文|華夏基石e洞察 田濤
一、我們為什麼要做生意人「每個細胞的夢想都是變成兩個細胞」（弗朗西斯·雅各布），每個生意人的追求同樣是阿米巴式的：一變二，二變四，四變八……直至無窮多和無限大。飢餓感帶來的擴張欲是人類一切活動的動力之源，對經營財富的商人階層更是如此。
飢餓感分為三個層面：一是源自動物本能的物質飢餓，即所謂的「原型力」、元動力。正是這種基於生存、活下來和活得更好、物質上更自由的原始力量，使得人類有史以來就有了商業活動，有了「互通有無」的買與賣的交易，進而誕生了一個廣大的職業化的階層：生意人。當下地球上有70多億人口，保守估計至少有幾億人是職業生意人，從擺攤小販到巴菲特和馬雲，巴菲特做的是金融買賣，馬雲的使命是「讓天下沒有難做的生意」。
沒有貪婪就沒有買賣。沒有巨大的財富饑渴，就不會有巴菲特的「資本帝國」，同樣也不會有拉裡·佩奇的「谷歌帝國」。然而，帝國不是一個人或幾個人締造的，而是一群人、數千人乃至數萬人的飢餓感所激發出來的創造力的結晶。因此，超級生意人的非凡之處就是深悉「己所欲，人之所欲」這個人性常識，並且樂於和善於順應人性、滿足人性、駕馭人性，大家一起把餅做大，一起分餅。任正非多次講，「錢分好了，管理的一大半問題就解決了」。
二是社會學動力——權力的飢餓感。權力欲既是人與生俱來的，也是社會化的產物，一般來說，教育程度高的人的權力欲望相對更強烈。大學不僅是獲取知識、構建思維架構的殿堂，更是培植年輕人的野心、雄心的所在。因此，我們可以看到的現象是，大多數組織包括企業的領導者、管理者大多都是那些接受了更高教育或者良好教育的知識人。而科技型的企業，一個突出的特點是大多數員工都是知識型勞動者，比如華為的19 萬名員工，90% 以上畢業於國內外一流大學，有6800 位博士生，上千位科學家和技術專家，他們當然有強烈的財富饑渴，希望通過自己的努力賺更多的錢，這一點毋庸置疑。但與此同時，也別忘了，他們普遍還有掌控一個部門、一片天地甚至更大地盤的志向，「權力有一種美學上的吸引力，它令人著迷」a。我們說不愛錢的員工不是好員工，「財散人聚，財聚人散」，這只是說對了企業管理的基礎元素，如果企業不能構建寬闊的事業平臺，讓員工尤其是知識型員工的雄心、野心有安放之地，讓他們掌控天下的抱負得到施展，那麼恐怕錢給得再多，也很難規模化、長期地吸納和凝聚一流的精英分子們一起打天下。
從數量的角度講，華為與絕大多數企業相比沒有所謂管理人才匱乏問題，在華為從上到下的權力走廊上擁擠著一大批「接班者」、取代者，他們普遍都既有激情又富有才幹，同時個性鮮明。這樣的結果源自任正非早期獨特的用人思想：充分地釋放權力與開放權力。這既滿足了一大批年輕知識分子的權力訴求，又在權力試錯與冒險中為華為鍛造出了一支優秀的幹部隊伍。
飢餓感的第三個層面為榮耀感。商人們賺到了金山銀山，這些在生理學的層面對他們已經毫無意義了，為什麼他或她還是奮鬥不止、「貪婪不息」？很顯然，財富的多寡已經超出了財富本身，成為有心理學意義的精神符號，成為身份和地位的價值符號。正像亞當·斯密所說的，「對於大多數富人來說，富有帶給他們的主要樂趣就是炫耀財富。如果他們看起來擁有別人求之不得的財富的決定性標誌物，這種財富就算達到了極致」。
人作為萬物之靈的智慧動物，從一出生就被置於伴其一生的各種各樣的比較框架中。比較會激起一個人的進取心、競爭意識，也會導致嫉妒與構陷滋生，帶來成就感與挫敗感。但正是無處不在的人與人、組織與組織之間的比較，才不斷推動著社會的進化、個體的進步、企業的擴張和生意人的雄心勃勃。對有遠大志向的企業家來說，比較不僅體現在當下的結果中，更重要的是體現在精神能量的較量上，企業家不僅自身要充滿對所從事事業的榮耀感與激情，而且要在整個組織中構造一種「榮耀感的互相助長」。當一群人、一大群人把財富創造上升到精神層面的追求時，超越他人應該僅僅是時間問題。
二、告別淘金時代，「戴著鐐銬跳舞」我們為什麼要做生意人？首先，做生意是謀生的工具；其次，它是權力表達的另一類形態，滿足了人的掌控欲望；最後，它也是人生舞臺的道具。人人生而為演員，角色大小不同而已。人生就是一部舞臺劇，或威武雄壯，或悲涼悽苦，或平淡無奇。大幕拉開，生旦淨末醜齊出場，大幕合上，又殊途同歸，所謂的事業、所謂的人生都是過程。
20 年前，我和一位企業家講了上面這些話，對方猛拍我的後背， 說：「講得對！既然如此，倒不如轟轟烈烈大幹一場！」
看開、看透、看淡之後不是悲觀、不作為，而是放下包袱，卸下心魔，無所畏懼地進行自由創造。這才是真正的企業家精神。
但是，既然是舞臺劇，而舞臺是有邊界的，「劇」是有程式的， 那生意人也得有邊界意識，有規則和範式。簡而言之，要做本分的生意人。
什麼是本分的生意人？在商言商。一個人賺了很多錢是不是就代表他無所不知、無所不能，從而要無所不為？當然不是。做科學、搞藝術、從事政治等都是職業，做生意也是一種職業，一個人一輩子可能都難以做到真正的職業化，做一行專一行也不見得有真正的大作為，更何況思維大開花，對什麼事都去染指、都去居高臨下地下斷語？我們的生意場這些年冒出了一批成功的商人，也同時冒出了一些「在野的」、戴著企業家桂冠的多元人，他們既是品酒專家也是藝術鑑賞家，同時也是經濟學家、管理學家和時評家，等等。總之他們在各種論壇、各類社交場基本都是那種聲音最大或次大的少數人。但這好嗎？
