來源：雪球
商業中消滅競爭對手後自己能過的更好嗎？背後的原理常常出人意料。本文為大家講解商業表象背後的奧妙。
企業戰略是企業要做什麼的問題，經常和企業的定位、願景聯繫在一起，戰術是怎麼去做的問題，戰略和戰術集合產生一個結果，即企業在有價值的事情上面做的怎麼樣，是一個競爭優勢的範疇，體現在超額差異，即較高的淨資產收益率及其持續性。
價值的創造是企業的全部經濟意義所在，所以我們應該把握企業競爭優勢的有無、強弱、變化來分析企業。我認為獲取超額收益的持續性比能力更重要，這種能力的大小就是競爭力的強弱，這種能力的持續性就是護城河，或者壁壘，沒有護城河的保護，較高的超額收益很快會被新來者抹平，不能持續的獲取超額收益的能力沒有意義，就像5000米比賽中按照400米的速度衝擊一圈後開始走路一樣令人沮喪。
一般認為獲取超額收益有兩種途徑：產品差異化及成本優勢，也可以加以拓展為：「結構性優勢的公司一般具有以下四個特點之一或者更多：①較高的定價能力，這反應在經濟商譽部分，一般體現為無形資產，包括專利、商標或者特許經營權②較強的轉換成本，企業的客戶粘性足夠強大③網絡效應，用戶人數和產品（服務）的價值正反饋④獨特的成本結構，包括規模，地理位置，資源結構，業務流程等方面」，其中②③可以總結為客戶忠誠度，一般是企業自身產品或者經營的結果。我們可以按照二因素、三因素或者四因素理解，是一樣的。
一、產品差異化
每個行業都有自己的特殊性，也就是痛點，解決了痛點就創造了價值，企業就可以盈利，有的行業痛點是成本，這個時候產品差異化是沒有意義的。
第一點．一斤蘋果五元錢是市場價格，如果你在蘋果上面貼一個小畫片實現差異化了嗎？並沒有，因為這種差異化沒有價值。
第二點，假如這種差異化帶來了6元的零售價格，那麼很快就會被對手追上，直到你的超額收益消失為止，沒有護城河的差異化毫無意義。
第三點，假如你的差異化帶來6元的零售價格，但是注意一點，差異化本身是有成本的，實現此差異化的成本為1.5元的時候那麼差異化就沒有價值，除非通過差異化實現了價值的再創造。
產品差異化不是競爭優勢，只有壁壘才能為企業帶來長久而豐厚的收益。
二、成本優勢
成本優勢的來源有很多種，規模，地理位置，資源結構，業務流程等方面。這裡注意兩三個問題。
第一個對於規模優勢，只有在產品的固定成本佔比較高的時候，此時規模越大，企業的固定成本被分攤越多。
第二個，成本優勢下我們應該著眼於企業單位產品成本的大小，而不是絕對值的大小，我們不能認為一家企業的廣告費比另一家大就認為其不具備成本優勢，一定要看其分母的基數，固定成本也不僅僅是廠房等固定資產，還包括廣告費、管理費、銷售方費用等等。企業應該關注它參與競爭的特定市場內的相對份額上，而不是關注自己的總體規模。做一個區域的王者比做一個大範圍的企業更有生命力。
第三個，成本優勢在行業高速發展的時候會受到威脅，增長對於利潤率而言是柄雙刃劍。它總是要求追加投資，而這些投資的收益則取決於企業在行業內的地位。對於那些享有競爭優勢並且能夠隨著市場擴張而繼續盈利的企業，增長無疑是有利的。但是隨著市場的擴大，競爭者們將能夠獲得同樣的規模經濟，這就降低了一項重要的進人壁壘。沒有進入壁壘的保護，企業不可能獲得超額的回報率。
成功的不二法則是：將力量集中在主要戰線上。
三、客戶忠誠度
消費頻率越高的產品越容易建立品牌忠誠度。但也不一定，比如農產品，文化認同是品牌的核心內涵。品牌有三個維度：知名度、美譽度和溢價度，三鹿奶粉人人皆知，有知名度，但是沒有美譽度，可口可樂有知名度和美譽度，但是溢價度，現在很多礦泉水都比飲料鬼。貴州茅臺、蘋果手機是有溢價度的。
無形資產的價值一般反映在超額收益上面，我們可以計算其「經濟商譽」。
四、競爭優勢的分析
判斷一個企業的競爭優勢通常有三步：①企業的市場份額是否穩定判斷行業的競爭格局，市場份額的變化趨勢判斷競爭力②可持續的超額回報③分析企業競爭優勢的來源，判斷競爭優勢的持續性。
對於業務較為複雜的企業，應該按照地域和業務區別分析其競爭力
這裡講兩個具體色商業實踐。
第一個是企業併購，我們牢記一點，高質量的資產與低質量的資產相結合併不會得到平均資產的收益。最後的結果仍然是低質量資產，因為低質量資產會稀釋整個資產的盈利能力。
