從電影《薩利機長》看人力資源管理

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電影內容回顧

相信很多人對2016年上映的電影《薩利機長》並不陌生。這部影片榮獲了第41屆美國電影協會獎，並獲得第88屆美國國家評論協會獎年度佳片提名，和第22屆美國評論家選擇電影獎最佳影片、最佳男主角、最佳改編劇本、最佳剪輯提名，受到廣大電影工作者和愛好者的歡迎。

該電影是根據2009年全美航空1549號航班迫降事件中，航班機長切斯利·薩利·薩倫伯格的真實英雄事跡改編而來，講述了當年發生在哈德遜河上的奇蹟。

當時，飛機在爬升過程中遭受鳥擊，導致兩具引擎同時熄火，飛機完全失去動力。而在這萬分危急的緊要關頭，薩利機長在迅速進行了分析判斷之後，果斷地做出了一個令人震驚的決定——迫降哈德遜河。

最終，薩利機長憑藉其精湛的迫降技術、42年駕駛航班的豐富經驗以及盡職盡責的精神，成功挽救了客機上155名乘客和機組人員的性命。一時間，薩利機長成了各大媒體追捧的熱點和人民群眾心中的英雄。

然而如果電影就此結束

我反而覺得它除了是個英雄事跡之外

並沒有什麼特別值得探討之處

這部電影的特別之處就在於它還重點刻畫和追述了——飛機迫降事件發生後，薩利機長在受到來自外界盛讚的同時，他卻還在接受著來自NTSB（美國國家安全運輸委員會）對其做出「迫降哈德遜河」這一決策的質疑與調查。

NTSB成立了各種內部專業調查小組，從各個角度去分析事故、調查原因。他們認為，薩利機長完全有時間可以在飛機遭到鳥群襲擊後，選擇比迫降哈德遜河安全得多的方法——在其他附近兩個機場（拉瓜迪亞機場和泰特伯勒機場）降落，因為迫降在其他機場顯然比迫降在水面（在飛機操作中相當危險的行為）要安全很多。而且當時正處於冬季，低於零下的水溫也會影響人們的生還率。

因此，他們通過一系列的調查取證、工程師的數據計算、飛行倉模擬實驗等來試圖證明薩利機長「迫降哈德遜河」這件事情，雖被民眾看作是英雄壯舉，但卻是一個極其不負責任的錯誤決定。

最後，薩利機長找出了實際發生情況與模擬情況的關鍵差別因素——「人為因素」在整個事件中的決定性影響，也最終通過找到的黑匣子證明了他做出的最正確的決策，是他的這一決策挽救了包括自己在內的155條鮮活的生命。

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電影引發我們對人力資源管理思考的啟示

作為一個從事人力資源管理諮詢活動近10年的諮詢顧問，我深感這部電影值得所有人力資源從業者深思。

首先，就是「人為因素」——這一重要因素在管理活動存在的必要性和必然性，這是我們在任何管理活動中最不應該忽視卻經常忽視的因素。

在電影《薩利機長》中，整個調查事件的關鍵轉折點，就是薩利機長在NTSB拿出人工模擬實驗和方程式推導都證明其有時間可以選擇迫降其他附近機場時，提出了要在這個過程中，必須考慮人為因素的存在——即增加35秒的人為反應和決策時間。

在這個時間增加後，整個事件的結果都變了——迫降於兩個最近的機場的方案均以機毀人亡的實驗結果而宣告失敗。

「

這個電影僅僅通過「35秒」

就讓我們認識到了

人為因素對事件結果

產生的顛覆性影響

」

如果是純公式計算或模擬機器操作，當事故發生時，可能並不需要這35秒的反應時間，也許時間就真的足夠可以使飛機成功降落在其他兩個附近的機場。但是對於人來操作的飛機，即使是有著長達42年優秀飛行經驗的機長，也不可能不需要這段反應時間。

而這個時間一旦加上

就只剩下迫降哈德遜河這唯一的出路

在這裡，我並不想探討人工智慧與人的工作效能孰優孰劣，只想面對現在多數情況下，仍然是由「人」作為任務執行主體的現實——「人」是非常複雜的，人永遠不可能像機器帶入公式計算那麼簡單，永遠用相同的速度，得出相同的結果。是人就會有心情影響、有效率差別、有反應速度、有人為錯誤。

