認知盲點導致認知偏差我們在面對一個事物時，通常都會遇到以下兩類認知誤區：一類是認知盲點，一類是認知偏差。
所謂認知盲點，就是對於我們來說，這件事是完全陌生的，當它出現的時候，我們完全覺察不到怎樣思考，怎樣行動。
但是客觀環境又使我們又不得不有所反應，要麼表達些什麼，要麼去做些什麼。因為不知道這件事的經驗知識是什麼、固定規律是什麼、學科原理是什麼，更不清楚底層邏輯是什麼，於是就不得不用舊有的其他領域知識去匆忙應對，就像一個士兵把箭射出去了，但是沒有射到敵人，而是射到其他地方，這就導致了認知偏差。
所謂認知偏差，就是由於不能快速掌握底層邏輯，就會習慣性按照已有的認知進行判斷，導致錯誤和偏見，進而導致行為偏差。
老子五千言有句話：「反也者，道之動也」。明白道理，需要從反方向、透過表象，去分析內在規律而思考、行動。
我們先來分析幾種常見的認知偏差，進而思考該怎樣應對認知盲點。
認知偏差1：如果我學習了，我就能做到
我們身邊經常發生這樣的情形：在一場學習研討會上，大家一致同意下一步應該怎麼做，結果一年以後一切還是老樣子，其實，「知道」和「做到」完全是兩碼事。
應對方法：在關鍵領域實現關鍵目標
OKR(Objectives and Key Results)全稱為「目標和關鍵成果」，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。
這個企業管理方式，同樣可以應用到學習知識的過程。
包括兩個方面：
第一，目標必須是具體的、可衡量的
比如我不會籠統地說"計劃今年讀完54本認知迭代的書"，而是要進一步把目標準確到"讓認知速度加快30%"或者"系統思維程度提升20%"；
不能說"使我的專欄付費用戶大增"，而應該是"在2021年1月上線知識付費專欄，並在當年12月有1萬用戶"。
這些具體數據督促我時時刻刻注重知識的實際應用。
一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就自我糊弄的情況。
我制定學習目標是採取「123法則」，第一梯隊是必須全來完成的1到兩個目標，為了輔助，第二梯隊是3到4個支輔助目標，第三梯隊則是不影響前兩個目標的，但又不得不完成的支撐目標。
比如今年輸出54篇以上深度文章，並且閱讀54本以上認知迭代書籍，讓認知速度加快30%或者系統思維程度提升20%，這是第一梯隊。
第二梯隊是組織志同道合的讀書愛好者組成2-3個核心小組，深度研讀和持續寫作，並且以圖文、微頭條、音頻、視頻等各種形式深化讀書內容，刺激和拓展寫作的系統性和可操作性。
第三梯隊是以認知迭代為目標，搜集有助於啟發和論證認知迭代的各類信息，包括職場教育類、影視文學類以及正能量案例108個以上，每個案例按照讀書筆記的5個環節分析整理。
這樣做的好處是環環相扣，而且成果看得見，便於即時獎勵自己。大數據網絡化生存時代已經來臨，自媒體平臺也給我們提供了大好的變現機會，這樣有利條件反過來促進了我們的學習動力。
第二，實現要有關鍵措施
為了使我們的學習更能指導應用，還要再加上一道保險：KPA（Key Process Area )，意為關鍵過程領域，這也是企業管理的一個規律，指的是企業在運行當中需要集中力量改進和解決的問題。
每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加應用能力的效果。
運用到認知迭代，我們可以用KPA保障OKR的實現：OKR制定學習目標和計劃，KPA用來自我考核驗證學習效果。
以我的讀書寫作為例，讀書這一行動的關鍵實踐是筆記方法和思考方法，我把二者融合起來，採用的是「原文——關鍵詞——感悟——引申——案例」的五環節法。
原文是摘錄啟發我認知迭代的內容；關鍵詞是從原文提煉出對我有啟發的詞語；感悟是針對這些關鍵詞進行浮想聯翩，生發出哪些新的想法；引申是聯想我的生活經驗和學科知識，甚至挖掘到底層邏輯，全景思維，從哲學角度透視事物的內涵；而案例則是我平時搜集的相關數字、事例、觀點、新聞等等，如果前面四個環節屬於論點，那麼第五個環節則屬於論據。二者互相支撐，這樣就可以保證我的思維迭代始終著眼於解決實際問題。
認知偏差2：這次是個例外，下不為例
當我們想為自己錯誤的行為找藉口時，每一天都可以被認定為「特殊的日子」。
請看以下場景：
因為今天有超級明星演出，今天的任務明天再說吧；
今天是我的生日或者是休息日，等到明天再讓一切回歸正常；
這會兒累了，忍不住再刷一會娛樂短視頻；
感到思維短路了，先去玩一會兒網路遊戲；
忍不住總想查看誰在網上回復我了。
本來今天完成的任務，時間就這樣悄悄地流逝掉了。更糟糕的是，我們還自我安慰：沒關係，到下次我還是那個能夠掌控時間的我！
