創意!創新!創業!震驚的麻省理工VS斯坦福模式

　　【創意！創新！創業！震驚的麻省理工VS斯坦福模式】

　　創新是個系統工程，

　　複雜卻有經驗可循。

　　美國麻省理工學院（MIT）到目前為止共擁有80位諾貝爾獎得主。在社會經濟領域，MIT創新創業的精神和成就更是閃亮，由MIT校友創辦經營的公司，年收入總和已經超過2萬億美元，若將其看作是一個獨立的經濟體，在全球排名第11位。以MIT為代表的創新創業模式，是一種被實踐證明的有效模式，具有很高的參考價值。

　　創意的平臺

　　每年的12月底到來年2月初的這段時間，是MIT的獨立活動期。獨立活動期是MIT學生最自由的一個多月，可以做任何想做的事情，創意在這一個月也特別活躍，有些甚至轉化成了創新甚至創業，機器人公司iRobot就是這樣創辦的。

　　1988年1月，MIT的學生發明了一種遊戲，叫「辨認羅德」（Recognize Rod）。學生們把MIT人工智慧專業一位叫羅德的教授的頭像印在紙板上，用機器人控制水槍向羅德教授「發射」。遊戲規則是，不管羅德教授的頭像放到哪裡，機器人都應該在1分鐘內辨認出此頭像是不是羅德，如果是，那就可以對準羅德教授的鼻子打水槍。

　　這個遊戲開始時，參加者寥寥無幾，羅德教授知曉此事後決定「犧牲」自己，發出通知：「每天下午4點到5點，我將會取代我的頭像出現在技術廣場，你們可以用機器人控制水槍對準我。」他說到做到，每天下午4點，羅德坐在那裡和學生談笑。一個星期過去了，他的衣服基本是幹的。大多數機器人1分鐘內還做不出設計目標的判斷，因為它們還無法辨認誰是羅德。就在獨立活動期快結束時，一個叫海倫的女生，第一次射中羅德的鼻子。海倫坐在羅德的旁邊，水槍只射羅德，不射海倫。第二個學生科林設計的機器人也開始了辨認遊戲，但卻故意將水射到了羅德教授的褲子上，羅德教授知道自己被「愚弄」了，也頗為無奈，只得與學生們一同玩笑。

　　不久，參加「辨認羅德」遊戲的優勝者科林和海倫，從美國國防部拿到5萬美元的資金，一邊讀書，一邊創業，在MIT校園內，創立了iRobot公司。該公司現已成長為全世界技術含量最高的機器人公司。2011年，iRobot的家用吸塵機器人銷售超過了600萬臺，締造了有史以來消費型機器人最好的銷售成績。

　　MIT是一個充滿創意的「工廠」，而且，這些好的創意往往會帶來創業機會與商機。創意不是憑空產生的，而是在MIT激發創新、鼓勵創業的適宜環境中應運而生的。

　　MIT閃亮的名片

　　「你來自哪所大學？」「MIT。」（麻省理工學院）「哇！MIT！」。「哇」，包含了世人對MIT的讚譽與仰慕。「世界上最好的理工大學」、「科學家的搖籃」、「莘莘學子神往的科學聖殿」等等，各種美譽不勝枚舉。

　　無論在美國還是全世界，MIT都有非常重要的影響力，引領著科學研究的前沿。建校一個半世紀以來，MIT在技術創新領域所取得的成果和突破令世人矚目，其創新性研究一直引領著時代的潮流。在電話、電磁、雷達、高速攝影技術、辦公室複印機、癌症治療、電腦、網際網路、人類基因序列的破譯、雷射、時空穿梭等方面，MIT都留下了光輝的一頁。在MIT，已經誕生了80位諾貝爾獎得主。

　　或許是MIT在創新方面的成就過於耀眼，致使外界對它的了解仍然停留在科技創新的一面。其實，真正了解MIT的人都知道，它還有另一面，那就是——創業。MIT利用其創新成果進行創業所取得的成就，完全可以和它在科技方面的成就相提並論。在社會經濟領域，MIT更為閃亮的名片是其近乎傳奇的創新創業精神以及在這方面的領導地位。

　　截至目前，MIT校友創辦的公司年營業收入總和已經超過2萬億美元。如果將其看作是一個獨立的經濟體，可排在全球第11位。其中有不少是大家耳熟能詳的500強公司。例如，通用汽車、惠普、英特爾等。此外，還有一大批在業界領先的企業均為MIT的校友所創辦，如飛機製造巨頭麥道，半導體產業的巨無霸德州儀器，國際數據網絡的先驅和領導者3COM，剃鬚刀行業領頭羊吉列，全世界最大的信息、出版、研究、會展與風險投資公司IDG，國防產品方面的領軍企業雷神公司等。

　　科技創新是MIT校友公司創建和成長的基礎與核心。正是因為科技創新基因，MIT校友公司在市場上表現出獨特的競爭力，很難被其他企業模仿、複製和超越。MIT校友公司中，有競爭力的公司多以科技創新為基礎，這與MIT「科研立校，技術為社會服務」的理念是一致的。

　　MIT創業發展最重要的基礎和本錢就是「知識」，這些知識來源於MIT自身的研究，這就是MIT獨特的創新創業模式。它追求科學創新的精神已經形成了一種根植性文化，而且常常會有令人意想不到的創意，許多創意在校方的引導與幫助下，轉化為真正的產品，並成功實現了創業。因此，MIT積澱下來的創新氣質是其創業的基礎，亦是其創業的源泉所在。

　　MIT開創了以高校為主導的大學、政府、產業聯合的創新創業模式，在美國學術界具有獨特的地位。在該模式中，MIT實現了在科學研究、實際應用、教學以及學校收益的最優組合。這一「大學-產業-政府」模式被稱為「三螺旋模型」，即MIT與產業界、政府（包括地方政府、聯邦政府）建立了新型交叉的互補關係，三者間存在著一種共生性，為此，MIT始終把產、學、研活動視為一而三、三而一的活動——在時間上同時進行，在空間上並列開展。

