▲ 萬科高級副總裁 譚華傑 在2017中國人力資源管理年會論壇上發言
非常高興有這個機會能跟大家學習。剛才幾位老師講了很多高大上的理論，相信大家腦子裝得比較滿了，我就來講點輕鬆的。
為什麼中國企業家如此熱愛「軍事化管理」 ？
先說兩本書。一本叫《把信送給加西亞》。若干年前這本書在中國非常火，有很多企業組織員工來讀。在中國，企業組織員工吃飯都不多見了，組織員工看書就更少了。但是這本書有很多企業都組織員工看。為什麼？據他們說，這本書是 弘揚執行力精神 的一本書。
我就產生兩個很大的疑問：第一個疑問，「把信送給加西亞」這個故事是關於執行力的故事嗎？第二，什麼叫執行力？如果說執行力指的是，只要有一個目標，就一定能把這個目標實現，這樣來說，「把信送給加西亞」可能是關於執行力的故事。
但是，如果執行力是指沒有任何藉口，老闆讓你做什麼你就做什麼，憑這種精神好像實現不了「把信送給加西亞」的任務。去一個陌生的國家，找一個沒有見過的人，而且沒有任何信息，就憑著對老闆的赤誠之心就能完成這個任務，我覺得不可能。要完成這個任務，很大程度上需要的是才能。
這與其說是執行力，可能 更多需要的能力是創造力 。但在中國，很顯然，這些老闆讓員工去讀這本書最核心的原因，恐怕還是希望實現「我說什麼、你們就去做什麼」的效果。
我看的第二本書，叫《只有軍事化管理才能救企業》。中國很多企業家還有一個愛好，喜歡搞軍事化管理。而 最喜歡搞軍事化管理的企業，往往不是國企，而是一些私企 。或者說私人企業當中老闆越強勢的，越喜歡搞軍事化管理。這本書封面列舉了五家公司，第三家是萬科。我在萬科混了十幾年，從來不知道萬科什麼時候搞過軍事化管理，但人家反正寫上去了。不管是對「執行力」這個詞的解讀，還是像軍事化管理這樣的實踐，其實在 背後都體現出很多中國企業家的一種偏好，或者說是趣味 。
企業家搞軍事化管理，說明他們在很大程度上嘗試用一種古代兵法的方法來治理一個企業。兵法裡面有八個字他們特別喜歡，叫「令行禁止，如臂使指」。
「 令行禁止 」是說，命令一定要推行下去，不允許做的一定不能做；「 如臂使指 」是說，一個老闆指揮一幫中層幹部，中層指揮一大幫員工，絲絲入扣，中間沒有任何誤差，就像使喚自己的手指頭一樣。
在管理學上也有一個類似的理論。比如，泰勒提出的科學管理，在很大程度上就是要實現古代兵法上的「如臂使指」，把每個人定義到生產流程當中，讓每個人事實上成為大生產機器上的一個「零件」，每個「零件」都要服從這臺機器的運轉邏輯。
就像卓別林的經典電影《摩登時代》，每個人就是一個生產零件。這種管理思路在早期很大程度提升了生產的效率。但之後也遭致了懷疑。
1924年，哈佛大學教授梅奧在芝加哥實施了霍桑實驗（霍桑實驗是管理心理學中的一個著名實驗，是關於人群關係運動的實驗研究。1924—1932年，美國哈佛大學教授梅奧主持的在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠所進行的一系列實驗。它發現 工人不是只受金錢刺激的 「經濟人」 ， 而個人的態度在決定其行為方面起重要作用。——百度百科）。
實驗結果證明，人並不是機器。當嘗試 把人當成機器、當成零件去管理的時候，結果可能並不理想，不一定能夠提高效率 。
權力意志
所有成功企業家具備的共性
這個觀點，美國人在上世紀才得出來，但是中國兵法很早之前就有一個類似的表述：「 使智，使勇，使貪，使愚 。故智者樂立其功，勇者好行其志，貪者邀驅其利，愚者不計其死。」
意思是，你可以用那些聰明的人，你可以用那些勇猛的人，你可以用那些貪婪的人，你可以用那些愚蠢的人。跟那些聰明的人要去談事業；跟勇猛的人談價值觀、談英雄主義，因為勇猛的人比較魯莽果敢；跟貪婪的人談利益，重賞之下必有勇夫；愚蠢的人，也能用得好，因為愚蠢的人不怕死，可以當炮灰，填在最前面。
據說這段話出自一本古書叫《軍勢》，沒有傳下來，只是通過其他文獻的引用留存下來。但大致可以推斷這句話應該誕生在春秋或戰國時期。所以，其實在兩千多年前，我們就已經得出了跟霍桑實驗一樣的結論。
這些喜歡軍事化管理的老闆，他們讀兵法可能最多就讀到《孫子兵法》，以上這段話應該沒有讀過。如果他們讀過，就應該理解 他們所想像的軍事化管理，其實跟真正的兵法不一定吻合 。那他們為什麼熱愛這樣一種管理方式？為什麼熱愛他們所解釋的「把信送給加西亞」的執行力？我覺得這跟管理理論的水平沒有關係。中國企業家也讀書，也聽課；但不管讀什麼書，聽什麼課，他最後做起事情來還是根據自己的性格和偏好來做事情。在他們的性格和偏好裡，有一個非常重要的共性——「權力意志」。