這是我們在管理活動中必須要正視的問題

之所以這樣強調，是因為我們發現很多的管理活動，尤其在績效管理或是流程設計中，很多管理者恰恰忽視了「人的因素」，忽視了「只要有人存在，人為錯誤的產生幾乎就是必然的」這一規律。

而是一旦出現問題，就把一切問題簡單歸咎於是具體某個人的失誤，最後通過批評或懲罰操作錯誤的人來解決問題。

試問我們的管理者們，當出現錯誤或重大問題時，處理造成事故的員工，難道不是其在管理活動中特別常見的行為嗎？難道不是績效管理中，獎優罰劣的常見手段嗎？

但是，如果我們真的著眼於績效改進的話，就遠不能止於此，而是應該挖掘得更深，去探尋這些錯誤背後的真正原因和情況。因為僅是處理操作失誤或出現錯誤的具體的人，永遠不能從根本上解決問題。

要想讓組織的工作績效得到真正改善，使其更高效、更可靠、更安全，要在一開始就把「人」的因素和可能發生的「人為錯誤」充分考慮，並在最初設計流程或是績效管理時儘可能通過流程的優化或改進，最大程度地避免這些誘發錯誤產生的條件。

再舉個同為航空行業的例子

二戰爆發後，僅在美國陸軍航空隊內部就有約15000名服役人員在美國境內訓練和其它相關飛行事故中喪生。這一數字約佔整個二戰期間陸軍航空隊訓練喪生人數的1/3，而大多訓練事故給出的事故原因僅僅是「駕駛員操作錯誤」。

當時出現這一問題後，經徹底調查發現是駕駛員經常會混淆副翼和起落架的手柄，因為二者的外觀和觸感都很相像，並且位置緊密相連。手柄的外觀容易混淆，再加上它們被雙重排位，有時駕駛員本想降低或升高起落架，卻無意搬動了副翼手柄。而這類錯誤的發生，結果當然是致命性的。

如果我們僅止步於「駕駛員操作錯誤」

那就永遠無法從根本上解決和改善這一問題

你當然可以推說最後的喪生是駕駛員自己粗心造成的，但是如果是更加稱職的管理者，我們是否應該反思：為什麼我們在最初設計副翼和起落架這兩個手柄時，不能讓他們外觀上明顯區分，位置儘可能差異化呢？這樣是否可以在最初就能讓誘發人為錯誤產生的條件不存在。

就好像，如果今天的汽車製造商一部分把油門放到剎車的右邊，在另一部分，又把油門放到剎車的左邊。如果你開著租來的汽車，本想急踩剎車，卻踏到了油門上，最後發生了交通事故，那難道這樣的錯誤，真的該僅僅歸咎於司機本人嗎？

我個人非常贊同績效管理大師傑裡 哈伯博士畢其一生來做績效改善研究後所提出的績效改善的觀點：

「

一個稱職的管理者，不能把錯誤的發生最後全都歸咎於問題員工。

我們要把員工會發生人為錯誤或失誤當成一種必然，而管理者的職責就是，如何通過更為科學合理的流程設計或工作規範等管理手段，把誘發員工發生錯誤的可能性降到最低。

當然，在任何行業、任何企業，這一改善都不可能一蹴而就。但管理者如果真的能夠有這樣的認知並不斷投入精力去做，那就是一件讓人感到非常欣慰的事了。

其次，對「人」、對「事」分開，是保證考核評價不混淆的重要原則。

我想，任何看過《薩利機長》這部電影的人，在最初都會有為薩利機長鳴不平的想法。明明自己的壯舉拯救了155條鮮活的生命，到頭來卻要經受來自NTSB（美國國家安全運輸委員會）內部調查小組的質問與審核，甚至在接受審核期間無法工作，沒有經濟來源，備受壓力和質疑。