應對方法：深度運用四象限法則
時間「四象限」法是一個時間管理的理論，把任務按照重要和緊急兩個不同的程度進行了劃分為四個「象限」：
緊急又重要(如客戶投訴、即將到期的任務、財務危機等)、重要但不緊急(如建立人際關係、人員培訓、制訂防範措施等)、緊急但不重要(如電話鈴聲、不速之客、部門會議等)、既不緊急也不重要(如上網、閒談、郵件、看熱門影視劇等)。
處理這些事務的原則：第二象限工作法是四象限工作的核心
我們平時經常制定的工作計劃和工作目標都是相對於第二象限來說的，應該根據事物的截止日期判斷事務的緊迫程度，將主要精力集中在解決笫二象限內的事務。
第一象限：要立即去做！第一象限80%的事務來自於第二象限沒有被很好處理的事務，也就是說這個壓力和危機， 是自己強加給自己的。舉個例子來說，我們有時候可能不得不在臨下班前，手忙腳亂去加班完成工作，就是因為上班期間拖延，沒有儘早完成重要而不緊急的各項工作。
第二象限：有計劃去做！我們應該將時間投資於第二象限。我們應該在第一時間對它逬行任務分解，並且制定時間表。然後我們每次投入很少的時間，就可以完成一項龐大的任務， 就像讀書一樣，每天固定讀幾十頁到幾百頁，似乎收穫不大，但堅持一段時間之後就會發現認知升級了，寫作能力也提升了。
更重要的是，如果我們第二象限的事務能很好地處理的話，會減少第一象限80%的事務。 舉個例子來說，如果我們正在全神貫注地寫作一篇限時交稿的文章，可是這時候有自己的一個好友非要來閒聊，這嚴重地分散了我們的注意力，打斷了思路。如果我們能將閒聊這件事安排到其他時間，先集中精力完成這篇文章，事情就好辦了。
第三象限：讓別人去做！第三象限的事 務是我們忙碌而且盲目的源頭。這個象限裡的事務最好能放權交給別人去 做，或者通過委婉的拒絕以減少這類事務的產生。舉個例子來說，我們正在學習整理一個問題的解決方案，這時候家人提醒該買大米了，我們可以讓家人立即聯繫送貨上門的商戶，把大米送到家門口，這樣就可以將精力集中在重要的工作上了。
第四象限：儘量少去做！這是一個用於緩衝調整的象限。當你疲憊的時候，可以通過做一些不重要而旦不緊急的事情來調整一下心態和身體, 但是你不能在這個象限裡投入太多的精力，否則又是在延誤計劃了。當我覺得自己焦慮時，就帶著耳機聆聽蕭邦、舒伯特的交響樂以及中國古典國風音樂來舒緩心腦電波，稍作調整就可以很快滿血復活繼續投入到學習狀態中。
認知偏差3：我不會分心，也不會被瑣事影響
為將來做計劃時，有的人很少考慮分心的因素。在我們的計劃中， 總覺得自己會一直活在一個完美的世界裡，可以一個人專心致志地實現一個又一個目標。
現實是，這種不受任何打擾的狀態幾乎從未發生，我們沒有為小概率事件做計劃，因為從定義上來說，它們當中的任何一個都幾乎不會發生。誰會計劃爆胎、意外事故，或者 因為路上一輛車翻車造成的交通堵塞呢？不過這些事件中至少有一 個會以高概率發生。
但是無數次這種微小而短暫的時間浪費，加起來就是一筆可觀的數字，一天只有24小時，大把的時間就這樣浪費了。
應對方法：強化時間危機感
二戰時100名美國突擊隊員深入德國後方，被要求100天內學會流利的德語，竟全都學會了。因為假如他們學不會，一旦說話暴露身份的話就只有死路一條。
有時效率和成就是逼出來的，成功的人都有一個共同特點：就是有勇氣去做自己最怕做的事情。
當我們放棄正確的選擇。把時間的流逝歸咎於外部事件的打擾時，就會誘發我們愈加放縱自己的反覆無常 ——這對改變行為習慣來說是致命打擊。
羅馬不是一天建成的，成功的改變不是閃電戰，而是一場持久戰。
做事，要計劃出三塊時間：提前時間、富餘時間和彌補時間，還要有備用空間。
比如，遇到問題，這次解決了，同時要想到下次就還有可能發生，因此平時要制定預案：把處理方法前置，甚至進行預演，避免今後出現類似問題而出現認知偏差，以便做到精準定位，快速應對。
其次，要有富餘時間，平時遇到一件事，可以從我們的思維庫裡快速提煉最高效的應對方法，儘量在最短時間內搞定，而不是拖泥帶水，猶豫不決，把一件緊急不重要的事情硬生生拖延成緊急而重要的事。
還有，留出彌補時間，一旦特殊以外打斷了計劃，我們可以利用彌補時間快速響應，不止於無可挽回。
最後，有留有解決問題的預留空間，避免到處去找合適的地方而耽誤時間。
總結：
很多人不是不夠努力，而是努力的道路上始終被三個主要的認知偏差控制而不去拔除它們，大把時間精力耗散在這三方面上，效果卻不佳。這篇文章從認知的底層邏輯分析了原因，並提供了響應的解決策略，相信會對每一位讀者有所啟發的，如果能真正在行動上得出自己的未來方向，就更完善了。
知人者智，自知之明，勝人者有力，自勝者強。未來的成功的你，會感謝今天的明智。