　　一方面，MIT通過接受政府、產業界的資助以及與其籤訂合作協議來建立緊密的互動關係，另一方面，MIT利用自身的優勢為政府、社會培養人才和輸送科技成果，為本地產業升級服務，不斷創造新公司和新企業，服務當地經濟。

　　

　　成熟的生態系統釋放特有創新能量

　　經過多年的發展，MIT的創新創業模式不斷完善，創新創業生態系統走向成熟，釋放著MIT特有的創新能量。

　　MIT從創新到創業一般經歷7個階段：創意、技術發展、商業化計劃、企業計劃、形成企業、早期成長、高速增長。為迎合不同階段的需求，學校先後建立了六大獨立運行、各有側重、有效互補的機構，構建了一套較為成熟的「孵化器體系」，在推動大批高素質人才參與創新創業過程中發揮了關鍵作用。

　　為推動創新創業的實現，MIT具有一套創新創業流程，各種項目和組織構成了MIT內部的創業體系：有最初鼓勵發明創新的萊梅爾遜項目、媒體實驗室；有負責申請專利、為初創公司發放牌照的審批部門和技術許可辦公室；有幫助改善商業企劃、組建公司的列格坦中心；有通過匹配業內人士為創業者提供一對一長期指導的服務機構，以及將創業服務貫穿始終的創業中心。正是這一生態體系，架起了從創新到創業之間的橋梁，不斷推動MIT創新創業活動的發展。

　　任何一項具有廣闊市場前景的創新都源於好的想法、好的創意。被譽為「創意工廠」的MIT除了擁有充滿創意與智慧的師生之外，還致力於打造適宜創意的環境，從而更加充分地激發師生的創意。

　　MIT學生的許多創意廣為流傳，譬如1994年學校主樓穹頂被放上了一輛警車；通過操控校園內一棟大樓上面的153個無線彩色LED燈，設計了巨大的「俄羅斯方塊」遊戲。在這些看似輕鬆的科技「惡作劇」背後，隱藏了學生們極大的智慧和想像力，而它們帶給人們的啟示是「科學是有趣的」、「創意是無限的」。MIT鼓勵創意創新的機制、開放寬鬆的創新環境，營造了MIT獨特的創新文化。

　　成立於1980年的媒體實驗室是MIT的一個創意創新發源地。它致力於研發最新的計算機科技，其中很多屬於最前沿的科技發明和概念性產品，因此很多發明都很「不切實際」，如研究仿魚類行為的氦氣飛艇、懸浮於空中的立體影像、會交談的計算機、被程序化的樂高積木……實驗室裡到處都瀰漫著創新的活力，跳動著數字時代的脈搏。

　　媒體實驗室下設30多個研究小組，研究範圍包括：分子計算機、量子計算機、納米傳感、機器人、全息技術、互動式電影、社會化媒介、數字藝術、情感電腦、電子出版、認知科學與學習、手勢與故事、有聽覺的計算機、物理與媒體、未來的歌劇、可觸摸媒體及視覺和模型等，這些都屬於新興跨學科領域，極具創新性和前瞻性。

　　該實驗室採用典型的產學研合作模式，每年的研究計劃超過400個，多與社會的日常需求緊密結合，為競爭激烈的產業提供創意。同時，實驗室鼓勵獨創性的研究方向和課題，很多前沿研發課題創造了全新的技術成果。如可編程式催化劑：納米級的催化劑材料可以被電磁波控制以改變其運動方向和溫度，這種可編程催化劑的發明有可能引發生物工程、化學工業、製藥工業的革命。有機通信：點對點通信方式可使市內無線電話直接通話而無須通過基地臺。攜帶型發電機：超小的體積便於攜帶，為手機臨時充電。智慧型家居：超小型廉價無線感測器可控制室內溫度、光照、保安、電器、通信。電子墨水：融合化學、物理和電子學原理與技術的一種新材料，將微米級的電子小球包裹在納米級的電場感應材料上，可被印刷在普通的紙張或塑膠上，以顯示文字、照片、動態圖像，具有易讀性、柔性、低製造成本和低功耗等特點，目前已發展成了非常廉價的顯示器，市場前景巨大。

　　媒體實驗室只是MIT創新創業模式成功的一個範例。MIT對創新創業始終抱著開放和讚許的態度，對創業者給予莫大的支持，老師和學生參與創業不僅合規，更能贏得尊敬和羨慕。

　　創業型大學的標杆

　　MIT創新創業生態系統的基礎是其獨特的創新課程。20世紀60年代，MIT斯隆管理學院開設了第一門創業課程——「新企業家」，由既是學者又是成功創業者的理察·莫爾斯主講。1990年，斯隆管理學院整合MIT的創業課程和相應的學生活動中心，為那些有創業志向的學生提供相應的教育和幫助。

　　1996年，MIT創業中心成立，負責MIT創業教育的教學與發展，致力於開展創業管理、創業投資、創業政策等方面的教育和學術研究。學校實行終身教職的「雙軌制」，招聘在創業領域有重要影響的教授、專家學者來中心任教，與那些學術性的教授形成呼應，共同為創業者提供理論與實踐方面的教育和幫助。目前，這種「雙軌制」幾乎被所有頂尖的商學院所採用，以組織和管理相應的創業項目。

　　2011年11月，MIT創業中心更名為MIT馬丁信託創業中心，為MIT的創新創業注入了新的活力，創業項目有了顯著增長，社會影響力進一步提升。其成功的關鍵因素有三：

