對於當初選擇進入吸管這一極其偏門的行業，樓仲平心裡一直有個結。「這不是一個好產業，但這由不得我……創業就像投娘胎，我現在也不抱怨了，抱怨改變不了什麼。」
生於1965年的樓仲平是雙童吸管的創始人、董事長，是土生土長的義烏人，「雙童」正是這個小商品之都孕育出的無數品牌之一。消費訴求簡單，附贈使用為主，產業門檻極低，吸管被樓仲平稱為「世界上最難做的產品」。選擇以吸管立業源於一次偶然的機器轉讓，日後看可謂此路多艱，但無暇多想的樓仲平轉眼間跟小小的吸管已經廝守了二十多年。
1994年，雙童吸管從租來的兩間民房和一臺半自動設備起步，在辛苦一年所得利潤還不及廠房租金的時候也未曾放棄，如今雙童年產吸管7000多噸，產值約2億元，擁有全球塑料吸管行業三分之二的專利，是吸管行業絕對的領導品牌。
雙童已罕有敵手，樓仲平卻越發焦慮。在他看來，最近雙童發展得有些「太好了」，他擔心雙童即將走到發展曲線的頂端，接下來也許就是天花板，這個時代前所未有的不確定性更是令他壓力備增。過去一段時間，他對媒體等外界所謂總結「雙童經驗」的請求變得警惕甚至一度十分反感，對「吸管大王」之類的稱號更是避之唯恐不及。「五年前我很驕傲，三年前我還有點驕傲，兩年前我已經不敢驕傲了，到今天我已經很心虛了。」
這似乎是樓仲平的一種特質。這個極能折騰的義烏商人在二十多年裡對企業和自己不斷進行反思乃至否定，他曾在雙童產值連年翻番直至全球第一之際急踩剎車，叫停跟沃爾瑪等國際大客戶的交易；他還曾激進地推進新老管理層更替，引發劇烈動蕩；兩三年前，他又親手打破自己此前立下的規矩，將「50年專注做一根吸管」的約束拿掉。此外，他還有許多當時不被理解的超前舉動，比如先後投入數千萬元打造資源循環利用的生態工廠、三星級硬體標準的員工宿舍……
在義烏，把一件小商品做到全國乃至全球第一的企業並不在少數，但努力克服自身和時代局限性的樓仲平卻讓雙童成了一個值得關注的「異類」。
從做大到做強
樓仲平的「蝶變」為雙童跳脫草根民營企業局限、打破速生速滅魔咒做好了準備。
樓仲平的早年經歷與同時代的千千萬萬義烏草根商人沒有太大差別。
自古，義烏即因人多地少田薄而極度貧窮，吃不飽飯的樓仲平14歲便輟學跟隨父輩去往幾百公裡外的江西弋陽「雞毛換糖」。手搖撥浪鼓，肩挑貨郎擔，上門收禽畜毛骨以獲取微利，近似於乞丐的義烏「敲糖幫」存在於很多南方人的記憶中。樓仲平是最後一代「敲糖人」，此後他輾轉大半個中國，倒賣過香菸、服裝，做過長途販運的「包子軍」，換過一二十個行當，北到長春，南到北海，西到烏魯木齊。樓仲平形容那時為生存奔波的自己和身邊的夥伴就像「滿地竄的老鼠」。
1991年，結婚生子的樓仲平從長春回到義烏。1992年，義烏篁園路上的中國小商品城建成，樓仲平租了攤位賣小商品。1994年，接手二手機器投身吸管業時樓仲平已近30歲，此前十幾年的動蕩令他迫切希望做一份長久的事業。
據統計，國內中小企業的平均壽命不到3年，現今24歲的雙童已屬「高齡」。作為中國幾十年社會經濟劇烈變化的見證者和親歷者，雙童自身的發展也充滿起伏。其中，2003年是一個繞不過去的年份，它既是雙童的第一次重大轉折，也是樓仲平人生的「蝶變」之一。
棄大做小
創立之初，雙童是被時代大潮裹挾前行的一家典型的民營企業，起步期是前店後廠，家庭作坊式經營。但樓仲平天生敏銳且行動力極強，不僅早早註冊了雙童商標，還在1995年接觸到電腦後立刻花1萬多塊買了一臺「486」，率先開闢了外貿生意，發展出沃爾瑪等一眾歐美客戶。1997年亞洲金融危機爆發，義烏吸管業受到嚴重衝擊，客戶結構轉變最早的雙童受影響最小，趁勢收購了十幾家吸管廠商。