不要想著包打天下，不要總是指點江山，做一個合格的納稅人，帶動更多的大眾就業，足矣！
我強烈推薦大家讀一本書，叫作《反社會的人》，看看今天的德國商人們和那些套利型超級生意人是怎麼處事、處世的。有一位中國的企業家譏諷道：「我們和人家相反，有些老闆剛吃了肉，出門還要在嘴上抹一層豬油，招搖過市。」這講的顯然不僅僅是炫富啊。
做本分的生意人的第二層含義是守法經營。不能不承認，過往的40年中國充滿了機會，大機會時代也應運而生了無數的機會家和冒險家，有些人倒下了，有些人九死一生地活了下來，他們大都有一部血與淚的創業史。倒下的是歷史，活下來的也是歷史，都值得後來的生意人和企業家們銘記、反思和警醒，更何況整個國家已經跨過了經濟的原始積累期，告別了非理性主導的「淘金時代」，我們正在艱難地走向市場化、法治化的時代。這個時代的生意一定是難做了，首先暴利不再有或罕有，其次政策導向的「運動式發財模式」已經成為過去時，還有「牌照經濟」快速退出生意場，更重要的是監管日趨規範和嚴厲，這個大背景決定了今天的生意人和企業家們必須有更強的使命感、更成熟的資源整合能力、更出色的管理水平和更高的法律敬畏意識。
比如網際網路，20 年前是只螞蟻，現在進化、異化成了老虎，你會突然發現，從歐洲國家、美國到中國，都在以前所未有的警惕性盯著、包抄著這隻老虎，歐盟頒布的隱私法案《通用數據保護條例》就是一個布滿荊棘的竹籠，對數據的收集、保管、分類和應用有極其嚴格的法律限制，「數據為王」的網際網路邏輯恐怕要面臨前所未有的挑戰。還有美國對電商假貨的打擊、中國對網絡信息的嚴格監管等，都在釋放一個異常清晰的信號——野蠻生長的網際網路文化在快速遠去， 「戴著鐐銬跳舞」將會成為新常態。
這不僅是中國現象，也是世界潮流。
三、「教父經濟學」：亞洲神話解構20 世紀80 年代，改革開放初期，中國的官員、學界和媒體都在稱羨所謂的「亞洲四小龍」奇蹟，香港、東南亞的經濟神話曾經風靡一時。但是，《亞洲教父：香港、東南亞的金錢和權力》這本書卻向我們講述了另一個故事，一個更真實的亞洲經濟，一個沒有被神化的超級富豪群體的發家史和生意經，一個以套利、食利為核心生態鏈的地區與國家的經濟結構，一個被資本大鱷們壟斷的商業世界，一個大大小小的投機客的天堂。我將此稱為「教父經濟學」。
「教父經濟學」的普遍特徵是什麼呢？
排在首位的是特許經營，即「牌照經濟」。牌照在政府手中，更具體點說是在官員手中，這就形成了東南亞多數國家商人和政府官員密不可分且密不透風的複雜的關係網絡。什麼叫密不可分？企業是官員的「自動提款機」，官員是商人的「護院者」。什麼叫密不透風？牌照有限，從100多年前的包稅制到今天的電信、金融、賭場以至於糧油加工等，多數亞洲富豪依恃特許經營起家，依恃特許經營崛起。
東南亞富豪從事的行業大多是房地產、金融（規模大的東南亞家族企業差不多都有一到兩家銀行）、糧油加工和蔗糖加工、能源、電信、港口碼頭、航運、賭博業（賭場的高毛利尤其是充沛的現金流是支撐一些大亨向別的行業擴張的重要的資金池），這些行業無一例外是靠牌照或者高門檻的競標（比如土地拍賣）圈起來的，只有少數人有資格成為玩家，而且是超級玩家。
與西方企業以及中國內地企業整體上相比，還能發現一個極重要的差別，即東南亞和香港的多數公司很少講使命、願景、價值觀這些形而上的東西，很少關注企業文化建設，它們似乎更實際和更功利。《亞洲教父：香港、東南亞的金錢和權力》的作者喬·史塔威爾認為，這是因為這些企業家更多的是食利型資本家，而不是創新型企業家。
喬·史塔威爾尖銳地指出，無論是中國香港、新加坡，還是亞洲其他國家和地區（日本、韓國與中國臺灣地區例外，中國大陸不在該書的研究範圍之內），都沒有世界級的製造業和世界級的品牌，沒有世界級的工業家和企業家，而且100多年來在企業管理思想方面對世界幾無貢獻。
喬·史塔威爾根據長期的觀察和訪談，總結出了亞洲富豪家族的四代模式：第一代主要是建立核心資本，包括資本的原始積累和構建政商網絡。第二代鞏固和擴大與政治勢力的聯繫，並與地區間和跨地區的巨頭結盟或半結盟。第一代和第二代普遍具有冒險精神（第二代大多接受過良好教育），生命力旺盛，個性頑強，雄心勃勃，是所處時代的梟雄級人物。第三代大多屬於守成型。「錢包鼓鼓，暮氣沉沉」，缺乏開拓精神和進取意識，富有理性而激情不足，教育背景偏財務、金融和企業管理， 他們的志向主要是守護反映父輩個性和人際關係的各種各樣的資產。第四代往往對事業的專注度不夠，先輩們原先創立的集團賴以生存的關係網衰落，加之家族企業固有的缺陷，導致「帝國」式微。
進入21 世紀的亞洲豪族，接力棒普遍交到了第三代和第四代手上。
四、「上帝經濟學」：上帝是偉大的心理學家最近我剛讀完尼爾·弗格森的《帝國》一書，這本書講的是大英帝國400 年間全球擴張的歷史，從中我們可以看到清教倫理在塑造英國那些冒險家、海盜、商人的使命精神以及形成整個國家的價值觀方面的巨大作用。左手捧著《聖經》，右手拿著刀劍滿世界去掠奪、去開拓，徵服者們有一套完整的精神邏輯與行為邏輯。
