「如果我們的經營者、創業者，一味地希望通過感恩、煽情的引導，來解決企業中的經驗和管理問題，那一定是走歪了。」
40 年前，極端貧窮下生存欲望的驅使，樓仲平到江西挑貨郎擔。其後，他憑藉經驗積累和夢想的追尋，終於在 25 年前創辦「雙童吸管」，並將 1 根利潤只有 0.0008 元的吸管，做到全球 90％ 的市場份額，擁有全球 2/3 吸管專利。
成名後，樓仲平對權力並沒有過多的留戀，他希望外界把自己看成一個儒商，而不是一個土豪，樓仲平不願頂著「吸管大王」的頭銜四處招搖。
如今，樓仲平逐漸意識到知識對於企業管理的重要性，僅靠經驗和夢想已經不足以解決巨變時代下不斷湧現的新問題。促使他脫離原來圈子，努力向知識界和學術界靠攏，從而看到感覺之外的原理、機理和邏輯，讓這根世界上最難做的吸管得以有尊嚴的生存和發展！
「做企業是很苦的，本質上是一種修行。工匠精神不僅是精益求精，更是一種追求、一種負責任的態度、是耐得住寂寞的承諾。」
1979 年，樓仲平 14 歲，家中排行老四的他輟學了，跟著父親和哥哥到江西，挑著百餘斤的貨擔走街串巷。也是從那年開始，義烏的貨郎擔逐漸消失，樓仲平成了「末代貨郎」。
此後，他輾轉了大半個中國，倒賣過香菸、服裝、牙刷，做過長途販運的「包子軍」，換了近二十個行當。樓仲平形容那時為生存奔波的自己就像老鼠一樣滿地竄。
1991 年，結婚生子的樓仲平從長春回到義烏。彼時義烏篁園路上的中國小商品城建成招商，樓仲平拿了一個日用百貨攤位，代銷塑料製品，其中就包括吸管。雖然每根吸管的淨利潤只有 0.0008 元，但樓仲平一年淨賺二十萬元，導致周邊幾百個商戶紛紛效仿。
1993 年，義烏一家加工吸管的老闆決定改行做假髮，於是樓仲平花了五萬塊錢從他手裡購買了二手設備，同時要求對方必須將他們教會。此後，樓仲平與妻子倆人租了兩間民房辦起了吸管廠。妻子主管生產，父親幫忙管帳，樓仲平負責銷售，舉家上陣的家族生意，是義烏市場發軔之初幾乎所有企業的雛形。
「說實在的，做吸管也是我踩著西瓜皮，走到哪裡、滑到哪裡，順勢而為的選擇。」
90 年代的義烏，類似的小規模吸管廠已經達二三十家之多，野蠻生長的吸管行業同質化競爭嚴重，生產的大多是最低端的產品，沒有質量觀念，更沒有品牌觀念，大家賺的都是辛苦錢，因為這個產品低、小、散，難以為人關注。
半路出家的樓仲平意識到，要出頭，必須走差異化競爭的路子，於是在 1995 年，他搶先註冊了「雙童」商標，並堅持品牌化和高端化發展。1997 年亞洲金融危機爆發時，吸管行業面臨第一次大洗牌，客戶結構轉變最早的雙童受影響最小，還趁勢收購了十幾家吸管生產企業。
此後，雙童的訂單紛至沓來，外貿比例一度超過 90％ 。2001 年，雙童問鼎全球最大吸管廠商，沃爾瑪、 Dollar Tree 等零售巨頭赫然出現在客戶名單之中。光鮮的出口業績背後暗流湧動，客大欺店，雙童毫無還價之力，利潤被擠壓到所剩無幾。
危機時刻，跟隨樓仲平創業的父親又忽然查出肺癌晚期，僅僅兩個月後便與世長辭，一度造成公司財務混亂。而樓仲平也因此備受指責，突發心臟病送到上海市瑞金醫院搶救，進而住了九個月的院。
高歌猛進之時，人生突然按下了暫停鍵。在漫長的住院期間，樓仲平似乎換了一種心態。彼時恰逢「非典」暴發，其間三個月他連家人也見不到。只有小學文化的樓仲平翻閱大量書籍，自學 Photoshop 等各類軟體，進行長時間的安靜思考，許多事情變得清晰起來。
「我當時只有一個原則，如果 1 個大客戶頂 10 個小客戶，我為什麼不去找 10 個小客戶來做生意呢？大客戶他說了算，小客戶我們能商量。」