在實踐當中，協同效應取決於進入壁壘，如果供應鏈各個環節都位於沒有進入壁壘的市場，那麼把它們集中在一起也不會產生任何超額收益。產業鏈一體化通過整合產業鏈的資源實現利益做大化一直是引人遐想的商業之夢，但是在實踐中不能說沒有卻是鮮有成功者。如果自己的行業受到了產業鏈的保護，那麼公司已經在享受超額收益，此時把經濟地位較弱的上遊或者下遊吞下只會降低自己的資產質量。如果行業是競爭性的，那麼兩家公司捆綁在一起並不會給它們中的任何一個帶來好處。
產業鏈一體化通過整合產業鏈的資源實現利益做大化一直是引人遐想的商業之夢，但是在實踐中不能說沒有卻是鮮有成功者。如果自己的行業受到了產業鏈的保護，那麼公司已經在享受超額收益，此時把經濟地位較弱的上遊或者下遊吞下只會降低自己的資產質量。如果行業是競爭性的，那麼兩家公司捆綁在一起並不會給它們中的任何一個帶來好處。
這個角度看養豬產業鏈中的上遊養殖業去發展屠宰業務，或者屠宰產業鏈去延伸做上遊的生豬養殖都不是好的戰略，好的戰略是在經濟的循環流動中找到關鍵的有價值的一環，即受壁壘保護的細分領域，把這種做好，利用優勢地位驅使次級相關行業為自己打工。
第二個是我們要明白競爭有時候可以帶來超額收益，企業總是處於兩條競爭中，一條是行業內的競爭，一條是行業外的競爭。假如從北京到上海有兩種可能性，高鐵的平均成本為500，飛機的平均成本是600。那麼理論上在航空公司內部，每家公司的定價都高於600，三家航空公司的成本分別是580，650，680。在均衡的市場中，市場上的飛機票應該在680左右，即一家在盈虧線，兩家盈利。這個時候乘客有四種可能選擇，高鐵和三家航空公司。
當成本為580的航空公司把價格定為590，可遇見另外兩家公司航空公司破產。
現在從上海到北京有兩種可能，高鐵500成本，航空公司580成本。假如乘坐高鐵和飛機的乘客比例不變，高鐵的盈利沒有任何影響，飛機的成本始終是580，此時可以任意定價，這個定價是多少呢？
如果是回到最初的680左右，那麼就會有新的進入者，因為對手們可以保持生存。
如果還是保持590，此時的盈利和當初自己不採取價格戰定價為680的盈利兩者可能不相上下。
那麼企業應該採取680的定價維持原有的市場比例還是應該採取590的定價一統江湖呢？
假定採取590打敗所有對手，那麼因為市場比例很大，必須擴充相應的資產和人員，從淨資產收益率的角度看，分子未必變大，分母卻變小了。
很多競爭性的企業中，劣勢地位的企業其實一直在補貼優勢企業，在很多周期性行業中，企業生命周期中的高利潤也是因為周期而來，只要它採取合適的進化去適應這種周期，比如強大的成本可變能力。
在航空成本680，定價680的時候，高鐵可以定價600，現在航空定價590，高鐵可以定價510進行對抗，價格降下去很容易，漲上去卻很難，採取價格戰不僅損失原有的利潤而且直接面對新的強大競爭對手。
較低的成本結構，產品差異化都是競爭力，卻未必是競爭優勢，前者是企業的經營屬性，後者是企業的經營目的，直接對投資人負責。
擴張經常會毀掉一個企業，真正的競爭優勢是受壁壘保護的競爭力，我們也可以認為壁壘比競爭力更重要。
最後講一下常見的自由現金折現計算企業的價值，所有現金流的貼現值加在一起就得到了投資的淨現值。然後這些現金流通過適當的資本成本加以貼現，而將對現金流本身的估計基於未來銷售收人、利潤率、稅率、資本投人要求和資本成本。在這些因素的背後則是對市場規模與增長率、可獲得的市場份額、毛利潤率、管理費用比率、流動與固定資本要求、債務比率(債務與股本的比率)和總體資本結構的成本構成(債務成本與股權成本)等等的估計。這些變量當中有很大一部分，尤其是市場份額、利潤率、管理費用和資本要求，取決於未來競爭的激烈程度。但是競爭對每個變量的影響則很難做出精確的預測。此外，競爭條件對這些變量的影響並不是各自獨立的，而是同時發生的。
投資的本質是尋找持續具有超額收益的資產，然後以合理的價值持有，享受複利
作者：貧民窟的大富翁連結：https://xueqiu.com/7318086163/135865345來源：雪球著作權歸作者所有。商業轉載請聯繫作者獲得授權，非商業轉載請註明出處。