這樣的精神與行為邏輯體系在美國這片大陸發揮得可謂淋漓盡致。我試著將它用一個五段論進行闡述：
第一層，賦予勞動以意義。新教倡導「勞動是人的天職」「上帝就是偉大的工頭」。往日的日出而作、日落而息原本只是為了生存，顯得苦哈哈的，現在突然變得神聖起來，每時每刻的物質奮鬥被塗染上了精神的色澤。
第二層，與懶惰相比，貪婪並不可怕。這是對人性本能巨大的道德認同，從而釋放了人的欲望，定義了人對財富追求的正當性，極大地解放了生產力。
第三層，賺錢的目的是構建上帝所期許的「理想國」——北美的耶路撒冷，一個人人富足而快樂的天堂世界，這就為人們的發財夢、持續的創富活動確定了一個近乎偉大的動機源頭和完美的動力機制。種菸草去，開礦去，伐木去，造汽車去，登月去……市場、帳房是最好的修行之地。美國由此開始了長達200多年、從未間斷且不斷升級的農業革命、工業革命、科技革命、物質主義運動。
第四層，財富的歸屬。從國家或社會層面，或者叫人間層面，私人財產神聖不可侵犯，但在精神層面或者靈魂層面，個體不過是上帝委派的「職業經理人」，遵上帝旨意拼命賺錢，賺的錢都是上帝的，個體只是替上帝運作財富和保管財富。因此手中掌控的財富只能用於投資、再投資，擴張、再擴張，以使「理想國」更理想，而不能用於個人揮霍。也就是說，個體身處金山銀山卻必須克制而節儉。馬克斯·韋伯對此的形象描述是：對於懷有信念的清教徒商人來說，「財富就像輕飄飄的鬥篷，隨時可以將它甩掉」。
美國經濟的兩大巨輪——製造業和金融業，正是奠基於這樣的「世俗禁欲主義」的觀念之上。
第三層與第四層也同時界定了生意人與企業家的區別。真正的企業家不以賺錢為目的，金錢只是實現理想的工具，正像一篇文章所說的：「庫克想讓企業獲取更高的利潤，這無可厚非，畢竟這是他作為職業經理人最本分的事，也是自身收入增長的前提。不過我們不應該忘記賈伯斯在1995 年接受媒體採訪時所給出的警示：『毀滅蘋果的不是增長，而是貪婪。』」
賈伯斯是偉大的企業家，庫克是職業生意人。
第五層，財富的傳承。洛克菲勒的小兒子約翰·洛克菲勒在1962 年接受《時代》雜誌採訪時說：「洛克菲勒家族的財富屬於上帝，我們只是管家。」活著，為上帝打工，讓上帝委託其保管和打理的財富不斷增值，這是一種使命擔當；死了，財富不能傳承給子女，因為財富是上帝的，不能貪汙上帝的錢，同時更不能犯第二重罪：剝奪子女勞動的權利，因為「勞動是人的天職」。子女繼承了幾億、幾十億、幾百億、上千億的「天上飛來的餡餅」，他或她為什麼還要去勞動、去奮鬥呢？
上帝是一位超偉大的心理學家。上帝深悉飢餓感對人類個體、群體、組織有多麼重要，因此創設了這樣一個高度閉環的、基於人性之上的「上帝經濟學」。
五、自驅力：生命中不可承受之輕我們在前面討論了一般生意人（包括非生意人）的三大動機：財富（生理動機）、權力（社會動機）和榮耀感（心理動機），也探討了新教倫理對西方企業家尤其是美國企業家財富創造動機的普遍影響，但這兩者都不能完全解釋存在於一些人身上的神秘現象：生命中不可承受之輕。
我們人類中的確有極少數的科學家、藝術家、思想家等，是那種「不創造，毋寧死」的異類，是那種天生帶電——帶有自驅力的使命主義者，他們既是盜火的普羅米修斯，又能自我燃燒，同時還能點燃他人心中的火焰。他們存在於不同文化、不同信仰、不同社會制度的國家中。
很顯然，其中也包括極少數卓越的企業家，他們強大而持久的創造財富的動力並非被某種顯性的外在力量所驅使，也不完全是或者完全不是被某種宗教觀所牽引，他們只是堅信有一種「光榮而偉大的存在」，一種冥冥中的使命召喚，使得自己始終滿懷期待與激情。
「優秀的船長只有在掌舵時才變得亢奮」，而一旦讓他們放下每時每刻的承擔，離開挑戰與壓力，離開與危機、風險抗爭的角色，他們中的大多數就會在精神層面變得手足無措，甚至在生理層面快速衰老。所謂的「不朽的事業」是這類人生命節律的一部分、大部分，乃至於全部。
然而，我們的周圍還有另一類少數人：使命感慣性人群。他們起初的動機源自飢餓感，或者源自某種責任，但久而久之，飢餓感獲得的過程和責任承擔的過程，讓他們形成了生理與心理慣性——儘管奮鬥伴隨著巨大的壓力和焦慮，伴隨著諸多的不快樂，但他們卻選擇了堅持。他們只能選擇堅持和負重前行，因為與「生命中不可承受之重」相比，能夠摧毀一個事業家的是「生命中不可承受之輕」，是離開喧譁之後的寂寞，是空虛所帶來的「後脊背發涼」。
一位女企業家打拼了近20 年，擁有十多億身家，管理著上千名員工，每天工作10 個小時以上，並且樂此不疲。她向我述說了曾經的一段心路歷程：有一年的某一天，她突然厭倦了日復一日的早出晚歸，厭倦了文件、談話、開會，厭倦了商業應酬、談判，厭倦了一切的壓力，乃至於厭倦了去辦公室，工作、賺錢成了她的「生命中不可承受之重」。於是，她決定給自己解壓，報名參加了一個長達半個月的海上豪華遊輪旅行。當她關掉手機的那一刻，海風海浪、多年想看沒看的經典影片、迴蕩在船艙每一個角落的輕音樂，以及一個人獨處的安寧，讓她一下子覺得身心無比輕鬆：「這才是我要的人生！」她暗下決心，回去後就把公司賣掉，換個活法！但這樣的愜意只維持了不到一星期，她開始出現莫名的虛脫，後來變得焦躁，再後來不停地重複一個動作——打開手機（那時候海上沒有手機信號）、關上手機，再打開手機、關上手機……終於有一天遊輪離海岸近了，手機有信號了，她也幾乎是瘋了一般開始給公司的甲乙丙丁打電話，給一個又一個客戶打電話。