所有的成功人士，能成為老闆的人，通常情況下不是平均分布，而是經過篩選的 。是通過什麼樣的東西篩選出來的？決定誰能夠度過創業最早階段的，其實是一種精神力量。
這種精神力量可能就是尼採那本書的名字，叫《權力意志》。 「權力意志」其實很簡單，就是希望去掌控別人，希望他的意志能夠讓別人所遵循 ，能夠支配別人按照他的意思去做事情。這種意志在馬克思那裡被稱為人格的「異化」，後來在弗洛伊德那裡給了一個定義，叫「力比多」。「力比多」到底是什麼東西，弗洛伊德和榮格的解釋是不一樣的。現代生理心理學認為，「力比多」可能是某種激素的組合。
不管是激素，還是一種人格特質，在中國商業社會起步的年代，那些最初能夠獲得成功、成為老闆的人，他們身上最重要的潛質，可能都是這個。他們身上有一種非常旺盛的「力比多」或者說「權力意志」。
權力意志與自由意志的平衡，
是組織內部的關鍵問題
但「成也蕭何，敗也蕭何」，「權力意志」導致他們早期的成功，但在後期也可能會產生負面影響。其實在個人身上， 在一個組織內部，除了權力意志以外，還有 另外一種意志非常重要，這種意志叫「自由意志」 。
「權力意志」希望去支配、去控制，而「自由意志」是反支配、反控制的。「自由意志」就是要突破現有的規定性，就是不相信已經形成的所謂的格局，或者規律，或者權威。
人類之所以能成為萬物靈長，可能是由於這種自由意志的基因特別強大。因為我們總想去突破以往已經存在的東西，所以我們不斷的創新；不斷創新的結果，就推動了人類的進步。但問題在於，「自由意志」和「權力意志」之間會存在一種衝突的關係。
剛才談到弗洛伊德的「力比多」，那是心理學中的精神分析學派。在早期心理學，行為主義學派是主流。大家都知道「巴普洛夫的狗」，一響鈴就流口水。 很多企業內部的管理和激勵，都是這樣的觀點，把人像當作機器，就像那隻一響鈴就流口水的狗，很機械地理解人 。但事實上，人比我們想像得要複雜得多。
「力比多」和「自由意志」，這兩種東西到底是好還是壞，我們無法評價。無論是「力比多」還是「自由意志」，都是人類進化過程當中逐漸篩選出來的基因的一部分，都是一種客觀的存在，而且都在人類的進步和發展過程中發揮過非常重要的作用，但同時，也存在著非常大的負面影響。比如說，作為一個整體的人類的進步主要靠什麼？靠的是自由意志。但是領導這些人不斷獲取進步和發展的，往往是那些權力意志特別強的人。反過來說，自由意志的另一面，意味著人和人之間的分歧、衝突、爭執和秩序崩壞；而權力意志也是爭鬥、劫掠、奴役的根源。
權力意志意味著執行力
自由意志意味著創造力
在一個組織內部， 大部分老闆既希望組織有很強的執行力 ，他說的所有東西大家沒有任何藉口，都可以做的很好；另一方面， 又希望這個組織有很強的創新力 ，因為如果組織沒有創新力，就會被那些有創新力的對手打敗。
在老闆們的內心深處，這兩種東西是矛盾的。但大部分人不一定能意識到這一點，不一定能意識到 扼殺這個企業創造力的根源在他自己身上 。
從這樣一個圖裡可以看到，在權力意志和自由意志的互相作用下面，企業的執行力和創造力是同一個維度的兩極。比如，一個組織的權力意志非常強大，成功抑制住了自由意志，這個組織它的執行力比較強，搞軍事化管理也很容易成功，但是這種組織沒有創造力，因為這種組織所有的 創造來源只來源於那一個人，其他人都唯命是從 。
相反，如果一個組織充滿了奇思妙想，創造力非常強，但是這種企業恐怕執行力很差，每個人都幹自己的事，最後會變成一盤散沙。如果一個組織內，既有很強的權力意志，也有很強的自由意志，這兩種意志會相互撞擊，最後組織會被毀掉。如果一個組織權力意志不強，自由意志也不強，這個組織是無所作為的。
有一句話用來強調領導的重要性，一頭獅子領著一群羊，能打敗一頭羊領著一群獅子。我們只要看過《動物世界》就知道是胡說八道的。但是， 一個組織裡，如果老闆太「獅子」，最後能領導的真的只能是一群「羊」 。
一切管理理論最終一定要歸於人性
剛才談到人的複雜性，人不是「巴甫洛夫的狗」，也不是傳送帶上的一個機器。我們看一下馬斯洛的需求層次理論，馬斯洛所定義的人的各個等級的需求，背後是由什麼力量驅動的？
