013年底開始管電商業務，了解整個電商模式以及這種與消費者觸達模式的變化。基於訂單帶來了一系列變化，最開始我們先升級訂單系統，升級的方向結合了很多電商網購的模式，研究每個渠道如何下訂單。然後圍繞著訂單模式的升級，引導大家在業務模式上的轉變。
接著數位化升級延展到經銷商，我們現在叫品牌服務商，因為立白是經銷商體系，強調的是百年夥伴這樣一種發展思路。
一開始，經銷商對於數位化升級這個事情是將信將疑的。其實，我們的出發點是幫助經銷商提升業績和管理能力，這是他們在數字經濟時代的一種基本的生存能力。
立白科研人員專注產品研究
因為每個渠道都有自身優勢，所以每個渠道的存在都有它的必要性。而且看數據的話，除了明顯看到KA（大型連鎖）渠道的數據在下降之外，其他渠道仍然保持增長活力。渠道是靠人做出來的，所以我們要升級的是做這個渠道的群體，而不是升級一套IT架構。
2017年，立白集團啟動了營銷數位化3.0項目，拉開了數位化戰略的序幕，把原先的IT部升級成數智中心，開始招兵買馬快速地擴張，從當初的十幾個人擴展到現在的上百人（不含外包部分）。開始向產業互聯化、組織生態化、業務數位化邁進。
其實，立白一開始提出要做數位化的時候，在內部大家都不熟悉。那時候只有一個IT部門，基礎薄弱，更多的是一些IT設備，一些簡單的OA、郵件、電腦、網絡等基礎維護。當時，我們定義數位化叫3.0，專門成立了跨組織的團隊去推動數位化建設，叫3.0小組，直接向我匯報。
比如，「營銷3.0」在營銷端做升級，會有IT的戰略團隊和業務團隊參與進來，還有諮詢公司，一起去做這個事情。
後來，我們逐步實現了「營銷3.0」「供應鏈3.0」「管理3.0」的業務數位化升級改造。圍繞立白集團的核心業務，初步搭建了豐富的數字產品矩陣。
因為企業在業務改造的過程當中需要做很多溝通，原先大家都是經銷商（升級為品牌服務商），以獨立的公司形態出現。當大家需要在同一個平臺上溝通，就促成了我們在內部打造一個「嘟嘟」工作平臺。
2019年，立白依託專屬釘釘的開放性和可定製性，基於釘釘基礎技術架構升級了內部數位化工作平臺「嘟嘟」，將郵件、OA、KMP、導購、悅差旅、O2O、物流等模塊全部納入到一個平臺。
我們用嘟嘟，不是解決工具層面的事情，而是要解決上下遊生態的協同問題，嘟嘟是立白集團生態協同的數智化底座。
立白與釘釘的合作，背後是立白超過1100名經銷商、超過3.5萬名導購員、超1800個銷售團隊、超5800名配送司機，以及超2萬名業務員，覆蓋經銷商、直營、銷售、物流、業務員體系的全面合作。可以說，立白真正實現了上下遊生態在線。
通過組織數智化，立白的銷售管理實現比傳統線下模式提效80%。
以智慧物流系統為例，每一個物流訂單，都默認生成一個包含經銷商、承運商、運輸管理方、倉儲方、司機等多方在內一個嘟嘟群，實現在線高效完成。
如果碰到異常情況，則多方協商處理，現場電子籤收，對帳明明白白，司機再也不用拿著紙質籤收單等幾個月後才能結帳。
近年來，立白集團的品類不斷擴張，對於數位化來說也是很大的挑戰，我們現在在重新梳理，以前鏈條式的組織架構，現在逐漸變成網狀式。公司內部也在討論，圍繞消費者需要怎樣的思維，全鏈路、網狀式地為消費者提供服務。
十年磨一劍
2020年初疫情來襲的時候，立白集團在春節期間迅速召集了全集團所有重要崗位上的員工，在線協同辦公。
2月3日，全集團實現了部分遠程辦公。2月10日，全集團通過「全面遠程辦公+部分現場復工」的組合「雲辦公」模式，為立白集團組織協同提效，全面支持「2億消毒除菌產品捐贈」的生產和運輸調度，實現全員抗疫。
董事長陳凱旋提出，要捐贈2億元消毒除菌產品給全國所有的新冠肺炎定點收治醫院，並由立白集團自己的物流完成配送。
得益於已持續多年的數位化改革，疫情下的立白集團克服了復工復產的種種難題，調用1萬多名員工，順利完成了1萬多噸消毒除菌產品的捐贈和配送工作。
我們每年都開經銷商大會，後來升級為品牌服務商大會。過去都是兩三千人集中在一個地方開，今年因為疫情原因，就變成在線上開，對技術挑戰很大，但整個過程比較順利，我們完成了今年預期的銷售目標。
在疫情期間還有驚喜發生，以前品牌服務商開一場線下訂購會，當場有100多萬就已經很厲害了，需要開很多場。2020年通過線上訂購會，有一個服務商一場會最高可以達到上千萬的量。
大家體驗到，不僅終端業務發生了變化，像雙十一這樣的活動也發生了變化。以前的雙十一基本是線上在玩，現在是每個渠道都同步開展雙十一活動，因為每條渠道的個性不一樣，可以開展匹配自身屬性的活動，線上線下同步賣貨。
此外，去年各個渠道能做直播的都在做直播，全面做直播是董事長先提出這個方向，然後我們快速地利用直播，去幫助經銷商全面開花。
立白通過數位化轉型，希望對外更好地連接消費者，對內實行精細化運營，貫穿以消費者需求為核心的全價值鏈。
因為電商是我們自己做為主，這些數據我們直接掌握。我們還通過直播的模式直接觸達消費者，比如在抖音上我們有自己的總裁號。而在線下，我們通過產品的二維碼、掃小票等各種形式，也會直接跟消費者觸達。
進入立白集團10年，我覺得日化行業最大的變化是，消費者的需求越來越細分，對產品品質的要求越來越高，對於日化產品要具備顏值、社交屬性的需求也越來越明顯。
以前，大家對於日化的關注度或者重視度沒有那麼高，以前的產品形態和功能需求都很簡單，現在豐富了很多。比如，現在我們看到消費者對於香型產品的需求量越來越大，所以出現越來越多相關的系列產品或者品牌。
立白聞香體驗區圖
日化行業的品類在不斷升級，消費者也在升級，企業和渠道也在不斷地成長。這個行業不是爆發式地增長，它在穩步、健康持續增長。
做數位化要不怕死，對數位化這個方向一定要堅定不移，任何時候都要往前走，不要有太多的猶豫。
不怕死的底氣，一方面來自於董事會的支持，另一方面也源於管理者本身的信念。
如果在董事會不支持的情況下，你是不是也很堅定，一定要去幹這個事情？如果信念足夠，即使遇到挑戰，你也會去說服大家，去推動這個事情。