1998年起，雙童的擴張速度大大加快，來自國外客戶的訂單量幾乎每年都在翻番，外貿比例一度超過90%。但令人糾結的是，企業的利潤並沒有與規模同比例增長，甚至一度停滯。一方面，在技術沒有根本性飛躍且勞動力、原材料等要素成本不斷上漲的情況下，成本降低遇到瓶頸；另一方面，大家都在拼命爭搶的國際大客戶在招標時不斷壓價。雙童受到兩面擠壓。
樓仲平回憶，當時雙童最大的客戶是奧地利一家輻射整個歐洲市場的經銷商，它的一筆訂單大到雙童的所有機器一起開工也要三四個月才能完成。大訂單管理起來雖然簡單，卻近乎把生殺予奪的權力交到了對方手裡。「如果我失去這個訂單會怎麼樣？設備空起來，人掛起來，在這種恐懼感下你能報高價格嗎？所以最後都是沒錢掙。」這讓樓仲平開始反思一味做大究竟有無意義。
2003年，雙童的年產值達到三四千萬元。就在這一年，樓仲平提出了一個日後被收錄到清華、浙大等高校MBA教材的經營戰略：小客戶原則。
他果斷放棄了許多國際大客戶的訂單，轉而在國內發掘咖啡館、酒吧、連鎖餐飲、高級酒店等小客戶，甚至曾定下規矩，每個客戶的訂貨數量不允許超過本廠生產總量的3%。2005年，雙童的內、外貿份額達到了1∶1左右，工廠也漸漸發展出柔性生產能力。2008年國際金融危機爆發，提早轉向內銷的雙童再一次平安渡過。
如今，雙童擁有上萬家小客戶，內貿比例在2/3左右，有了海量穩定的小客戶群體做支撐，雙童握住了主動權，回頭再跟國際大客戶合作時完全不同以往。
走出低端
小客戶原則的實施是一個契機，它促使樓仲平開始從產業鏈的角度思考雙童的定位。在此之前，除了品質更可靠、數量有保證之外，雙童的吸管跟多數廠商差別不大，走的都是低端路線。一根吸管不到1分錢，最便宜時2500支一箱的吸管只賣到13塊錢。樓仲平發覺停留在產業鏈的低端永無出頭之日，他開始推動雙童向上攀爬。
2006~2007年，樓仲平把自己關起來搞創新，使勁想吸管除了喝飲料還能用來幹什麼，曾連續三個月沒出雙童的大門，最終開發出了風車吸管、哈哈吸管、可降解吸管等幾十種創新產品。2009年11月17日，第一批37項專利獲得通過。
多數專利無法立即轉化成可投入市場的產品，但一旦開發成功，無一例外可以獲得更高的溢價。樓仲平在2006年開發的一款可在關節處折出各種花型的藝術吸管在2009年實現了量產，至今仍佔雙童吸管總產值的1/4左右。「傳統的吸管平均售價是6~7釐錢，這款吸管剛出來時賣到1毛，現在還賣4分多。」如今，雙童累計擁有吸管類專利150多項，數量佔全球塑料吸管行業的三分之二。
對創新的重視使雙童得以建立更深的護城河。吸管業的產業鏈並不完整，上遊設備製造業的產值一年不過數千萬元，而且分布在十幾家製造廠，幾乎沒人有動力進行技術改造和革新。雙童的創新不僅包括創意設計，生產設備基本也要自己研發。這增加了雙童創新的難度，但也為創新成果提供了更好的保護。
現在，雙童每年都將1/3左右的利潤投入到研發相關環節。2015年4月，樓仲平又租下一片新的廠區，花三年時間對流水線進行技術改造，未來車間所需的人數有望從上百人減少到個位數。
此外，樓仲平很早便認識到標準制定對提高產業鏈地位的意義。早在2006年，雙童便率先制訂起草並通過了《聚丙烯飲用吸管》的行業協會標準，目前是浙江省唯一一家承擔了行業標準、地方標準、國家標準乃至ISO國際標準起草編制任務的中小企業。
意外「蝶變」
無論是放棄大客戶，還是從低端走向高端，都是關乎企業命運的重大決策。樓仲平的商業直覺是一方面，一場突如其來的人生變故則是催化劑。