但當電影結束，理性地去回想這一事件的時候，我又不由敬佩起美國在事故處理方面的完善機制來。

雖然薩利機長最終憑藉自己的高超迫降技術和準確決策，成功挽救了155名乘客的生命；雖然從媒體到民眾都把薩利機長視為英雄。

但這個時候，仍然有一個獨立的第三方組織，從飛機系統、飛機結構、飛機性能、維護檢修、到空中交通管制、野生動物因素、應急響應機制、人員表現調查等一一進行事故排查，搜集各方證據，理性分析事故發生的原因，探究是否有更佳的解決策略。

對於薩利機長的評價也是一樣。從事情角度來說，飛機成功迫降，乘客生命獲救，民眾情緒高漲，媒體好評如潮，已然是非常成功的事跡。但從對人評價的角度，並不能因為事情有個好結果就萬事大吉，避免對薩利機長個人的評價與調查。

他仍然要面臨來自NTSB嚴苛的、對其是否勝任機長一職的勝任考核——NTSB要對其決策和行為是否對乘客和機組人員生命負責進行公正的考核與調查。如果通過調查，最後證明薩利機長完全有條件降落到其他附近機場的話，他要面臨的就是終結其作為機長的職業生涯，甚至退休金都付諸東流。

同理，假如這個事情結果是相反的，根據電影中的評估機制，我們有理由相信：即使薩裡機長最後沒有成功迫降，有不少機組或乘客人員喪生，但如果通過證明，迫降哈德遜河仍然是他當時最正確的選擇，那麼他仍然可以繼續擔任他的機長一職。

這正好體現了考核評價中，對「人」、對「事」要分開的原則。從事情角度來說，雖然績效結果是好的，但這並不代表就此就不需要對人是否勝任進行評價了。反之，亦如是。

績效考核可以說是在人力資源管理中，讓管理者最常感到頭痛的模塊之一。

在多年的諮詢實踐中，我們接到的績效考核方面的項目也是最多的。我們發現，很多管理者之所以在對員工進行績效考核時很容易混淆，最根本上的錯誤就是沒有把對「人」與對「事」分開。

考核評價的時候，眉毛鬍子一把抓，把對人的評價和對事的評價混在一起，越評價，越評不明白。

舉個最簡單的例子，媽媽有兩個孩子：大明和小明。大明考試考了90分，而小明只考了60分。但平時大明都是考100分的，這次卻退步了；而小明平時都是不及格的，這次卻及格了。

那到底應該表揚誰呢？

如果是學校要給學生發獎狀，評學習優秀獎勵，當然應該是要發獎狀給大明，因為他的成績好。

但對於媽媽來說，恐怕就要表揚小明，而批評大明了；因為小明雖然只考了60分，但他進步了，大明雖然考了90分，但他卻退步了。這是在生活中，我們幾乎不需要太費腦筋，就會比較共識的做法。

經常聽到領導為難：張三工作多年，一直任勞任怨，之前表現一直很好，只是最近業績下滑……李四雖然最近的績效表現很突出，但是來公司的時間尚早，資歷尚淺，同事之間評價好像也比較一般……

他們該獎勵誰？該晉升誰？

為什麼幾乎同樣的事情，拿到企業管理活動中時，大家就混淆到一起，不知道該怎麼處理了呢？為什麼在我們很多企業內部進行考核和評價的時候，領導們「通盤考慮」之後，反而不知道該怎麼抉擇呢？

其實管理上的邏輯是比較清晰的，只是我們自己把問題複雜化了。人力資源管理是套組合拳，不能什麼都拿考核這個籮筐裝。業績好，就應該在績效獎勵上給予體現，因為這是對事評價。

但至於人是什麼情況，是否勝任崗位，甚至是否應該獲得晉升等，就要再考慮對人評價的因素給予評價了。這裡企業既可以通過建立任職資格標準去配套，也可以搭建幹部勝任評價機制。

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小結

其實，管理就是一門實踐學科。這也是為什麼很多優秀的管理者可能並不是科班出身，甚至沒有系統學習過管理學，但他們一定善於觀察、感悟和總結。只要你有心，你可以從任何渠道去體悟這些啟示和道理。

願你我都做一個有心人

作者：任藝

北京華恆智信人力資源顧問有限公司

高級諮詢師

來源：CHO首席人才官