文/Dik
利大量小，利不大；
利小量大，利不小。
最近有朋友給刀哥講了一個真實的故事，不禁想到了上邊這那14個字。
一次出差，公司破天荒給他配了頭等艙，他很興奮，拿出自己公司產的手機準備拍照留念。
旁邊一位貌不驚人、50來歲的先生認出了他的手機，於是倆人一番攀談。
交談中得知這位先生是做吸管生意的，喝飲料用的那種塑料吸管，平均賣100根才能賺幾分錢。當時刀哥那位朋友內心的想法是，您這賣多少吸管才能坐得起頭等艙，燒包啊。
於是弱弱地問了一下，您一天能生產幾萬根吸管啊？
答案是，平均每天能生產1億7000萬根吧！！！！！！
刀哥那位朋友驚到了。
「全中國四分之三的吸管都是我生產的！」
刀哥也驚到了！
一根小小的吸管，他生生用二十多年時間，做到全球超過三成的市場份額，毛利100%、淨利22%，擁有佔全球2/3的吸管專利，全球吸管行業標準是他的公司主導發布的。
1
收過雞毛、做過鐵匠……
義烏「末代貨郎」選中不起眼的吸管
他是樓仲平，義烏人，他沒有百億身家，富豪榜上更看不到他的影子，公認的「吸管大王」，賣了27年吸管，現在每年光賣吸管的收入就接近2億元。
單論賺錢能力，在義烏小商品批發市場裡就能挖出一堆年賺2億元的公司來，但「大佬」的稱呼，他當之無愧。
雖然聽起來有點俗套，樓仲平也有一段從鄉村窮苦人家到取得輝煌成功的人生經歷。
1979年，樓仲平初中還沒畢業就開始每天跟著父親挑擔子走街串巷，搖著撥浪鼓做「雞毛換糖」的生意。
（網絡配圖）
也是從那年開始，義烏的貨郎擔逐漸消失，樓仲平成了「末代貨郎」。
此後15年裡，他收過廢品、幹過鐵匠、搞過養殖、做過倒爺……前後幹過三四十個行當，但沒有一個做得長。
1991年，他回到義烏，趕上義烏第四代小商品市場「篁園市場」剛建成，他拿到了一個日用百貨攤位，做日用百貨的代銷，其中就包括塑料吸管。
先期，樓仲平從廣東、福建一帶買回吸管在義烏銷售，後期開始替義烏大部分工廠生產的吸管代理銷售，生意越來越好，跟風的人也越來越多。
1994年3月，樓仲平花5萬元買下了一套舊的半自動吸管生產線，利用自己手裡積累的客戶資源，開始自己生產銷售吸管。
義烏商人因為「不以利小而不為」的從商態度和善於發現別人發現不了的商機，被稱為「螞蟻商人」，樓仲平就是他們中的一員。
2
決定命運的三個最重要決定，
1根吸管竟賣8元錢
第一決定：吸管也要有品牌
樓仲平的工廠發展迅速，很多義烏商人也跟風辦廠，吸管廠數量暴增十幾倍。
當時所有吸管廠家都沒有正式的品牌和商標，更沒有品牌意識和觀念，但卻不約而同地都在用著一種印著一男一女兩個兒童頭像的包裝。
樓仲平敏銳地發現了其中的機會。1995年8月，他拿著這種包裝，跑到義烏市工商局諮詢，包裝上的小孩圖案到底算不算商標？有沒有人註冊？
得到的回答是，「這個肯定是商標，肯定有人註冊了」。
樓仲平不死心，花了300元查詢費，強烈要求在商標系統裡查詢一下，到底有沒有被註冊。
查詢結果是，真的沒有人註冊。於是樓仲平立刻揣著2000元錢跑去註冊，文字名稱定為「雙童」。
96年8月，「雙童」商標申請通過，97年底正式下發證書，成為整個義烏的第17個商標。
樓仲平緊接著在地方大報上發表智慧財產權聲明，要求同行企業立即停止使用。效果不明顯，樓仲平就逐個走訪。
最終，同行放棄使用「雙童」。不過很快，義烏又跟風冒出了20多個吸管品牌。
第二決定：抓小放大
創立之初，樓仲平很快就發展出沃爾瑪、K-MART、Dollar Tree等一眾歐美大客戶，自身規模也在快速膨脹，還安全度過了1997年亞洲金融危機，之後每年的訂單量也在翻番增長，外貿比例一度超過90%。
還有一個可以輻射整個歐洲的經銷商，一筆訂單可以讓雙童所有生產線開足馬力幹上三四個月才行。
但是利潤增長與規模的擴大不同步，一度停滯；生產成本遇到瓶頸；同行大打價格戰。
樓仲平意識到，大訂單管理容易，但人家握著自己的生殺大權，自己連價格都沒資格談。
一個大客戶等於10個小客戶，那為什麼不去找更好談的那10個小客戶？
2003年，樓仲平果斷提出「小客戶原則」，放棄了許多國際大客戶的訂單，轉而在國內發掘咖啡館、酒吧、連鎖餐飲、高級酒店等小客戶，曾定下規矩，每個客戶的訂貨數量不允許超過本廠生產總量的3%。