　　（1）面向MIT所有師生。創業中心雖然設立於斯隆管理學院，但它為MIT所有師生提供全方位的創業課程和指導。

　　（2）整合創業理論和實踐的雙軌教育。在課程設置以及指導老師的構成中，都充分體現了這一特點。

　　（3）立足現實問題，鼓勵學科交叉。創業中心著重強調從現實的需求出發來進行創業，鼓勵並創造條件讓不同學科背景的學生一起合作創業，特別是管理類學生和自然科學類學生的合作。這使得MIT培養了大批既具有工程、生物等專業技能，又有創業能力的複合型人才。

　　隨著學生對創業需求的增加，原本唯一的「新企業家」課程不斷延伸，形成了理論、實踐、產品設計與開發、銷售、市場營銷、產業聚焦等多種模塊的眾多創業課程，由學生創辦的新企業不僅數量越來越可觀，影響力也令人刮目相看。如馬丁·特拉斯特創立的馬斯特工業公司（全球最大的服裝製造商），羅伯特·斯旺與合伙人創辦的Genentech（全球著名的生物科技公司）等。

　　許多在創業理論與實踐上有著豐富經驗的教授、企業家、風險投資專家也不斷加入到這些課程中來，他們通常無償地與年輕的創業者分享他們的經歷與見解。到2011年，各類創業課程已超過30門（還不包括「創意平臺」的短期課程），註冊學生已經超過2500名。

　　除創新課程外，創業俱樂部也在傳承MIT創新創業精神方面，發揮著重要的作用。MIT的創業俱樂部有20多家，它們將學生、校友和創業專家聚在一起，已經系統地融入到MIT創業中心的創業教育活動之中，極大地激發了創業者的熱情。俱樂部設計的各種創業大賽，形式多樣，其中包括久負盛名的MIT$100K創業大賽，激勵學生自由組建團隊，充分發揮天賦和奇思妙想，大膽開發創業方案，親身體驗資本的創造過程。MIT不同部門、不同專業的學生均積極參與這些創業俱樂部的活動，由此激發的創新創業熱情遍及整個MIT。

　　

　　MIT$100K創業大賽自1990年創辦以來，每年誕生5-6家企業。在美國表現最優秀的50家高新技術公司中，有46%出自此項比賽。如今，有著20多年歷史的MIT創業大賽，已經成為美國頂級的商業計劃競賽。它之所以有地位，是因為大賽不只是每年評出優秀方案並頒發獎金，而是盡全力支持和鼓勵優秀的書面創業計劃發展成實際運營公司。

　　看斯坦福如何成就矽谷。

　　對於矽谷，一位美國科學家曾這樣說過：「矽谷之於美國，正如美國之於世界。」史丹福大學的一位校長則這樣說過：「史丹福大學之於矽谷，正如矽谷之於美國。」

　　沒有史丹福大學就不會有矽谷，由斯坦福電機系教授費雷德裡克·特曼開創的斯坦福工業園區就是矽谷的原型。

　　《史丹福大學2025計劃》在以設計思考理論著稱的史丹福大學設計學院牽頭下正式啟動，這次教育改革改變了以往自上而下的方式，代之以師生為主導。與其說《史丹福大學2025計劃》是一個方案，不如說它是一個對未來大學模式進行暢想的大膽的「設計」。

　　自定節奏的學習旨在促進學術探索，然後提升學科的內在嚴謹性。學生根據他們的個人意願按照自己的節奏來完成各階段的學習。在傳統大學中，本科生按照一到四年級劃分，而《史丹福大學2025計劃》決定打破陳舊的四年級劃分，代之以「CEA」——調整（Calibrate）、提升（Elevate）和啟動(Activate)三階段。這一過程中，先進的學習技術會為學生和老師提供一種新型認知的反饋（見表2）。

　　

　　軸翻轉的含義是要將「先知識後能力」反轉為「先能力後知識」，能力成為史丹福大學學生本科學習的基礎。這就是說，改變傳統大學中按照知識來劃分不同院系歸屬的方法，按照學生的不同能力進行劃分，重新建構院系。

　　軸翻轉的含義是要將「先知識後能力」反轉為「先能力後知識」，能力成為史丹福大學學生本科學習的基礎。這就是說，改變傳統大學中按照知識來劃分不同院系歸屬的方法，按照學生的不同能力進行劃分，重新建構院系。

　　《史丹福大學2025計劃》提出，到2024年，史丹福大學商學院將推出十個建立在本科生能力之上的教學中心，並分別任命中心負責人來負責開發交叉學科的課程，每個中心負責人都將成為史丹福大學的組織結構及其架構的核心。這十個中心包括科學分析、定量推理、社會調查、道德推理、審美解讀、溝通有效性等。在對學生的考察和考核方面，史丹福大學也進行了改革。

　　現在，學生的成績單已經不再是一張回顧性的「大數據」記錄——花了多少時間在哪個知識點上，而是一個實時、動態的「競爭力狀態」清單，展示了學生正在學習什麼、學會了什麼、技能處於什麼層級……通過這種獨特的、展現「當下技能值」的方式，學生更有可能找到心儀的僱主；僱主藉助這樣的能力數據，也能更精準地遴選出與企業需求相匹配的候選人。屆時，那些多才多藝和具有快速學習與適應能力的史丹福大學畢業生，將更有可能被招募到行業前沿的公司和組織（見表3）。

　　

　　經濟發展拉近了世界的距離，地球變成了一個「村」。在這種情況下，社會亟需具有全球領導力的學生。現在，很多大學生都被嘲笑為以自我為中心的「懶漢行動主義者」，即「思想的巨人，行動的矮子」生學以致用提供了土壤。這次在全球化加速的新形勢下，史丹福大學又打算從哪個著力點發力，對學生進行「改造」，從而把他們培養成具有行動力的全球領袖呢？