一次徹底放鬆、放空的長途旅行，讓她體會到的是：比壓力更大的是生命中沒有了壓力——「我的命賤，不做事我會瘋掉」。
我們為什麼要做企業家？不排除是為了追逐更多的財富、滿足更大的掌控欲、擁有更炫目的榮耀，但僅此而已不過是個生意人，或者超級生意人。企業家則不然，他們是被使命與理想「綁架」了的少數人，賈伯斯、任正非、埃隆·馬斯克、馬雲、董明珠是這一類人，上述那位女企業家是，那些正在車庫、簡陋的民居、嘈雜的咖啡館中為夢想而焦灼、而激情燃燒的不知名的小人物也是。未來的賈伯斯、任正非也許就在其中。
六、卓越的企業家是能夠製造信仰的極少數人生意人遍天下，但企業家罕有。卓越的企業家是那種能夠製造信仰、持續傳播信仰並鞏固信仰的極少數人。
國家、政黨、民族都有自己的信仰，宗教更是，而企業同樣有商業信仰。
信仰是由使命、願景、價值觀連結出來的一整套的精神與文化體系。
何謂「使命」？即，一個組織存在的理由。華為剛創立不久，任正非就以《華為人報》社評的方式明確了華為的使命：客戶是華為存在的唯一理由。當我深入、系統地對華為30多年的發展史進行復盤時，一個至為深刻的感悟是，華為有今天的世界級成就，其根本就在於對企業使命、對自身存在理由的一以貫之的堅持、幾近瘋狂和偏執的堅守。在任正非30多年來上千萬字的講話整理稿和華為常務董事會的無數的會議紀要中，反覆出現得最多的詞彙是「客戶」，是類似「為客戶創造價值，實現客戶夢想」這樣的話語的各種翻版。
企業的使命就是組織的旗幟，領袖就是旗手，領導者集團就是升旗和護旗隊，他們最重要的職責之一就是日復一日、年復一年的升旗和護旗，「響鼓仍須重錘敲」，讓整個組織始終處於使命的召喚之下。
與此同時，甚至更重要的是：使命必須落地，必須轉化成個體與組織的一連串行為。簡而言之就是，無論是市場、研發、製造還是平臺支撐系統，組織的全部體系、所有環節、每一個細胞都必須客戶化，組織的所有成本都必須直接或者間接地服務於客戶需求。
華為深圳總部有4 萬人左右，但司機班僅有一百多人，公司所有的高管包括任正非都沒有專職司機，上下班大都是自己開車。有些到華為參觀的民企老闆對此不解：華為在乎這點錢嗎？我的解釋是，這體現的是一種文化，企業的成本支出要最大程度地面向客戶。這也是一種導向，企業中的服務支持部門是服務於客戶還是各級主管？同時這樣的做法也避免了中國社會的「司機政治」，許多企業老闆的專職司機被員工私底下稱為「二掌柜」。當然，華為這種做法並不新鮮， 西方絕大多數企業也很少有為高管們配備專職司機的現象。
何謂「願景」？願景是一個組織關於未來發展的期許，也即組織的階段性理想。華為前30 年的願景是豐富人們的溝通和生活。這也就定位了華為要在人與人的信息聯結方面持續發力。但是你會發現，這個時期即設定華為願景的1997 年，華為關於未來的燈塔和方向的組織性的設計還是不夠宏大和霸氣，字句間透著行業跟隨者的味道，而不像它的創始人那樣牛氣沖天：20 年後全球通信行業三分天下，華為有其一！這句話喊出於1992年，當時華為成立不到5年，這句「打腫臉充胖子」的豪言壯語並沒有被華為文本化，但卻激勵了一代又一代的華為人。有一位華為資深前高管說：「事實上我們沒多少人記得住紙上的華為願景，但我們都記住了老闆吹的牛：20年後……」
20年後的2016年，華為已成為全球通信行業的領導者之一，華為為它的十幾萬名員工設定了新的願景：把數字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。
位勢變了，新願景的每個字都充滿霸氣！
卓越企業家的人格結構都多多少少嵌入了堂吉訶德的精神元素——堂吉訶德創造了一個世界，賈伯斯創造了一個世界，埃隆·馬斯克創造了一個世界，任正非和馬雲也各自創造了一個世界，只不過堂吉訶德永遠生活在幻想世界中，而一流的企業家既要正視現實還要善於做夢，要能夠用夢想去感染追隨者、牽引追隨者，並進而用一群人的行動去創造一個新現實，打造一個新世界。但無論是小說中的堂吉訶德還是現實中的賈伯斯、拉裡·佩奇、任正非，他和他們的追隨者首先得選擇相信「我們在做一件偉大的事」，這件事值得一群人付出青春甚至生命。
這就是所謂的「信仰」，它具有不可論證性，你得肯定甚至儀式化地宣誓「它是存在的，可實現的」，你只能在yes（是）或no（否）之間做唯一選擇。選擇了yes，大家一起激情四射奔未來。選擇了no，信仰不同而不相為謀，相遇不相行。
任正非和馬雲都說自己是阿甘不是沒有道理的。阿甘是一個簡單的人，一個偏執的小人物，一個懷有堅定信仰的英雄、體育明星和成功的企業家。