病癒後回到雙童，樓仲平決定停止多元化，確立小客戶原則。他將注塑機等幾十萬元的設備虧本處理掉，退出了利潤微薄的美國市場。
「企業競爭長期比的是耐力，做大是有階段性的，到一定時候不可以繼續大，要善於做小，做減法。我自己堅持，寧可盈利不做大，不要做大不盈利。雙童有一個十六字方針，屢戰屢敗、屢敗屢退、屢退屢轉、屢轉屢升。」
與此同時，雙童把目光投向了利潤空間更大的日本，可對衛生標準極盡嚴苛的日本人，讓樓仲平首次出師便遭遇折戟。六個貨櫃運到日本，客人卻投訴裡面有一根頭髮，採購商要求全檢。但全檢的費用比吸管本身還貴，樓仲平只得同意在日本就地銷毀，還額外支付了 17000 美金的銷毀費。緊接著，樓仲平將還未出港的兩個貨櫃從寧波港運回雙童，當著所有員工的面，一把火全部燒掉。
海爾的冰箱是張瑞敏砸出來的，雙童的吸管是樓仲平燒出來的。此後的十多年，雙童出口日本的訂單，再未收到過任何質量投訴。
為了抹掉人們對他和雙童吸管的認識，樓仲平把辦公樓裡「全球最大吸管企業」的題詞，換成了「全球吸管行業第一品牌」。這代表他的決心：要把工廠從簡單原始、唯規模是重的層次，引到更精細化和更具有競爭力的道路上去。
如何把一根吸管做成高新產品？這個想法或許有些天馬行空，但對於這個目標，樓仲平卻有著異常堅定並清晰的規劃和追求。自 2004 年起，他開始從日本引進包括雨水收集利用、廢水回收處理、中水循環利用和屋頂景觀綠化等全方位的節能降耗設施。在樓仲平的電腦裡，至今保存著 1300 多份珍貴的設計圖紙。
雙童每年都將 1/3 左右的利潤投入到研發環節中，最終開發出了卡通吸管、風車吸管、小鳥吸管、可降解吸管、幫助老人和病人吸飲不會回流的省力吸管等幾十種創新產品，各類吸管共計有 300 多種，專利數量佔全球塑料吸管行業的 2/3 。僅一個小小的水流止回閥，就擁有 4 項自主智慧財產權，有效解決了液體回流問題，還避免交叉感染。
第一次轉折之後，雙童實現了長達八年的穩定增長，但樓仲平強調，這更多是時代紅利使然。
「作為創業者，需要不斷調整自己的思想狀態和文化結構。就好比雞蛋，從內部打破是孕育新生，從外部打破是破滅。在高速變化的時代，唯有突破遮蔽才是創業者打破瓶頸的關鍵所在！」
然而在 2011 年底，樓仲平決定對公司進行徹底的改革，由於其大張旗鼓的方式，導致公司人心惶惶，一度快要將企業搞死了。所幸的是，以李二橋為首的年輕團隊接管雙童後安穩落地。
2015 年 5 月，樓仲平正式將總經理的位置交給了當時年僅 30 歲、只有初中文化的安徽小夥李二橋，自己將重心轉向戰略思考和文化傳播。
「經營企業，太保守、太激進都是有害的。我要把握的是適度，考慮長遠，跨越認知邊界是創始人引領組織的責任所在。這個時代的變化讓我身不由己，讓我很難停留在過往或今天去享受所謂的人生。」
在製造業老闆圈子裡流傳一句口頭禪:上帝要懲罰誰，就讓他去做製造業好了。近年來，許多人都在講產業環境不好，經濟困難，然而樓仲平卻認為沒有夕陽行業，只有夕陽企業。「環境好壞是相對的，自己的努力是絕對的。靠天吃飯的企業不會有主動，所以永遠不要去等待所謂的政策扶持！」
「我們當老闆面對的誘惑太多，面對的機會太多。一不小心，一腳踩下去就是一個陷阱，所以企業不是餓死的，是撐死的。這兩年大家都看到，光利息就比企業的產出利潤高，這樣的企業做大有意義嗎？你是做企業的人，你要考慮的不是一輩子，而是傳承下去的幾代人，這個才是企業。雙童本質上是一個不斷放棄，才逐漸成長的企業。」
本文源自馮侖風馬牛