到2005年，雙童內外貿比例達到1:1左右。時間也再次證明了他的決定是正確的，K-MART、多樂趣一元店破產，雙童未受影響，2008年國際金融危機爆發，早已轉做內銷的雙童又一次安全渡過。
如今，雙童擁有上萬家小客戶，內貿比例在2/3左右。
小客戶原則已被收錄到清華、浙大等高校MBA教材的經營戰略。
第三決定：走出低端，把一根吸管賣到8塊錢
吸管這種產品，門檻低、技術低、起點低、利潤低，屬於非大眾消費的邊緣產品。
樓仲平說：「吸管稱得上義烏甚至是世界上最難做的產品，因為這個產品在使用過程中根本沒有訴求。」
放棄大客戶，有人覺得他傻，這次他借著小客戶原則的成功，決定做差異化，開始從產業鏈的角度思考雙童的問題，還是有人覺得這是扯淡，一個小吸管你能做出什麼花來？
原本的吸管，2500支吸管一箱，只賣13塊錢，有人還恨不得再降低些。
從2006年到2007年，樓仲平悶頭研究，最後從情趣化、功能性、娛樂化三個方向做了創新設計和發明，並申請了專利。到2009年11月17日，第一批37項專利獲得通過。
這些創新為雙童吸管帶來了很高的溢價，比如傳統吸管每支6~7釐錢，雙童一款可在關節處折出各種花型的藝術吸管2009年時能賣到1毛錢。有些適用於特殊使用場景的吸管更貴。
比如，一支「愛心吸管」適合在婚宴等場合使用，零售每支8元左右。在吸管上的心形結構中，竟然裝有水流止回閥和過濾裝置，僅水流止回閥就有4項自主智慧財產權。
就連生產設備，雙童也需要自己研發。
雖然難，但卻成為了雙童的護城河。現在雙童的各類吸管已經超過300種，創新產品也有數十種。
3
學習+專注！！
當老闆需要扛得住誘惑，
雙童的歷史上，有兩個事件應該說對樓仲平產生了不小的影響。
有一次，因為出口日本的吸管在日本抽檢時發現了一根頭髮，樓仲平決定就地銷毀6個貨櫃的吸管，還額外支付了17000美元銷毀費，國內這邊則把未出港的兩個貨櫃運回生產地，當著所有員工的面一把火燒掉。
2009年時，樓仲平沒抗住誘惑，花90萬買了淘金網域名，想要轉行打造一個能和淘寶並肩的百貨平臺。
僅兩年，他就發現再做一個淘寶難於登天，而雙童卻因自己分心而出現嚴重問題。
為救雙童，樓仲平果斷放棄淘金網，賠了五六百萬。
所以對於樓仲平而言，有兩樣東西最重要，一是學習，二是專注。
1995年，樓仲平開始接觸電腦，不是為公司裝門面，而是從打字開始系統學習。
1997年下半年，開始接觸網際網路，藉此把外貿做得有聲有色。
「馬雲在搞中國黃頁的時候，我們就開始做企業網站了。」
他不止一次去日本學習先進的企業管理經驗，並自學了設計軟體，雙童的很多創新產品設計都是他完成的，公司的裝潢、員工宿舍的設計也都是他親自操刀。
在他的電腦裡，至今保存著1300多份珍貴的設計圖紙。
在雙童，每周兩期全員學習大會雷打不動；各部門還有自己的小課，保潔阿姨、門衛，每周都要求學滿10小時。
公司制度流程完整，標準化制度文件累積超過2000多頁，其中管理衛生的文件就涉及260多頁。
他按照三星級酒店的標準為員工設計建造了宿舍，從裝修到家具家電，都用優質名牌。
現在廁所都這樣。
廠房屋頂鋪了120釐米厚的土層，種植了數十種水果蔬菜，樓仲平還自己設計了雨水收集和中水回收系統。
全廠每周三次程序化衛生檢查，不僅針對生產車間，宿舍、食堂等所有廠區角落都不放過。
還有新媒體，樓仲平是最早用微博的一批人，號稱浙江金華企業界的微博第一「大V」。
並且從2010年，樓仲平已經開始摸索研究自媒體運營，後來組建了雙童自己的文宣團隊，擁有微博、微信、官網等十幾個自媒體應用平臺。
樓仲平的很多朋友感嘆，他真是入錯了行，一根小吸管被他做出那麼多花樣，真讓人想不到。要是換一個別的行業，他完全可能有更大更多的成就。
樓仲平卻說：「很多發達國家都有這麼一群商人，他們家族企業幾百年只生產一種商品，但卻能把這種商品做成藝術品、奢侈品……我要做這樣的商人。」
大多時候，做產品的人都會說：
讓手機擁有什麼功能，
讓相機變成什麼樣，
讓電腦如何如何，
樓仲平卻說，
我們應該思考如何讓一個工具或者藝術品具備吸管的功能。
這，是不是另一種用戶思維？