七、企業家：用理念、價值觀和分配製度將飢餓的個體組織起來的少數人幾年前，年輕的科技富翁扎克伯格在他的女兒出生時，與妻子承諾將99% 的個人財產捐給慈善基金，中國某些學者和某些心理陰暗的人將其解讀為「為了避稅」，但在10 多年前，美國有人建議取消遺產稅，結果反對得最厲害的不是大眾，而是巴菲特、比爾·蓋茨等一批世界級的、美國級的超級富豪。為什麼？開句玩笑：他們怕下地獄啊——貪汙了上帝的財產，剝奪了子女勞動的權利。
這是信仰帶來的自覺選擇，是植根於新教倫理之上的被廣泛悅納的財富觀和商業文化。
企業文化中隱藏著企業的信仰密碼。好的商業信仰有四大特性：正當性、崇高性、進取性與對稱性。追求財富的增長是合乎人性的， 是應該被鼓勵的，這即是正當性；拼命賺錢不是目的，賺錢是為了實現顧客理想，這即是崇高性；正因為有著崇高的使命承擔，所以要敢於和善於面向未來去冒險，去投入，這即是進取性；最後一點是對稱性，它的深刻內涵是風險共擔與利益共享，代表著企業經營與管理活動的基礎理念和制度安排，即企業的核心價值觀。
華為的企業文化打上了深刻的任正非烙印：理想主義、激進而宏大的願景驅動，以及一套充分閉環的價值創造、價值評價和價值分配的風險共擔與利益共享體系。
華為在企業的理念創新與制度創新方面對人類是有獨特貢獻的。100多年來的傳統經濟學和管理學的一貫主張是：資本利益最大化，股東利益最大化，因為股東們以真金白銀承擔了巨大的風險。但任正非和華為的領導群體則認為，企業的勞動者同樣承擔了風險，甚至承擔了更大的風險，這就是勞動者無形的腦力與體力乘以時間的付出。而從貢獻的角度看，股東投入了資本要素，的確很重要很關鍵。但資本是死的，讓資本持續滾動和增值的是企業家和企業的全體勞動者，勞動者尤其是知識型勞動者才是企業長期發展的根本動力。
這中間最核心的命題是：怎麼看待人的大腦？怎麼給人的大腦定價？華為從實踐中探索出的結論是：給人的大腦定高價。因為華為認為，這樣的分配製度才真正體現了企業中利益與風險的對稱性。
華為的股權結構也同樣體現著利益與風險的對稱性。100%的股份為9萬多名華為員工所擁有，創始人任正非只擁有1.14%的股份。任正非在把利益分享出去的同時，也把責任和風險分散給了9萬多人，從而使得這9萬多人只能在一條船上結成命運共同體，一起拼力划槳，不然船沉了眾人一起完蛋。與此同時，也倒逼出了股東群體的一致奉獻：讓勞動者先於和優於股東進行價值分配，股東要節制自己的短期追求和過度貪婪。這並非股東們的道德自覺，背後同樣是一種對價機制：第一，股東的長期收益得到了相對保障；第二，股東們大多是「勞動人+ 資本人」的雙棲角色，純粹的食利者也都曾經是企業的勞動者。
華為的理念創新和制度創新絕非某種烏託邦式的空想，而是對變化了的時代的適應、探索與管理試驗。
傳統經濟學與管理學的理論基點來自100 年前的兩大背景：一是資本短缺化，二是經濟活動的主體是非知識型勞動者，即藍領階層。從風險對稱性的角度來看，主張股東利益最大化在這樣的時空背景下無疑是正確的。但20 世紀80 年代以來，全球尤其是發達國家的資本市場高度發展，企業獲取資本的方式、渠道越來越多樣化，資本由短缺轉為相對過剩，價格也變得相對低廉。同時，資本的收益機制和避險機制也越來越趨於完善。而過往40 年的另一重大變化是，信息技術尤其是網際網路的迅速普及，知識透明化與知識共享帶來了企業勞動力結構的重大改變，接受過良好教育的知識型勞動者迅速成為經濟活動的主體力量，手腳的價值正在讓位於人的大腦，人的大腦的創造性已在許多領域遠遠超出資本的價值，這是一個根本性的時代變遷。
如何讓知識型勞動者的貢獻與所得相匹配、智力投入與風險相對稱，全球尤其是美國的一大批科技型公司，比如微軟、谷歌、蘋果等，都在進行新的制度探索，華為的制度試驗不過是另一類型罷了。
遺憾的是，經濟學與商學院的研究卻遠遠落後於企業實踐。
八、恐懼就在眼前，無須製造宗教有兩大心理學基座：關於天堂的願景與關於末日的恐懼。這兩者共同構成了信仰的力量。上帝製造了願景，也製造了恐懼，同時也就製造了信仰。願景是燈塔，是陽光，信眾被太陽的光芒牽引，猛力地朝前奔跑，其實也是為了逃離恐懼的陰影。
願景是動力，恐懼是壓力。對成功的個人與組織來說，動力與壓力缺一不可。
偉大的商業組織都有點類宗教、類軍隊的意味，它們都需要設計願景，都不諱言恐懼，也都有強大的獎懲系統。但軍隊和商業組織與宗教的不同點在於，軍隊和商業組織不需要製造恐懼，因為恐懼就在眼前，死亡是真實的存在，每時每刻都有可能發生。有些研究領導力的專家將「製造恐懼」作為優秀領導者的一大特徵，這顯然是象牙塔裡的「咖啡式想像」——秀才們沒上過戰場，沒到過市場，以為潑天的風浪都是領導者們的恐嚇術，豈不知真實的疆場有多麼殘酷！
傑出的軍事領袖和一流的企業家不但不會被恐懼淹沒，相反都是利用危機、利用恐懼的高手。英特爾（Intel） 的「三駕馬車」之一——安迪·格魯夫的一生充滿了恐懼，歷經納粹陰影、右耳失聰、難民逃亡以及英特爾公司無數次的滅頂之災，但他把這種恐懼轉化成了一種管理手段，影響了一代矽谷人。
