內容來源：2019年10月26-27日，在上海交大安泰EMBA的「百家爭鳴」課程中，上海交通大學安泰經濟與管理學院教授 何帆講授了《博弈論》課程。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。筆記達人 | 行走封面設計 & 責編 | 浮燈第 4331 篇深度好文：3610 字 | 8 分鐘閱讀
精選筆記商業思維
本文優質度：★★★★★+口感：老樹紅茶
筆記君邀您閱讀前，先思考：
如何保持組織的生命力？如何有效防範風險？組織發展的3大關鍵是什麼？ 人是群居動物，是生活在組織裡的。只要組織中人數超過了兩個，有了人和人之間的相互關係，就有了博弈論的用武之地。
一、集體行動
我們過去認為，人多好辦事，人多力量大，但現在發現，小組織經常戰勝大組織，因為真正能給社會帶來進步的創新，不是來自登月計劃這樣的大工程，而是來自小組織的探索。
有時人數少的一方比人多的一方更佔便宜。因為人少容易合作，而人多難以達成合作。
一個和尚擔水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。人多了以後，激勵機制很難發揮作用，每個人的貢獻很難去甄別。
所以，成本和收益之間的不匹配，將導致集體行動很難達成，也將導致大部分人選擇搭便車——希望別人去堵槍眼，自己留下來過幸福生活。
所以，為了克服集體行動的困境，對於那些為組織出頭的人，要有選擇性激勵。為了避免搭便車的行為，就要對每一個參加集體行動的成員提供額外激勵。
與集體行動相反，有時候我們不希望一個集體能達成共識，因為達成共識會威脅到統治者。
在中國歷史上，諸侯、節度使、地方大員時不時會挑戰中央。
漢朝實行分封制，導致地方勢力越來越大，威脅中央統治。這時賈誼就向漢文帝提出了治安策，想要打破地方對中央的威脅，就要打碎合作的邏輯。
核心就是眾建諸侯，少其力——讓參與分封的人越來越多，這樣諸侯達成集體行動的困難就會加大。
賈誼的政策沒有被採納，真正推行的是漢武帝時的推恩令——漢武帝把地分給諸侯，諸侯也要把地再分下去，諸侯國越多，諸侯的封地越小，力量越弱。
對於利益集團，毛主席講過一句名言：摻沙子、挖牆角、甩石頭。
摻沙子是在原有團隊中空降一個外人進去，破壞原先形成的共謀。
挖牆腳是把原先團隊裡的人調到外面去，動搖攻守同盟。
甩石頭是把別的事扔進團隊中去，看看你們的反應。
這些辦法都是在破壞利益集團形成共謀的能力，破壞共謀就是破壞效率，破壞效率是為了維持更大的目標：穩定。
組織內部經常會遇到一個問題，要麼缺少活力，要麼活力太過。
當企業邊界穩定的時候，就容易滋生出利益集團。小到組織，大到國家，最怕利益集團，因為利益集團總想為自己搶奪更多的資源。
當大家想的都是如何分蛋糕的時候，就沒有人關心做蛋糕的事情了。
利益集團對組織的損害，不是因為他們只想著分大塊蛋糕，而是在互相競爭的過程中，破壞已經創造的財富。
那要如何打破利益集團？放開邊界，讓新的力量進來，流水不腐。
二、群體智慧
1.多元化帶來群體智慧
組織是一群人的組織。一方面，一群人可能變成烏合之眾，這時，這群人的道德水平是以這群人中的最低點為標準的。另一方面，當一群人形成有機體時，這個智慧會超過你的想像。
統計學鼻祖高爾登講過一個故事。
他在集市上，看到有一群人在猜一頭公牛有多重，大家猜測的平均重量和牛的實際重量之間的誤差很小。如果可以集合集體的智慧，確實更容易達到事實的真相。
那麼，我們到底應不應該相信群體呢？這不取決於人數的多少，而是取決於其中的結構和關係。
我們經常講「三個臭皮匠，頂一個諸葛亮」。
不要說三個臭皮匠，300個臭皮匠加起來都頂不上一個諸葛亮。如果群體裡面，成員間高度同質性，就無法出現集體的智慧。
集體智慧是一個臭皮匠、一個商人、一個銀行家、一個大學教授合起來，再去欺負諸葛亮，諸葛亮一個人，不可能有那麼豐富的人生經驗。所以，是組織內部的多元性帶來了集體智慧。
大家經常會嘲笑專家是磚家，因為有時候專家的表現確實讓人不敢恭維。
蘇聯解體是20世紀的大事，幾乎沒有專家預測出來；2008年全球金融危機，也沒有專家能預測出來。羅比尼預測，由於美國國際收支失衡，美元的貶值會引發金融危機，他沒有預測到房地產帶來的金融危機。
一個沒有受過專業訓練的普通人，和一個專家，你相信誰？要相信專家。因為他畢竟有一些專業知識。