2002年下半年，從雙童創立便跟隨樓仲平的父親忽然查出患上晚期肺癌，僅僅兩個月後便與世長辭。雙童的財務一直由父親一人負責，他的去世不僅使公司帳務一時陷入混亂，也讓樓仲平受到了來自家庭其他成員的指責。父親去世後12天，精神壓力巨大的樓仲平突發心臟病，情況危急，義烏市中心醫院沒敢收治，直接派救護車送到上海市瑞金醫院，樓仲平在那裡度過了長達九個月的住院生活。
在此之前，他正準備大幹一場。2001年，雙童搬遷至2萬多平方米的新廠房，所有人都雄心勃勃地想多幹些事情，陸續找來了塑料杯、調酒棒等一堆項目。2001年底，新廠房投入使用，機器逐步到位，新業務開始啟動。
高歌猛進之時，人生突然摁下了暫停鍵。在漫長的住院期間，樓仲平完全換了一種狀態。由於「非典」暴發，其間三個月他連家人也看不到。樓仲平大量讀書，自學Photoshop、Illustrator等各類軟體，進行長時間的安靜思考，許多事情變得清晰起來。
病癒後回到雙童，樓仲平決定停止多元化，他將注塑機等幾十萬元的設備虧本處理掉，只保留了一個當時已做得很大的塑料杯項目。明確聚焦吸管主業後，他開始認真考慮如何實現持續發展，小客戶原則和走出低端的決定由此生發。
更重要的是，樓仲平的管理方式發生了巨大變化。早年的漂泊經歷令樓仲平「渾身都有刺」，對人有本能的防衛心理，「原來什麼都不放心，甚至半夜都要偷偷起來到窗戶上瞄一眼，看那些人有沒有幹壞事」，做事親力親為，連工人磨不好刀時都要自己上陣。此次從醫院回來，他發現很多人仍在自覺承擔責任，工廠並沒像自己想像的那樣垮掉，深受震動。
從此，樓仲平開始有意識地授權、放權、培養團隊，工作方式也從親力親為、現場監督轉向通過結果評判業績、制定規範標準、總結經營理論。在某種意義上，樓仲平的此次「蝶變」為雙童跳脫草根民營企業局限、打破速生速滅魔咒做好了準備。
第一次轉折之後，雙童實現了長達八年的穩定增長，但樓仲平強調，這更多是時代紅利使然：「當時中國製造業正在高速發展，就像一江春水向東流，我們是江水當中的一舟，只要不讓自己翻船，順應時勢發展，都能達到彼岸。」
再造組織
2003年的轉型在業務模式、產品路線、經營規範等方面為雙童打下了基礎。2011年前後，團隊的瓶頸凸顯，雙童進入了第二個階段，以「再造經理人」為契機，探索職業化團隊的建設，並嘗試通過機制創新激發組織活力。與第一次轉型相比，此次變革關係到組織發展的內在動力，影響更為深遠。
團隊涅槃
2015年5月，樓仲平正式將總經理的位置交給了當時年僅30歲、只有初中文化的安徽小夥李二橋，自己將重心轉向戰略思考和文化傳播。至此，雙童的「經理人再造」工程正式告一段落。
從過程看，這是一次教訓大於經驗的變革。雙童初創時，樓仲平特意找來一些有管理經驗的國企下崗職工擔任管理職務，作用明顯，但從2005年起，第一代管理者的心理和生理老化漸漸顯露。2009年，一直對新鮮事物抱有極大熱情的樓仲平開始潛心鑽研電子商務，發現與設想不符後放棄。回到雙童後卻發現，老團隊帶不動了。樓仲平新技術玩得很溜，還是浙江金華企業界的微博第一「大V」，老班子成員卻簡訊不會發、電子郵件不會用。更嚴重的是，他們開始居功自傲，封閉守成、論資排輩、勾心鬥角，自己不作為也不讓下屬作為，一片烏煙瘴氣。
樓仲平無奈之下使出「狠招」。2011年下半年，他制定了雙童第二個五年發展規劃，將「再造經理人」作為三大重點任務之一。當年11月，他拿著變革方案跟老管理團隊成員談話、上課，要求超過45歲的「老人」退居二線、當顧問，保留 60%左右的待遇。令樓仲平始料未及的是，這一決定引發了極大動蕩，老團隊反彈強烈，新老團隊明裡暗裡衝突不斷，員工流動率一下高出十幾倍，三四百人的工廠一年要招一兩千人。