矽谷大大小小的咖啡館裡，到處分泌著徵服世界、徵服外星的荷爾蒙，到處燃燒著超越的激情，但是也四處瀰漫著焦慮的氣息。科技的加速度發展使得新技術不斷誕生，讓新公司不斷崛起，讓小人物一夜暴富、一夕成名，也讓還沒坐穩王座的王者之冠落地……每一家企業都離死亡很近，就連微軟這樣的巨無霸都「永遠離破產只有18 個月」——這是微軟創始人比爾·蓋茨在21 世紀初的醒世危言。
華為離死亡有多近、有多遠？看看任正非20 年前、30 年前無比嚮往的貝爾實驗室（曾經的美國國家科技明珠）、摩託羅拉（無線通信的發明者）是怎麼衰落的，愛立信、諾基亞怎麼被華為超越的，華為的老師IBM 今天的困境是怎麼形成的，你就知道華為離死亡並不遠。多年前，任正非在北京研究所對一位來訪的高層領導說：「3 個月不努力，華為就會垮掉！」
任正非與安迪·格魯夫有很多相近之處。家庭磨難、少年創傷記憶、青年時期的政治歧視、創業過程中紛至沓來的內外打擊，多少次都有可能破產倒閉的經歷，使他每時每刻都有切膚的恐懼感。在華為創立的前10 年左右，任正非不止一次產生過動搖，要把華為賣掉， 不過他不想給華為戴上「紅帽子」——成為一家國有控股或參股企業，他渴望華為戴一頂「牛仔帽」——讓華為成為一家外資控股或參股企業，利用西方先進的技術與管理，以及一群中國科技知識分子的智慧與勤奮，將華為帶向世界級的地位。
任正非曾經向上海貝爾公司伸出過「橄欖枝」，但被拒絕了，後來差一點將華為以近100億美元的價格賣給摩託羅拉，但在最後一刻該交易被否決了。走投無路之際，華為只能硬著頭皮、從此心無旁騖，一條道走下去，但代價就是永遠與危機相伴、與恐懼相伴。
一個個性無比陽光甚至有點強悍的男人，居然能患上重度抑鬱症，居然在創業的前20年左右動不動就流淚，可知他壓力有多大！
與安迪·格魯夫不同的是，自創立華為以來，任正非將外部的無數個壓力事件都儘量和公司的極少數人扛了下來，不讓恐懼傳導到管理團隊和員工，用輪值董事長徐直軍的說法就是「老闆都自己扛了，我們一門心思做事，危機過去了，我們最後才知道」，更重要的是，「老闆是天生的樂觀主義」，形勢不好時，他總在講「前途一片光明」「瀟灑走一回」，形勢好時，他又總是喊「狼來了」「冬天到了」。
任正非是那種善於不斷地將理想與現實、願景與恐懼進行場景轉換和對衝的領導者。
與安迪·格魯夫相同的是，任正非同樣嫻熟於將危機、恐懼轉化為企業的戰鬥力和凝聚力。2013年之後的華為，進入了歷史上從未有過的相對舒適區，但20多年的運轉，讓它不可避免地產生了管控過度和懈怠現象，這幾年組織變革的決心、力度、聲勢不可謂不大，自我批判的火力和頻度不可謂不高，「但總有拳擊手打在棉花上的感覺，效果不明顯」——一位參與變革頂層設計的高管對此很焦慮。
兩年前，我在一個場合講道：「今天的華為可能需要一場危機……」
2018 年12 月初，危機來了，不過有點過於猛烈，比想像中嚴峻得多：一個超級大國對一家私人合夥制公司的全面圍剿。
九、瀟灑走一回，讓過程更精彩企業家是人類社會最稀缺的資源之一，他們普遍擁有三大稟賦：「無中生有」的冒險精神，神經粗糙、意志強悍，奉獻精神。
世界充滿了風險，市場充滿了風險，未來充滿了風險，對抗風險的唯一法寶就是冒險。太平洋底有300 多萬艘沉船，其中絕大部分都是滿載著金銀財寶的商船。所謂「三分戰略、兩分運氣、五分冒險」， 講的就是生意人和企業家。
我在幾年前讀《賈伯斯傳》時，桌面上同時擺放著剛讀完的《巴菲特傳》，我崇拜賈伯斯，敬重巴菲特。賈伯斯是從「無」中創造了「有」的偉大企業家，是那種百年才可能出現的天才，他創造了顧客， 並進而從根本上改變了人類的溝通方式、生活方式，乃至於思維方式。巴菲特是位卓越的價值發現者，是一位「錢生錢」的套利型超級金融資本家。他們都是冒險家，但對人類的價值貢獻卻截然不同。
冒險與風險是成正比例的，這是一個悖論：為了抗擊風險去冒險，冒險又帶來新的風險，因此這就將企業家，尤其是卓越的企業家始終置於一種冒險與風險的輪迴之中，決定了他們必須天生神經粗糙，並且在不斷的命運打擊中意志變得更加強悍。「沒有傷痕累累，哪有皮糙肉厚，自古英雄多磨難」，這是華為最新版的形象廣告詞。
2018年的12月事件「使任正非流幹了淚」，但卻無法摧毀他的鬥志，相反讓他更加堅強和意氣風發，兩次冒著巨大風險奔赴阿根廷和俄羅斯，主持變革研討和部署基礎研究戰略，心有驚雷，面不改色。與此同時，整個華為進入了「戰時狀態」，兩個月不到，市場和研發兩大體系的變革以異乎尋常的規模和速度展開，組織從上到下充滿了激情，「外部突如其來的一擊，讓阻礙華為奮力奔跑的因素一下子全部轉換成了正能量」，「堡壘容易從內部攻破，堡壘是被外部加強的」，一位華為的著名高管如此感嘆。
恐懼帶來壓力，壓力轉換成了巨大的動力，安迪·格魯夫嫻熟於此道，任正非更是。
2019年的1月和2月這兩個月，華為的業績同比增長了35.8%（註：2019年全年增長19.1%）。
奉獻精神是領導者立身之本。不可想像，懦夫能夠指揮千軍萬馬，一隻羊能夠率領一群獅子，利己者能夠有一大群的追隨者。領導者首先得是英雄，得有犧牲精神，其次才是領袖。華為這個19萬人的商業組織30多年來始終洋溢著英雄氣，這和它的創始人、它的高層領導群體的成長史及以身作則有很大關係：他們都是從底層、從一線打出來的，在身居高位後他們依然眼睛盯著前線，並且經常衝鋒在前，尤其是在面臨重大危機的關頭。任正非就是一位幾乎跑遍了世界每一個角落的老英雄，包括戰火紛飛的地方。