　　《斯坦福2025計劃》中提出，校友們的反饋證明，使命感是他們職業生涯中指引方向的航標。因此，從在校期間開始，史丹福大學的學生就要基於一定的使命進行學習，也就是說，學生不僅要了解自己的專業，更要將專業的使命深深烙印在腦海中。

　　《史丹福大學2025計劃》之所以要推行「帶著使命感去學習」，是為了幫助學生在校學習期間選擇有意義的課程，並以此為基礎，支撐起一段目標清晰的、縱貫畢業之後10～15年的職業生涯。如此，史丹福大學的畢業生才有能力、有意識、有擔當去領導有效的實踐，以抵抗未來世界可能出現的一系列經濟、政治、社會和技術以及目前未知領域的風險。使命感本身不是對職業的描繪，但它是驅動個人在職業生涯中追求卓越的「秘密武器」（見表4）。

　　

　　為了使學生帶有使命地學習，史丹福大學在世界各地建立了一系列「影響實驗室」，在這些實驗室裡，師生們一起通過浸潤式學習和討論，應對全球性的問題和挑戰。啟動「影響實驗室」計劃22年後，史丹福大學就和麻省理工學院、印度理工學院合作，完成了一項堪與登月計劃相媲美的宏偉目標——為生活在南亞地區的每個人提供清潔水源。這項全球性的「影響實驗室」計劃實施以來，申請在實驗室待一年的學生越來越多。一直被譽為培養「創業之領袖、國家之棟梁」的史丹福大學，和業界有著緊密的聯繫，為學生學以致用提供了土壤。這次在全球化加速的新形勢下，史丹福大學又打算從哪個著力點發力，對學生進行「改造」，從而把他們培養成具有行動力的全球領袖呢？

　　

　　為了使學生帶有使命地學習，史丹福大學在世界各地建立了一系列「影響實驗室」，在這些實驗室裡，師生們一起通過浸潤式學習和討論，應對全球性的問題和挑戰。啟動「影響實驗室」計劃22年後，史丹福大學就和麻省理工學院、印度理工學院合作，完成了一項堪與登月計劃相媲美的宏偉目標——為生活在南亞地區的每個人提供清潔水源。這項全球性的「影響實驗室」計劃實施以來，申請在實驗室待一年的學生越來越多。

　　史丹福大學還跟國際奧委會創建了一個踐行「影響實驗室」理念的實踐模型——「腦力奧運會」。史丹福大學和國際奧委會計劃共同組織的「腦力奧運會」把全世界最好的學者和研究人員攬至麾下，共同解決全球面臨的各類科研和實際難題。按照《史丹福大學2025計劃》，未來15年，將新建7家實驗室，每個實驗室都會在某屆奧運會期間正式揭幕。

　　史丹福大學創建的這些具有影響力的實驗室分布在六大洲25個國家，顯著增加了史丹福大學在全球發展的多樣性。對於那些仍在帕洛阿爾託校園的學生，史丹福大學會選擇七大全球性問題與來自不同學科的教師與學生們進行探討，激發學生繼續鑽研氣候、公共衛生、水源、糧食等重大國際問題的熱情。

　　《史丹福大學2025計劃》雖然是全校性的組織層面的變革計劃，但對史丹福大學的創業教育不無啟示意義。

　　首先，史丹福大學的創業教育始終根植於其實用理念的土壤中，具有先天的創新精神的內生驅動，《斯坦福2025計劃》進一步拓展和延伸了這種大膽探索、無疆界創新的精神。

　　其次，史丹福大學已經積澱了雄厚的創新創業財富與人力資本，其成功的關鍵在於始終守護好自身的優勢——創新，像矽谷一樣，做一個永立潮頭、從不落伍的科技中心。除了自身在長期發展中積澱的資本，外在的創新動力從何而來？不外乎制度和市場的兩股力量。如今，史丹福大學在政策層面高調地走出了顛覆性的一步，實際上已經為其創業教育的「再出發」「重新想像」做出了組織層面的「背書」。

　　再次，《史丹福大學2025計劃》進一步體現了學校培養創業人才的基礎是對於人的尊重和整個職業生涯周期的關照。《斯坦福2025計劃》給予創業教育的另一個啟示是創業教育的本質屬性是前瞻性的，應該重點關注更高、更遠的新鮮事物，但這個高度和遠度一定是有理性限度的，而不是肆意而為、天馬行空。

　　最後，《史丹福大學2025計劃》中最為核心的一條是培養具有大格局和大視野的國際領導型人才。其人才實力的國際性提升才是發展方向，應該培養具有回饋社會、心繫社會並有時代擔當的人才，即有使命感的人才。

　　「學術尖端」構想

　　二戰永久性地改變了美國的軍事機構和學校的關係。此前，軍事機構自己建立實驗室，組織人員搞科研。就象海軍搞飛艇時那樣，雖然海軍把飛艇基地選在了矽谷，但對矽谷沒什麼影響。二戰期間的情況就不同了。二戰期間成立的美國政府的科研與發展辦公室(Office of Scientific and Development, OSRD）主任是斯坦福電機系教授弗雷德裡克·特曼（Frederick Terman）的指導教授布希(Vannevar Bush)，認識到可以讓大學參與軍事科研。

　　於是大學直接從軍方獲得科研基金。OSRD一共把４億５千萬美元投入到武器研發，麻州理工拿了１億１千５百萬美元，加州理工拿了８千３百萬美元，哈佛和哥倫比亞大學拿了３千萬美元，斯坦福只得到了５萬美元。當OSRD給特曼打電話時，特曼覺得，他們根本看不上斯坦福，他們沒有把斯坦福當作是科研性質的大學。特曼只得離開斯坦福到波士頓去領導哈佛無線電研究實驗室。

　　