最底層的生理需求，不管是食物、水、空氣，還是性，其實背後真正驅動的是本能。本能就是不需要通過後天學習，從生命一旦誕生，本能作為一種先天的知識，已經寫在你的基因裡面。
再往上一層，安全和歸屬需求其中的一部分，其實是是通過負面情緒來驅動的。 人類出於安全需求的絕大部分想法，都是因為如果不做這件事情你就會恐懼，就會有不安全感 。所以人類因為安全需求而產生的行動，背後是恐懼在驅動。歸屬需求背後是因為孤獨，不管是親情、友情、愛情，還是對群體的歸屬感，很大程度上是孤獨在驅動。
更高一層，比如 尊重需求、自我實現的需求，是由正面情緒來驅動的 。
本能、負面情緒、本能情緒驅動著不同層次需求的產生，驅動著我們去做選擇。這句話背後有一個非常恐怖的事實——請問理性在哪裡？對，沒有理性。這說明， 人在本質上是一種本能加情緒的動物，而不是理性的動物 。
當我們在做選擇的時候，在確立目標的時候，我們是被本能和情緒驅動的。我們只有在通往目標的路上，在選擇工具和路徑的時候，我們才有理性強弱的區別。
所以， 如果一個組織要真正回答，如何能夠讓這個組織更有活力、更有力量？一定要回到人的本性 。一切管理理論最終一定要歸於人性， 所有的管理大師首先都是人性大師 。
企業管理的基本邏輯：
文化主義vs制度主義
基於這種人性分析， 企業管理的基本邏輯有兩種：一種叫文化主義，一種叫制度主義 。區別在於，我到底是用一種情緒的力量還是用一種理性的要約，來驅動人；是用獎賞為主的方法還是懲罰為主的方法，去驅動人。
對於制度主義者來說，首先假定所有的人都是懶惰的、貪婪的，都是要幹壞事的，用制度去約束行為，再用一種「重賞之下必有勇夫」的方式去驅動他們。 而 文化主義，首先認為人性當中有高貴的一面 。
回到對馬斯洛金字塔的解讀， 制度主義更多是用負面情緒去管理人，而文化主義更多的是用正面情緒去管理人 。這兩種其實並沒有本質上的優劣，都是在不同的環境下分別有各自的特點。就像仙人掌和水葫蘆這兩種植物，把仙人掌放在水面上，把水葫蘆放在沙漠裡，它們都不能生長。它們在不同的環境裡，體現了各自不同的優勢。
對於文化主義來說，不可能完全沒有制度。如果沒有制度，組織就沒有底線上的安全感。文化沒有辦法維護一個組織內的規則底線。就像君子國中出現一個小人，就會如入無人之境。但是，如果只有制度而沒有文化，單純靠制度，也面臨很大的問題，制度的運營成本是非常高的。而且，不論制度設計得多麼嚴密，在執行中一定會遇到信息不對稱的問題，導致制度不可能百分之百地被執行。
管理老闆，
是人力資源管理的最高境界
關於文化主義和制度主義，我講 兩個關於廁所的故事 。
兩個世界著名公司，在廁所問題上都有非常好玩的現象。其中一家，對人類上廁所這件事情做了非常科學的研究。比如人一天正常的情況下大便幾次、小便幾次，大便一次幾分鐘、小便一次幾分鐘，加上脫褲子穿褲子共幾分鐘，男性和女性有什麼不同。在此基礎上，規定員工每天上幾次廁所，每次大便時間不超過多長時間，小便不超過多長時間，超過這個時間要請假。這是 科學管理和制度主義的巔峰狀態 。
另外一家企業，在男廁所提供衛生棉條。世界上有三種性別，男性、女性，還有跨性別者，後者的生理結構跟自己的性別認知不一樣。在這家公司裡，可能在生理上為女的職員，心理上認為自己是男性，Ta們有上男廁的權利；但Ta們又有生理期，所以在男廁所需要為這種職員提供衛生棉條。這兩家都是在各自領域排第一的企業。
一個組織，如果有更強的活力，更高的效率，最大的受益者是老闆 。但問題在於，一個組織在朝著創新變革的過程中，最大的阻力，在某種程度上恰恰來自於這個老闆。因為這些老闆以往成功的原因，正是因為他們的權力意志比一般人要更加強悍。但是這種強悍的權力意志，最後會演化為對他人的不尊重，對他人自由意志的遏制，而這種遏制，會成為這個組織轉型為一個創新組織時面臨的最大阻力。
人力資源管理的最高境界，最後就是要把老闆「管理」好。如果企業的人力資源管理要在創新時代達到最高水平， 對 老闆來說，最重要的不是管別人，而是把自己管好 。老闆是企業文化、制度最大的受益者，也是最大的破壞者。管理老闆，是人力資源管理的最高境界。謝謝大家！
口 述：譚華傑（萬科高級副總裁）
編 輯 ：張曉倩
來 源：華夏基石e洞察
（ID：chnstonewx）
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