領導者不僅要為組織構建使命和願景，洞察危機和轉化恐懼，還有至為重要的一點是：永遠在現場，永遠與團隊在一起，奉獻利益的同時奉獻愛的力量。這中間最根本的是領導者的格局與胸懷。
真正的企業家是為信念而活著、而奮鬥、而進取不息的精神物種，就像虔誠的教徒，他們的飢餓感更多的是在使命層面，是在過程的體驗中，而非財富的堆積。財富對他們而言是工具，是實現使命的手段而已。
推薦大家讀加爾法德的《極簡宇宙史》，我讀了5 遍，和作者本人也有多次交流，每一次閱讀和每一次交流都令人震撼。它讓人從宇宙的層面看地球，看世界，看人生，讓人心胸變得無比寬闊，同時毫無悲觀。
比如銀河系這樣的星系在浩瀚宇宙之中有2000 億個，太陽這樣的恆星在銀河系中有3 千億顆。打個比方，如果在體積為一立方米的箱子中裝滿沙粒，每一粒沙子代表一顆恆星，那麼裝下所有恆星則足足要300 個紙箱！我們把太陽這粒沙子染上顏色，然後把紙箱的沙子鋪滿整個籃球場，再去找太陽，太陽在哪裡？而地球又在哪裡？地球不過是繞著太陽這粒彩色的沙子運轉和自轉的一粒塵埃罷了！
那麼，人類呢？人類的一切輝煌與榮耀、愛恨情仇與富貴榮華，一切的一切，又算得了什麼呢？守財奴永遠是「奴」，無數的生意人一生為金錢所役，無數的企業領導人一生為權力所役，無數的企業家一生為財、為權、為名所役所累，他們都該仰起頭來，看看星空，讀讀《極簡宇宙史》，基於宇宙觀的背景構建人生價值觀。這樣他們也許會活得更無私些，更開闊些，更進取些，更瀟灑些，當然也會更自由些。
20年前，北京大學校長訪問華為，任正非提出退休後希望去北大學習理論物理學，研究宇宙的起源。任正非是一位天文愛好者，也是位不信鬼神的唯物主義者，他是從生命本源的視角想明白了人生的意義。
據說西方有許多知名企業家喜好天文學。中國也不例外，馬化騰小時候的夢想就是做一名天文學家。
問與答精選提問：新教倫理與中國文化的相通點在哪裡，二者又有什麼不同？對中國企業有什麼借鑑意義？
答：新教倫理源自15世紀到17世紀的英倫半島，完全成熟於北美大陸尤其是美國。馬克斯·韋伯在對歐洲大陸的各個新教流派進行深入研究，尤其是對美國新教流派長時間考察之後，寫出了著名的《新教倫理與資本主義精神》，從哲學層面對英國、荷蘭，特別是生機蓬勃的美國的商業活動、商人們的冒險、企業家的創造與創新、大眾狂熱的逐利行為進行解構，最後上升到宗教動機層面，這既是一個了不起的學術成果，又反過來給「美國現象」的物質主義運動賦予了理想主義動機，賦予了正當性與崇高性，從而在理念層面和實踐層面達成了閉環。
我在講課、寫文章過程中時常會用到「閉環」這個詞。這是為什麼？「閉環」就是對稱性，就是我們幹什麼事，包括做企業、做學問、做官、做人，都要能「自圓其說」、自圓其行為，凡不能自圓、不能閉環的理論、觀點、行為都不能持久，都可能會帶來災難。馬克斯·韋伯是西方資本主義的化妝師，更是一位社會心理建構家，一位了不起的頂層設計大師，他的理論架構高度自洽，理論與現象本身也高度自洽，因此稱他為美國走向持續繁榮與強大的「思想發動機」之一，應該也不為過譽。
新教倫理與中國文化有一個重要的相通點是：兩者都肯定勞動的意義，「勞動光榮」「勞動神聖」是中華民族悠久的文化傳統。與此同時，勤儉——勤勞和節儉，更是滲透進入我們民族的骨髓之中，你看中國的春聯，幾乎三分之一以上（農村就更普遍）的內容都是關於「勤儉持家」的，這和新教倫理觀的「世俗禁欲主義」大致相同。因此，有學者認為，新教哲學和儒家哲學都有利於社會生產力的發展和經濟的繁榮。
這裡有個重要的差別，就是儒家哲學雖然肯定和讚賞勞動的價值，但對「致富」的動機和結果卻未賦予崇高性甚至正當性意義。重儒輕商始終是儒家文化的一條主線，這也是中國歷代商人包括今天的民營企業家「理不直」且「氣不壯」的根因所在。很顯然，這不利於造就中國的企業家階層和企業家人格，卻有利於短期行為和投機客。東南亞國家多的是套利型生意人，卻缺乏真正的企業家，這就是明顯的例證。
當然，新教倫理並非普遍適用的價值觀。大英帝國在長達400年左右的殖民運動中，企圖在將商業與貿易帶向全球的同時，也能傳播它的清教觀，但大多都未能如願。它給印度帶去的是自由貿易和英語，宗教傳播卻遭遇普遍的抵制，印度也沒有走向美國式的經濟繁榮。它在非洲殖民地傳教成功了，非洲許多前英殖民國家的基督徒佔人口的比例超過了英國，但非洲依然長期貧困。日本、韓國過往70年崛起了一批世界級的企業和企業家，中國過往40年也誕生了華為、美的、阿里巴巴等一批優秀的企業和任正非、柳傳志、張瑞敏等一批有世界影響力的企業家，但總體上他們的成功都和清教精神無關聯。即使是歐洲一些發達國家，也很難在歐洲式資本主義與新教倫理之間找到必然的邏輯閉環。
還有一點就是思想設計總是相對完美，但上帝也無奈於人性的。