　　萬尼瓦爾·布希教授

　　戰後，特曼回到斯坦福。他決心讓政府改變這個偏見，他要把學校建成全美國最好的微波和電子研究中心。特曼把哈佛無線電研究實驗室的十一位同事全部聘到了斯坦福，建立了斯坦福電子研究室(Electronic Research Lab, ERL）。最初，他們只能做基礎研究。1946年，美國海軍研究辦公室(Office of Naval Research) 給了他們第一份合同。1950年，特曼已把斯坦福工學院建成了西海岸的麻州理工。

　　特曼認為，高校的未來在於人才。他說，「大學不僅僅是求知場所，它們要對國家工業的發展和布局、人口密度、地區聲望、和經濟發展產生重大影響。」「要成為第一流的大學，必須有第一流的教授」。

　　特曼有一套「學術尖端」構想，這包含兩層意思。第一要有頂尖人才。對此，特曼這樣解釋：「一個田徑隊裡與其人人都能跳6英尺，不如只有一個能跳7英尺」。特曼構想的另一層意思，就是要建立學術頂尖科系。他認為，斯坦福在化學、物理和電子工程上有優勢。直到今天，斯坦福的這三個系仍享譽全球。

　　從美蘇冷戰開始的轉折點

　　1949年，蘇聯爆炸了它的第一顆原子彈。1950年初，韓戰爆發。美國政府認識到，對抗還在以冷戰的形式繼續。這給斯坦福帶來了新機遇，而特曼早就做好了準備。軍方要求特曼建立一個應用電子實驗室(Applied Electronics Lab, AEL）以從事機密軍事研究。這使斯坦福的電子工程系增加了一倍。斯坦福第一次成為軍事工業和政府研究的合作夥伴。

　　美國政府深知，儘管和蘇聯處在冷戰中，但冷戰隨時會成為熱戰，美國政府知道蘇聯時刻都想把美國從地球上抹去。但美國不會坐以待斃。由於二戰中曾被政府忽略過，特曼決心把斯坦福的資源集中起來，幫助政府了解蘇聯在幹些什麼。特曼在哈佛學到的技術，通信、情報和電子作戰，變得至關重要。這次，斯坦福已經成了國家安全部（NSA）、中央情報局（CIA）、海軍和空軍的科研中心。以電子戰為形式的冷戰就這樣開始了。

　　蘇聯全面繼承了德國的防空體系。冷戰期間，蘇聯打下了23架美國間諜飛機，造成了200名機上人員的死亡。美國只得尋找其它偵察方法。一九五六年，斯坦福電子實驗室把高空照相偵察機Ｕ-２改造成一個電子信號平臺，該平臺由一家矽谷公司建造。其它矽谷公司也參與了研發和建造。

　　斯坦福原來有兩個電子實驗室：一個是搞基礎研究的ERL，另一個搞機密項目研究的AEL。1955年，兩個實驗室合併為一。特曼說，我有了足夠的政治保護傘去這樣做。這時，斯坦福才真正成為冷戰期間國家安全部、中央情報局、海軍和空軍的科研中心。

　　特曼做的這一切成了矽谷的轉折點。特曼深信，他在為美國而戰，他必須想盡一切辦法，使美國成為一個創新式的戰爭機器。為此，他在1950年中期的斯坦福中採取了一系列新規則：鼓勵研究生畢業後去創業而不是去讀博士；鼓勵教授到企業中參與諮詢；他本人和其他教授也成為投資理事會的成員；他把技術和智慧財產權轉讓變得極為容易，從三年變成了三分鐘，誰對斯坦福的科研成果有興趣，籤一個合同就可以拿去；他使實際工作經歷成為對學術生涯有利的東西。當時，沒有一個學校這麼做。

　　特曼有一個至關重要的思想，他不想成為一個軍方的製造機器，他只做科研，讓他人去建公司，讓軍方給他們錢去創業，斯坦福只提供諮詢。於是，有錢出錢，有力出力，有頭腦的出頭腦，矽谷繁榮了起來，那是1950年代。

　　這一時期的矽谷，是微波谷(Microwave Valley)，代表產品為超短波電子管、返波管、行波管等。而矽谷的代表性公司是：Elitel-McCullough, Varian Associates, Microwave Electronics。這些電子公司為軍方生產，先是零件，後來是系統。

　　不久，微波谷就不僅僅為軍方提供零散的微波元件，而是整體微波系統了。斯坦福畢業生功不可沒。除了馬丁公司(Lockheed Martin) ，位於山景城的半軍半民的電子國防實驗室(Sylvania Electronics Defense Lab, EDL）對此貢獻也很大。該機構僱傭了特曼在內的斯坦福教授搞科研，有1300多僱員，1800百萬美元的合同。主任威廉·佩雷(William Perry) ，曾任柯林頓總統的國防部長，斯坦福畢業生。1964年，他和六位副手離開了EDL在矽谷建立了電磁系統實驗室(Electromagnetic System Lab, ESL）。

　　面對西海岸蓬勃發展的微波事業，東部企業坐不住了。通用電器微波實驗室，於1954年搬到了矽谷的斯坦福工業園，希望利用斯坦福的影響來爭取在電子國防上的份量。通用電器也象Sylvania 一樣僱傭斯坦福畢業生和科研人員，還與多位斯坦福教授籤訂了諮詢合同。當時通用電器最好的40位科學家和工程師中16人來自斯坦福。

　　矽谷的崛起

　　1951年，特曼與校長斯特林(Wallace Sterling)商定，用斯坦福的土地，建立一個高技術工業區。在他的推動下，斯坦福把靠近帕洛·阿託的部分校園地皮約580英畝，劃出來成立了斯坦福工業園區，興建研究所、實驗室、辦公寫字樓等。世界上第一個高校工業區誕生了。斯坦福的目的很簡單，就是為學校賺錢。