2012年1~11月，雙童出現了創立以來的最大衰退，產值下降了百分之十幾。眼看協商已無濟於事，原計劃三年完成的變革被迫提前。2012年11月，樓仲平強行完成重組，但餘波仍然持續了很久。「現在回頭看，我打死都不建議這樣幹，風險太大，會把企業搞死。」樓仲平心有餘悸。
新老交替完成後，雙童很快組建了一支年齡均在30歲上下的年輕管理團隊。權力交接比想像的順利，2012年12月雙童即恢復增長。
超越「傳幫帶」
1985年生的李二橋是樓仲平一手發掘出來的總經理。2001年，16歲的李二橋跟哥哥從安徽到義烏打工，從雙童整理吸管的基層工人做起，一步步做到統計員、班組長，因踏實、勤奮、愛鑽研被樓仲平注意，2005年被破格提拔為品管部主任。2010年，動了團隊改造念頭的樓仲平將李二橋以董事長助理的身份帶到自己身邊重點培養，後提升為副廠長，觀察五年多後決定正式交棒。
李二橋的成長是典型的「傳幫帶」模式。樓仲平多年沒有獨立辦公室，李二橋從2010年起便跟樓仲平同桌辦公，在潛移默化中學習樓仲平的戰略思路、價值觀、行事邏輯等。1992年出生、負責文宣的「吸管妞」周上是樓仲平親自帶的最後一波人，在樓仲平身邊坐了幾年，講課等活動都跟在身邊。如今，樓仲平的大辦公室裡仍並列放著五張桌子，除了李二橋，一直都有兩三位被「帶」的人在輪轉，只是如今的主要帶隊人變成了李二橋。
「傳幫帶」在價值觀傳遞、團隊黏性、識人成功率等方面有獨特的優勢，但也漸漸無法滿足新時代雙童的發展需要。尤其是經歷過經理人再造之後，樓仲平認識到，人在基礎認知等方面有天然局限，什麼人都去車間挖掘的內部培養模式需要改變。2013年起，雙童著重在技術、銷售、財務、品管等領域引入專業人才，2016年和2017年兩年僅高級工程師便引進了八九位。
雙童極其重視培訓學習，每周都有針對全部員工的學習活動，中高層全部加入樊登讀書會，購買得到App的學習產品，2013年實現了培訓的體系化。
個體激活
團隊問題基本解決，雙童恢復了兩年高增長，然而新的壓力很快到來。2015年，雙童的增長速度放緩到10%，2016年進一步放緩，外部世界的快速變化與新生代員工的新訴求促使樓仲平重新思考，2015年前後他開始著手在環境、機制上做文章。
2015年初，雙童的行政辦公樓層進行大改造，高管的獨立辦公室全部被取消，能打通的辦公區域全部打通，原有的隔牆被拆掉，即便是財務等不方便與外打通的部門，隔牆也全部換成透明玻璃。「我們先把組織的大門敞開，讓每一個人可以走到你的身邊，讓每個人說他自己想說又敢說的東西。」
在組織機制上，經過一兩年摸索，2017年起雙童開始正式推行小單元經營，簡單說就是將員工轉變為老闆。銷售部門最為典型，雙童的銷售部門此前按內銷、外貿、電商等分成四五人、七八人的小組，由於分配永遠不可能絕對公平，激勵效果存在瓶頸。變革後，多數人都有了自己的「責任田」，負責特定區域，比照上一年的存量數據，新增的利潤部分一半以上歸個人所有；無法按區域分割的電商則實行承包製，每年分配一定的運營資金，決策權全部歸部門。對於另外一個核心部門——技術研發，則基於項目制進行激勵，一次下發多個項目，如生產線改造運行、新產品研發等，每完成一項即可得到相應的獎勵，創新速度加快。即便是人事行政人員，公司也鼓勵其發揮特長，兼帶負起項目管理等其他職責。
(責任編輯：DF358)