作者：章蔚瑋，新零售商業評論編輯
「技術紅利能否超越時間紅利，實現彎道超車？」
自從瑞幸暴雷，放緩其激進發展的腳步之後，尋找下一個「瑞幸」的聲音就不絕於耳。被瑞幸激發的國內咖啡消費市場，不能只有一個星巴克。
醒目的紅色楓葉，甜度超高的楓糖拿鐵，配上獨特的天趣球，去年才進入中國市場的加拿大咖啡連鎖品牌Tim Hortons（簡稱Tims），正在讓越來越多的國內消費者記住這個新進品牌，但依靠的不僅是美食與咖啡，而是一場數位化創新革命。
如果說，這是一場「實驗」，那麼Tims想要測試的是：技術紅利能否超越時間紅利，實現彎道超車。
左手騰訊，右手餓了麼
2019年2月，一家頂著醒目紅色楓葉logo的咖啡連鎖品牌低調入駐上海人民廣場。
2020年5月，當瑞幸被曝財務造假，深陷質疑與自辯的泥潭難以自拔之時，這家號稱「北美傳奇咖啡館」的咖啡連鎖品牌，因獲得騰訊獨家投資而引起了大眾的「集體」好奇。
一進一退之間，原本還「名不見經傳」的Tims，很快被推到了聚光燈下。這樣的機會，對於許多初入中國市場的洋品牌而言，是可遇而不可求的。
Tim Hortons創立於上世紀60年代，是加拿大的國民咖啡品牌，低廉實惠的價格，街頭巷尾隨處可見的門店，幾乎成為了地方性標識，其獨特的點餐用語「double double」（指一份咖啡加雙倍奶和糖）更是被收錄進加拿大牛津詞典。
但這一切並不代表Tims一定能順利進入文化風俗、口味偏好截然不同的中國市場，尤其是在星巴克門店遍布大街小巷、各種精品咖啡店林立街頭、新銳網際網路咖啡迅速崛起的時候，這家老牌咖啡品牌要如何後來者追上？
但零售君發現，Tims的打法非常有意思，在進入中國之初，它並不急於擴張線下網點規模，而是火速與國內網際網路企業組建戰隊，全方位鎖定線上線下「雙維度」用戶流量池。
在2019年9月16日，Tims悄然上線餓了麼，藉助餓了麼的渠道，Tims開始在線上「跑馬圈地」。隨後又與美團達成合作。
今年5月，Tims公布的數據顯示，其線上會員規模已經達到100萬，而線下門店數還未超過50家，據Tims中國區CEO盧永臣介紹，中國區30%的銷售是來自線上。
「我們在線下開一家店，大約能夠觸達周圍三公裡內的1萬名新客戶，增加了線上外賣渠道之後，一家店平均就能觸達2萬到3萬名新客戶，幾乎翻了3倍。」
Tims創新事業部總經理夏淵向零售君介紹說，對於Tims而言，要在一個新的城市發展，就需要更多元的品牌展示渠道，來獲取更多新客。根據最新數據顯示，截至2020年8月，Tims咖啡在餓了麼上的註冊會員超過90萬人。
從騰訊到餓了麼，這家初來乍到的傳統連鎖品牌，將流量生意玩得風生水起——餓了麼渠道的功能是品牌展示、提升客戶體驗、提高商品履約效率；騰訊旗下的小程序、公眾號、營銷廣告則負責品牌展示和露出，「這兩者都為Tims這一品牌能快速進入中國消費市場，帶來不同緯度的效益」。
最新數據顯示，Tims將繼續和阿里合作，成為第一批推出阿里聯名會員卡的商家。聯名卡業務將幫助品牌根據其新老客戶的不同消費習慣，垂直運營用戶；之後，Tims還將繼續打通美團平臺會員體系。
一手牽騰訊、一手牽餓了麼，這家在全球擁有5000家門店，發展歷史比星巴克更長的咖啡連鎖品牌，正在中國進行一場全新的本土化實驗——在門店規模尚未跑起來的情況下，「借道」國內發達的流量渠道，迅速收割一批高黏性用戶。
「在團隊初生時先注入數位化基因，這比給我們能帶來多少流量生意更重要。」在夏淵看來，當下顧客的消費習慣，已經從線下的單一環境變換到了一個「雙維度」的環境，「未來三五年，它還會有一個翻天覆地的變化，到那個時候，真正有基因、有底層建設的企業才有可能彎道超車。」
這場在中國進行的數位化實驗，或許將帶動Tims在全球的數位化進程。「Tims在加拿大的門店密度非常大，所以對整個線上的能力沒有那麼依賴，而中國的國情推動了Tims的數字基礎建設的進程，將成為全球的一個模板。」
線上流量是否迎來洗牌？
「你把整個時間和空間聯繫在一起，他的想像是非常大的。」據夏淵介紹，數位化讓Tims看到未來更大的發展空間與可能性。
舉個例子，火車抵達的一剎那，列車上會有一部分乘客需要餐廳、點心，甚至咖啡，如果有服務平臺可以準確預測到用戶的需求，進行信息推送，讓用戶能夠提前預定餐品和咖啡，在顧客到達門店時，就能隨時取走，免去了搜索店鋪和排隊等候的痛苦。這樣近乎「完美」的服務，很難不讓人產生信賴和黏性。
但類似充滿想像空間的智能化營銷和服務，必須建立在平臺掌握的用戶畫像高度精準的基礎上，而這一切離不開完善的數位化基礎建設。
「把門店更精準的開設在離消費者更近的地方，而不僅僅是靠規模化的『店海戰術』。」在業內人士看來，作為進入市場之初就開始布局數位化的品牌，Tims在整體組織架構設置和管理上必須更匹配數位化方向，才能更靈活地使用數位化這個未來經營的工具。