　　後來，工業區改名為研究區，成為把技術從大學轉讓給公司的一種手段。功夫不負有心人，1955年，７家公司在區內設廠，1960年增加到32家，1970年達到70家。1980年，研究區的655英畝土地全部租完，共有90家公司，25萬名員工。這些公司都是電子工業中的高技術公司，這是特曼私人關係最多也最熟悉的領域，也是他認為最具潛力的領域。特曼為科研和生產穿針引線，造就了矽谷。使斯坦福研究區成為美國和全球紛起效尤的高技術產業區。

　　以斯坦福研究區為中心，1980年代的矽谷雲集了3000多家電子、電腦企業；1990年代後期，這類公司超過了7000家。記者寫到：「矽谷人遠遠不止是把沙子變成了黃金，他們把沙子變成了智能」。

　　斯坦福工業園區奠定了矽谷電子業的基礎。它帶來的收入為斯坦福提供了巨大的財力。預付租金超過了1800萬，相當於斯坦福先生最初向大學捐贈的數目。1981年，土地租金年收入為600萬美元。收入的使用不受任何限制，特曼用它重金聘請名家大師充實教師隊伍，實施人材尖子戰略。特曼認為：「大學的學術聲望，要看它是否有一批學術水平很高但人數不多的學術尖子，而不是因為它的學術水平普遍較高，但沒有拔尖人才」。這種尖子「是一小撮各自在某狹小領域十分精通的人材，他們的學術水平之高舉世公認，並且他們研究的是一些重要的學科領域」。

　　矽谷的迅速崛起，為斯坦福帶來的直接回報是金錢，但還有一種無形的回報更為重要：那就是源源不斷的智力資源和生氣勃勃的發展活力。憑藉矽谷的技術開發優勢，斯坦福有了一筆收入不菲的專利轉讓費。從1954年到1976年，斯坦福的專利轉讓費在45000美元左右。然而，從1970年斯坦福的技術授權辦公室創辦到1998年，斯坦福的專利轉讓收入達三億美元。由斯坦福分娩的公司每年的收入達到一千億美元。1991年，斯坦福百年校慶的募捐達126億美元的天文數字，這是高等教育史上的最新紀錄，哈佛也望塵莫及。

　　大學要如何扶持創業：惠普發展史

　　特曼對惠普公司的扶植，是大學扶持創業的最成功個例。1924年，特曼成為斯坦福電機系教授之後。有一件事讓他很憤慨，就是自己最優秀的學生，畢業後紛紛到東岸公司去工作。加州這個人人嚮往的陽光之州，竟然沒有公司能留住斯坦福的優秀畢業生，對特曼來說這實在是一件讓人遺憾的事。於是，特曼盡全力去培養一些被他稱為「電子業創業種子團隊」的年輕人。特曼稱這些年輕人「對真空管的興趣和對女孩的興趣一樣高。」這些人中最有名的就是惠普公司的創始人比爾·惠烈和大衛·普克。

　　

　　惠烈與普克在生產線上

　　儘管兩人在特曼的鼓勵下，認真考慮過投身於與無線電電子業相關的產業。但是，普克還是接受了紐約的通用電氣公司的工作，惠烈則來到了麻省理工讀碩士。惠烈於1936年回到加州後，特曼幫他在當地一家公司裡找了份工作。1937年，普克回加州和老友相會，兩人召開了「惠普公司的第一次正式會議」，討論了高頻收音機、醫療儀器、和電視機方面的事。次年夏天，特曼為普克爭取到了一份研究生獎學金。普克立馬帶著新婚妻子和他的西爾斯牌二手電鑽回到了加州，電鑽成了惠普公司最早的生產設備。

　　1939年元旦，普克和惠烈正式成立公司。他們扔銅板決定誰的姓在公司名字的前面。為了解決資金困難，特曼從當時主要的軍工承包商Sperry Gyroscop公司處為他們借到了1000美元的貸款，其中500美元購置設備，另外500美元作為已婚的普克的工資，普克放棄了通用電氣的工作，為了創業只拿原來的一半工資。HP以538美元的資產註冊成立，公司就設在普克夫婦租來的房子的車庫中。公司成立後，並沒有營運計劃。當時正值美國經濟大蕭條，他們的生意都很小。特曼為惠普推薦了幾十個客戶。

　　HP最初在愛迪生大街367號成立的那間車庫，1989年被加州政府定為歷史文物，命名為矽谷誕生地。特曼這樣評價兩位高徒：「他們在任何環境中都能迅速掌握必需的東西，並達到高超水平。辦公司時，他們無須指點，邊幹邊學，很快就能掌握必需的東西。他們學習的速度比問題冒出來的速度快」。惠普迅速崛起。1980年，惠烈擁有惠普9.1％的股票，價值1045億美元，普克有18.5％，價值2115億美元。兩人是美國最成功的企業家。他們從未忘記自己的恩師。1977年，兩人向斯坦福捐贈了930萬美元，建造了現代化的弗德裡克·特曼工程中心。

　　特曼一開始就知道用自己的錢來投資自己學生的公司。他在惠普做了40年的董事。他常對人說，他是這樣辨別惠普的營運狀況的：「汽車停在車庫裡，他們就沒有訂單；車停在路邊，他們就有生意。」惠普推出了一系列的音頻測試設備。

　　1939年底，惠普的營業收入超過５千美元，賺了1563美元，營業額不高，但利潤達30％。員工增加了50％——達到了３個人。此後，惠普每年賺錢，從未虧損。二戰後，惠普員工達上百人，營業額近百萬美元。1957年，惠普上市，兩位創辦人很快躋身於美國前百名富翁的行列。普克一度成為全美最富有的三人之一。直到1990年代，惠普仍是美國電子行業的領導者。除了驚人的業績報表外，他們的經營理念，也成了一種新的企業模式，「惠普之道」（HP way）。