複雜與乖張，人的非理性永遠會讓理性的光芒變得蒼白無力。馬克斯·韋伯雖然描述和構造了新教倫理與資本主義的精神—制度—行為框架，但他也深刻洞見到了它最終的結局：奮鬥帶來繁華，繁華帶來腐化與懈怠，財富由工具異化成目的，變成了捆綁精神的「鐵籠」。
世俗禁欲主義禁不住時間的侵蝕和人性的腐蝕，更多的是思想家的一廂情願。《清教徒的禮物》這本書對此有很深刻的反思，值得中國的企業家學習和借鑑。
這裡要特別強調的是，每個民族都有自己獨特的歷史與獨特的文化哲學，中國更是如此。但我們的文化總體上偏於政治和人際關係，我們的歷史主線是農耕文明，在商業與經營管理方面缺乏系統的理論與實踐。因此，對今天的中國企業家來說，一個不堪重負的使命是：在做企業的同時，還需要去探索背後的精神邏輯，並以此進行自我激勵，同時激勵團隊。這既是無奈，又是擔當，也逼出了一種特別的商業景觀：中國的不少企業家都是半個管理思想家、商業哲學家。
提問：為什麼任正非說自己就是阿甘？企業家應該向阿甘學什麼？
答：《阿甘正傳》是我給大家推薦的管理視頻教材，昨晚我們一起看了，過去10年我看了估計不下10遍，相信大家都有深刻的感悟。我希望你們反覆看，一家人共同看，高管團隊共同看，讓公司各部門的員工共同看，月度例會、季度例會必看，看完了集體討論，寫心得體會。堅持看幾年，每個人看若干遍，組織氛圍也許不知不覺就變了，從上到下也許會冒出許多阿甘——阿甘式的領導，阿甘式的主管，阿甘式的員工。
10 多年前，任正非第一次看完《阿甘正傳》後說：「我就是阿甘！」幾年前，馬雲也說：「我就是阿甘！」
阿甘可是個弱智者啊，智商只有75。
但阿甘卻成就了世界上只有1% 的人才能追求到的成就：越戰英雄，桌球外交使者，成功的企業家，億萬富豪……
安迪·格魯夫說：「只有偏執狂才能成功。」阿甘就是個偏執狂， 任正非也是。
《阿甘正傳》是關於小人物創造大歷史的故事，代表著18 世紀至20 世紀70 年代的「美國夢」：不論出身，不問背景，奮鬥是通往成功的唯一階梯。而始終貫穿阿甘的奮鬥史、貫穿整部影片的是信仰、友誼和愛情。正是伴隨一生的信仰的力量、友誼的力量和愛情的力量，讓阿甘能夠在被歧視與被侮辱的少年期、在槍林彈雨中、在一次又一次的挫敗和打擊面前，選擇了堅持，選擇了偏執，選擇了一往無前。但無論是信仰、友誼還是愛情，都與一個人的個性有絕大關係。
阿甘的個性特徵極其突出，那就是：簡單。簡單就會選擇相信，而不是懷疑。信仰必須是無雜念的，友誼必須是無雜質的，愛情必須是單純的，這三種力量可以化腐朽為神奇，可以讓一個弱智者創造奇蹟，但它們最大的敵人則是「複雜」：複雜的心理動機，複雜的思維方式，複雜的情緒，對一個組織來說，還應該加上——複雜的人際關係和複雜的評價系統。
屢次出海捕蝦，屢次一無所獲，前長官丹中尉在失望復失望中懷疑上帝的存在，阿甘卻毫不動搖，堅持每天出海，結果一場颱風來襲，整個海灣的捕蝦船都損毀了，唯有阿甘的船隻無恙。颱風過後，他們迎來了收穫期，從此一路生意興隆，規模不斷擴大。這雖然有點經院式的牽強，卻正是導演想傳遞給大眾的觀念：信則堅持，信則靈。
珍妮是阿甘終其一生的愛，從幼時被親生父親性侵到酒吧歌者，到反男權者，到吸毒者，到性濫交者，到無名病毒患者……阿甘無論身處何地都始終不渝地愛著她，無論身居何種地位（體育明星、總統兩次接見的光環、富翁、國家名人）都痴心地愛著她，如果沒有一種至極的純粹，是很難想像的。但正是這種單純、有時有些單相思的愛，給予了阿甘一生的自信與力量，伴隨他走過了少年的孤獨、體育競技場的拼搏、戰場的無畏、跑遍美國大地的「一根筋」……
巴布，一個同樣偏執的越戰士兵，頭腦中的每一個細胞都是捕蝦、捕蝦、捕蝦，但上帝沒有成全他的捕蝦夢，這個夢卻由他最好的朋友阿甘承擔了起來。阿甘承擔的不僅是巴布的夢想，更重要的是對友誼的信諾——一諾千金重啊！從軍隊退役後，阿甘的第一個念頭和第一個行動就是奔向巴布的家鄉，成立捕蝦公司，與長眠地下的巴布股權對半，公司有利潤了，馬上將分紅的支票送到巴布媽媽的手上。
丹中尉，阿甘的前上司，一個被國家遺棄的英雄，一個頹廢的、憤世的、懷疑上帝的殘疾人，最後卻成了阿甘的生意合伙人，並最終接管捕蝦公司，成為大亨級成功人士。友誼的力量再次閃現純粹的光芒。
怎麼面對信仰，怎麼看待愛情，怎麼對待友誼，阿甘給出了最完美的答案。同樣，怎麼看待財富、地位與名聲，阿甘也給出了最符合清教徒精神的回答：億萬家財於他如「輕飄飄的鬥篷」，說撒手就撒手，說捐就捐了；蒸蒸日上的公司的創始人兼總裁，說離開就離開了，把公司交給職業經理人、好朋友、前長官去打理，自己卻成了一位快樂的園藝師；總統會見、雜誌封面人物、一大堆獎章，於他來說如一縷青煙，絲毫不影響他照樣每天坐巴士，照樣幾十年如一日愛他心中的女神，照樣過平凡的每一天……
只管耕耘，不問收穫。跑啊跑啊跑啊，阿甘跑遍美國的畫面是極具象徵意義的，是全片的高潮——沒有任何的雜念，沒有任何的功利，奔跑就是目的，不停地朝前跑就是目的，過程的充實與精彩就是目的。而事實上，結果自不待言。
本文編自田濤新著《我們為什麼要做企業家：企業家精神與組織興亡律》（中信出版社出版），華夏基石e洞察已獲作者及出版方授權；作者田濤，著名管理學家，華為高級顧問，華夏基石e洞察智庫撰稿人