據夏淵介紹，在進入中國之初，他們在IT、市場營銷部門分別建立了線上和線下兩組團隊，其中，線上團隊的組織架構中清晰地劃分了公域、私域流量運營，以及完整的會員運營團隊。對於餐飲企業而言，這是一個「線上架構較為完整」的團隊。
線上線下綜合運營，是Tims運營的主基調。目前，Tims基本打通了線上、線下的會員數據，形成消費閉環的同時，也為更精準的用戶畫像提供了基礎。
回顧Tims的競爭對手星巴克，2011年開始在中國市場急速擴張，目前在中國的門店數已經超過3789家門店。除了瑞幸，星巴克在中國的門店數量一度超過麥當勞，僅次於肯德基和沙縣小吃。在2018年前，星巴克連續十年的財報會議上，中國市場都是CEO必須拿出來反覆提及的亮點。
然而，進入2018年後，星巴克傳統的開店模式就變得很難奏效了——那些選址在老門店附近的新門店，由於高重疊度，彼此激烈競爭，再加上人工成本、顧客駐留時間增加等因素，導致公司銷售額增長緩慢。
在2017/2018財年的第二季度，星巴克的營業利潤為7.73億美元，同比下跌17%。針對星巴克的股票預期，摩根史坦利（Morgan Stanley）把目標價從72美元下調至59美元。各方因素促使星巴克決定，放慢開店步伐。
而在中國，星巴克的數位化腳步明顯落後於其猛烈開店擴張的步伐。2016年12月，星巴克和騰訊達成合作，在中國市場，星巴克門店正式啟用微信支付；2017年9月，星巴克中國大陸近2800家門店開始接受支付寶付款。入華17年，星巴克才藉助上述兩大行動支付的接入，完成行動支付的布局。
到2018年，星巴克最終與阿里巴巴集團達成新零售全面戰略合作，其外送服務「專星送」開始在北京和上海試運行。
此時的星巴克真正開始了咖啡線上化，但它的短板已經很明顯：門店消費行為沒有充分的線上化、數據化，無法在短時間內進行更充分的數據挖掘。
而在那個時期，國內已經有一批咖啡新零售公司開始嘗試，通過線上運營獲得線下用戶的消費數據，包括喝過多少杯、對咖啡是否敏感、是喜歡荔枝口味還是玫瑰口味、經常點一杯還是兩杯，等等。依據用戶的偏好為每個用戶打消費標籤，提供給他們需要的商品。
當時有專業人士認為，星巴克在新零售方面的發展，需要一定的創新措施，才能抓住未來市場。
按照數位化進程看，後出場的Tims僅僅比星巴克晚了兩年，雖然Tims目前在中國的體量更小，但在數位化布局上，沒有星巴克那麼多歷史門店改造帶來的轉型壓力。一旦數位化運作成熟，很難說，Tims會不會實現一場彎道超車。
有分析人士提出，從品牌、供應鏈、規模化經營連鎖門店的經驗，再加上數位化等幾個維度看，Tims的確是目前國內市場上，星巴克最有力的競爭對手。
未來咖啡連鎖大暢想
根據官方信息，Tims計劃未來10年內，在中國開設1500家門店。而提出這個數據的依據是，另一家餐飲連鎖漢堡王，它在中國的發展速度證明了10年內布局1500家線下店沒有問題。
「實際速度可能會比預期的更快。」夏淵告訴零售君，Tims不會像瑞幸那樣單純追求開店速度，但也不會放棄線下布局。
Tims目前正在規劃，如何在不同場景下開設相匹配的業態形式，從社交屬性的大型門店，到自取、外賣為主的小型門店，如何準確定位、布局……對於這些，Tims已經開始通過已有數據建立模型。其中，小型的Tims Go已經出現，從選址、功能上都能看到不少瑞幸咖啡的影子。
在瑞幸遭遇滑鐵盧時，Tims出現在了公眾視野中，恰好對標了瑞幸原有的20~30元的咖啡消費市場區間。有業內人士提出，Tims是在模仿瑞幸的打法。對於這樣的說法，夏淵沒有直接否認，他說，瑞幸的確給了他們關於未來咖啡連鎖業態如何發展的一些啟發。
「有的時候，光談一杯咖啡，市場很小，但是如果從衣食住行全面打通的場景看，如何在細分市場，做到最便利、最高效，將是未來餐飲連鎖競爭的關鍵。」在夏淵看來，對於咖啡連鎖而言，未來可以想像的空間是按照場景、人群，來拉伸賽道的寬度，比如辦公室、高校就是他們在考察的重要場景。
是否可以做成一個辦公室場景下的客戶服務類別？在夏淵的預想中，所謂的辦公室場景，除了將門店開進辦公樓之外，還可以通過將不同的OA系統與不同企業的後臺打通，從而為企業客戶進行團隊服務。
當然，這樣的場景還有很多，不僅僅是售賣一杯咖啡，而是融入人們衣食住行中的一個環節，並且如何與其他環節完美配合，是Tims試圖做到的。
「最新的數據裡，上海一個城市已經有7000多家咖啡館，容量是很大，但能不能做成，取決於你的定位、產品、品牌是否對用戶有吸引力。」盧永臣曾在Tims初進入中國，接受媒體採訪時這麼說。
目前來看，這場試圖通過數位化在中國市場開疆擴土的實驗才進行過半，成敗未卜，對於這家敢於吃螃蟹的咖啡連鎖品牌的明天，可以期待。