　　從微波谷到矽谷

　　1948年，東海岸貝爾實驗室（Bell Lab）的肖克利、巴丁(John Bardeen)、和布萊頓(Walter Houser Brattin) 發明了點接觸電晶體。1949年，肖克利提出了性能更好的結型電晶體的設想，通過控制基極電流，實現放大作用。1950年，結型電晶體研製成功。1955年，高純矽的工業提煉技術已成熟。肖克利、巴丁、布裡頓因此分享了1956年諾貝爾物理獎。儘管肖克利本人的名字沒有在晶體三極體的專利上，但他是當年貝爾實驗室晶體三極體研究小組的負責人，而且晶體三極體的基本理論也都是他給出的。

　　後來，貝爾實驗室在回顧它在二十世紀的發明時，把晶體三極體和計算機作業系統UNIX列為兩項最偉大的發明。肖克利不滿足於這些，他要進入工業界，用他的電晶體創造一個新工業，並以此致富。肖克利想到了加州老家，和那裡在特曼的影響下正發生的令人驚喜的變化。肖克利給特曼打了個電話，特曼說，來北加州吧。

　　特曼一直關注著肖克利和貝爾實驗室的情況，接到肖克利的電話後，他在第一時間裡給肖克利去了信，告訴他帕洛·阿託的種種好處。特曼還說，斯坦福已將電晶體工藝和理論納入教材，那些電子專業的學生，是他新公司員工來源。特曼還與當地商會聯繫，將合適的廠址及老練的地產經紀人名單給了肖克利。特曼說：「在這裡建廠，你將看到大學與企業的共同發展是件多麼令人興奮的事情。」特曼的熱誠以及他的影響力，打動了肖克利及他的合伙人貝克曼(Arnold Beckman)。肖克利半導體實驗室(Shockley Semiconductor Lab)後來建在了聖克拉拉，離斯坦福只有５英裡。正是由於肖克利的到來，矽才進入了矽谷。但肖克利是一位糟糕的管理者，沒多久他的公司就關門了。

　　肖克利的公司關門後，特曼把肖克利請到了斯坦福電機系。有著諾貝爾獎桂冠的肖克利來到斯坦福後，為電機系帶來了更大的聲望。這時，特曼創辦世界一流大學的想法基本上得到了實現。此後，矽、電晶體、和集成電路在矽谷紮下了根。

　　企業家精神是大學的一部分

　　當時，大多數大學不認同教授經商，認為商業活動有悖於學術精神。但特曼不這麼想，他認為賺錢是好事，他鼓勵教授和學生在矽谷創辦公司。不僅要在斯坦福進行學術研究，更要將學術成果轉化為商業產品，推動整個地區發展。特曼或許是第一位在商業公司擔任董事的大學教授；他在矽谷最早上市的三家科技公司擔任董事。在他的帶頭下，斯坦福的教授紛紛在外創業或兼職，學院還為學生創業提供了各種便利條件；雅虎就誕生於斯坦福的實驗室。

　　過去50年中，矽谷由斯坦福教授、學生和畢業生創辦的公司達1200多家，目前50％以上的矽谷產品來自斯坦福校友的公司。算上惠普的收入，1988年到1996年由斯坦福人的企業創造的收入佔矽谷總收入的60％。不算惠普，該比例為50％。這說明了矽谷的崛起主要得益於斯坦福。

　　沒有特曼教授和史丹福大學就沒有矽谷。

　　斯坦福對教授辦公司非常理解和支持。只要能完成教學任務，發表足夠多的論文，斯坦福不會限制教授到外面公司兼職。甚至讓他們離開學校創辦公司或者在公司裡擔任要職。斯坦福現任校長軒尼詩（John L. Hennessy）就是一個例子。

　　1980年代他發明了RISC指令集的處理器 MIPS 後，與人合夥創辦了MIPS公司。此後的幾年裡，他主要在公司上班，而不是在學校教學和研究。幾年後，MIPS公司上市，後來又賣給了它的客戶SGI公司(Silicon Graphic Inc) 。軒尼詩才從工業界回到斯坦福擔任工學院院長。

　　經過這番闖蕩，軒尼詩練就了一身管理才幹。幾年後，他就擔任了斯坦福校長直至今天。今天的軒尼詩是谷歌、思科等上市公司的董事。真正的開放辦學應該像斯坦福那樣，讓大學融入社會。

　　軒尼詩在斯坦福的經歷，是斯坦福教學企業相結合的典型。軒尼詩於1977年加盟斯坦福任電工系助理教授，1986年升為正教授，1994年任計算機系系主任，1996年任工學院院長；1999年任教務長。2000年10月，軒尼詩就任史丹福大學的第10任校長。

　　軒尼詩的主要學術貢獻在於重新定義了CPU構架，這一新構架通過精簡指令集（RISC），使處理器的設計更簡潔高效，同時處理器本身也能更有效地工作。RISC處理器的應用很廣，平板電腦、手機、筆記本電腦等用的都是RISC處理器。軒尼詩作為主要著者的兩本處理器設計教科書至今仍是該領域的經典。1984年，軒尼詩離校與其他人創辦了MIPS計算機公司，時年38歲的軒尼詩是公司創始人和首席技術官。1992年，MIPS以3.33億美元賣給了SGI公司。

　　1990年代末，軒尼詩和斯坦福電機系華人女教授孟懷縈共同創立了Atheros通信公司。軒尼詩說服了風險基金會投資，並任公司的董事長。公司在2004年上市。2011年，高通(Qualcom)以37億美元收購Atheros通信公司。

　　軒尼詩幫助過很多學生創業。1990年代中期，雅虎創始人楊致遠和大衛·費羅（David Filo）帶他參觀了他們在校園拖車裡的辦公室。他們向軒尼詩展示了網際網路站點目錄資料庫。軒尼詩看後，意識到網絡將改變人們的溝通方式。於是，給予他們大力支持。1998年，軒尼詩支持谷歌創始人拉裡·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）開發他們的搜索軟體。由於斯坦福擁有谷歌搜索技術的專利，2005年，斯坦福以該技術換取了谷歌授權股票，獲利3.36億美元。

　　軒尼詩認為，企業家精神是大學的一部分。他鼓勵教授和企業聯合。斯坦福師生有一個信念，他們認為他們的創新會讓世界更美好。斯坦福教授們從特曼開始就有投資自己學生的傳統。到了軒尼詩這裡成了師生共同創業的傳統。他們很快就把學術成果商業化了。斯坦福的專利辦公室把超過八千項學校的專利授權給了企業，並收取了13億美元的專利費。矽谷很多著名公司來自斯坦福，其中最有名的是惠普、雅虎、思科、SUN、eBay、谷歌、仙童半導體、SGI、LinkedIn、特斯拉等等。

　　

　　孟懷縈教授

　　在斯坦福幫助它的師生創業的同時，也為自己獲得了大量的捐款。在軒尼詩十二年的校長任期中，斯坦福得到了170億美元的捐款。這些年，斯坦福得到的捐款比任何其他美國大學都多。

　　矽谷之父特曼和他的學生們為矽谷奠定了基礎。今天，軒尼詩繼承了特曼開創的學術與企業結合的辦學精神，在網際網路時代為矽谷的創新掀起了一個新的創業高潮。當年，特曼鼓勵學生在矽谷創業的一個重要原因是因為斯坦福畢業生要到東海岸去找工作。今天，軒尼詩和他的學生們已經把矽谷辦成了全世界工程專業學生嚮往的聖地了。

　　學以創業

　　新技術和新的商業模式隨時都會產生，但是，只有當它們成為產品後，才能改變人們的生活並以此獲利。一個新生產業需要有斯坦福這樣的孵化器。發明創造遍布世界，但矽谷僅此一家。那是因為，矽谷有一個斯坦福這樣的心臟和大腦，即高科技產業孵化器。

　　斯坦福創辦至今，始終貫徹著學以創業、學以致用的精神。正如斯坦福先生在首次開學典禮上所言，「生活歸根到底是實用的，你們到此的目的是為了能學到為自己謀生的知識。這包含著創新、進取的願望、良好的設計和最終使之實現的努力」。這是斯坦福的教育理念，它鼓勵每一個斯坦福人去創業，也是矽谷人的精神支柱。

　　斯坦福不僅吸引了學術和創業人才。它的研究園區，還使得學院中產生的新高科技有了一個催生新企業的經濟環境，這是一個高科技、高風險、高利潤的經濟環境。吸引著形形色色的創業者。研究園區使得斯坦福的智力與工業界的財力相結合，產生了前所未有的巨大生產力。斯坦福研究園區是推動矽谷發展的核心動力。

　　斯坦福的實用教育觀從一開始就影響著學校的成長。斯坦福先生很清楚實業界需要怎樣的高等教育。作為斯坦福研究園區創辦者的特曼教授也持此觀念，特曼反對把大學辦成脫離實際的象牙塔。

　　在他的領導下，於1945年制定了斯坦福未來的發展規劃：首先，結合斯坦福的尖端學科，使斯坦福成為新高科技的研發中心。同時，使大學和工業聯合起來為當地的新高科技和經濟增長作貢獻，也為斯坦福畢業生提供就業與創業機會。第二，要把學校的財力、物力集中起來，吸引世界上一流科學家，組建各學科的前沿研究所，培育專業上引領世界潮流的一流人才。第三，要加強學校的基礎教育，使它的畢業生成為未來新工業的技術儲備。第四、加強教授與企業的聯繫，斯坦福改變了過去的專利轉讓制度，讓學校的專利可以很快地轉讓給企業，同時學校可以從中獲得大量報酬。

　　這種持續不斷的大學與企業的合作關係，即是斯坦福的傳統，也是為提高學術水平和為公共服務的重要方式。斯坦福以兩種方式，在它的研究園區取得了巨大的成就。一種方式是在制定學校的發展規劃時，把與企業的合作作為提高學校學術與科研水平的一部分。第二種方式是把研究園區列為學校為公眾服務的一個職能。斯坦福以這兩種方式取得的成就巨大，為矽谷的發展提供了巨大的技術空間。

　　斯坦福為矽谷提供了新高科技研發的靈魂——智慧。斯坦福研究園區就是將斯坦福的智力和企業財力結合起來的產物。對於矽谷的公司來說，它們的成功，並不取決於市場、原料或員工的素質，而是取決於是否能及早地取得史丹福大學研究成果的技術轉讓。

　　由於斯坦福從事著新高科技的前沿工作，企業必須既尊重斯坦福的學術理念，又要發揮它的智惠。企業通過為大學提供研究資金、提供設備、或是直接參與研究作為合作方式，以此來有效地把斯坦福的最新成果用於工業。對公司來說，可以獲得高效的技術轉讓。對斯坦福來說，它可以獲得大量的科研資金。在矽谷，資助斯坦福的那些雄心勃勃研究計劃的資金有很大一部分來自那些與斯坦福合作過的公司。

　　大學的資源和精力是有限的，很難兼顧創新與創業，所以創業型大學往往在科學創新方面實力不足。

　　斯坦福的辦學方針使它的教學和科研站到了世界的前沿，斯坦福與企業合作的辦學方針使它成就了矽谷，也使自己成了矽谷的心臟和大腦。

　　從這個意義上來說，史丹福大學造就了矽谷的昨天和今天。

　　MIT的經驗證明，一個致力於服務社會的大學不僅能夠在創業方面獨樹一幟，還能在科技方面引領前沿。

　　究其原因，在於MIT打通了科研創新與創業之間的通道，構建了完善的創新創業生態環境，使二者不斷融合、助長，形成了良性循環。