如果是一群沒有受過專業訓練的人和一個專家，你相信誰？一群人。因為一群人的智慧會比一個專家的智慧更多樣化。
一群沒有受過訓練的普通百姓和一群專家，你相信誰？要相信群眾，不要相信一群專家。
一群專家的預測比一個專家的預測更不靠譜，因為一群專家會彼此抱團取暖，還會有信息傳遞的問題。
敢於大膽判斷的都是剛出道的、沒有名氣的學者。江湖地位已經確立的著名學者會回答，股市一方面可能會往上漲，也不排除往下跌。
這就是抱團取暖的心理——大家都猜錯了不丟人，最丟人的是你一個人猜錯了。這時最好的選擇是把自己藏在大多數人裡。
如果一群專家告訴你這個事情可以成，你最好的選擇是相信他；如果一群專家異口同聲說這個事情不行，你可不能全信。因為專家對確定性的知識會形成共識，這時做出的判斷，可信度高。
專家對超過他理解範圍的東西特別膽小，當他們一致說不行時，往往是因為他們沒有看到更廣闊的東西。
當企業家聽到專家都說不行，那應該是值得你去嘗試的事情。
2.2種專家
英國哲學家柏林用刺蝟和狐狸來描述他眼中的專家類型。
狐狸知道很多小事，而刺蝟只知道一件大事。刺蝟很自信，一直講一個事情，狐狸會不時改變自己的觀點。
這與人的認知心理有關。如果不想博取個人名利，而是想認識這個世界，要把自己訓練成一個狐狸型的專家。
據說邱吉爾嘲笑凱恩斯，說你怎麼老是改變自己的觀點？凱恩斯說，事實改變了，我的觀點就會改變。
從凱恩斯這樣的大狐狸到我這樣的小狐狸都是貝葉斯學派的信徒。我們在認知的過程中，就是要帶著狐狸的思維方式，隨時把原來的認知清空，把新的東西吸納進來。
最好是長著蜻蜓複眼的狐狸，不僅擅長修正自己觀點，而且雷達全部打開，視角更多元，有交叉學科的視野，同時善於修正原來的觀點。
這個時代已和原來的很不一樣。我最近幾年最大感觸是，我身邊最睿智的學者，最成功的商人都在犯錯。他們理解這個世界時，會發現這個世界錯了。
這個世界好像和我們原來理解的世界不一樣。原來理解的市場經濟是完美的，現在發現市場經濟不完美；我們理解西方的民主制度是最優解，結果美國選出了川普。
當這個世界變了以後，我們的觀點必須要變。要不斷調整自己原來曾經深信不疑的真理，隨時準備騰空自己，接受新的東西。
這裡的關鍵點是要有一點好奇心，隨時把自己看得很謙卑，不要端著。這樣認知世界的速度會更快一點。
三、群體智慧帶來的問題
當然，一群精英組成的團隊也可能幹出一些非常愚蠢的事情。為什麼呢？
1.小團體思維
美國在二戰時犯了一個很愚蠢的錯誤，就是日本偷襲珍珠港事件。
美軍當時已經發現了日本進攻的蛛絲馬跡，只是不知道要在什麼地方發動襲擊。從前往後看，美軍的每一個判斷都很有道理，但從後往前看，每一個決策都很愚蠢。因為部隊太團結了，互相鼓勁，最後得出一個結論：日本人不會來。
如果一群人都非常的優秀，彼此互相支持，會得出一個一致的結論，並拿出很多佐證，但同時會忽略很多沒有看到的部分。
團隊越團結，你想提出反對意見就越困難。這時需要有一個人跳出來，有意去當被人討厭的角色。大家說什麼，他就有意和別人唱反調。
博弈論有一個缺陷，就是我們往往會假定一個決策主體做出判斷——如果決策主體發生了變化，博弈則會完全不同。因此我們要學會把決策主體拆開，特別是在決策主體會受利益集團的慣性影響時。
人是群居動物，群居動物的特點是有等級秩序，對內團結，對外仇視。具體表現就是要區分我們和他們，但人類在區分我們和他們時並沒有統一的科學標準。
人類整體的基因差異很小，更多的差異是生存環境帶來的。
我們有不同的樣貌、不同的祖先、不同的文化，甚至在人類學上分屬不同的人種，但在更長的時間內，我們都認同家族和宗親的理念。
嚴格來說，在抗日戰爭以後，中國人才開始有非常明確的民族認同和自覺，因為有外地入侵，有區別於我們的他們出現了。
我們想要形成內部凝聚力，就需要有共同的敵人——那個他們。
這時帶來的問題是，你會低估自己的內部差異性，高估你和別人的差異性。
2.刻板印象
我們的認知需要用到概念，一旦概念有偏差，認知也就會有偏差，尤其在團體內部，偏差是非常大的。
刻板印象是很難克服的。一些心理學實驗表明，如果一個人有意識地不去用刻板印象判斷別人，一旦這種壓抑被釋放，刻板印象反而會更嚴重。
比如說你去和一個女權主義的女孩子聊天，你會有意的遏制自己的性別偏見。一旦談話結束，你的性別歧視可能會比平時更嚴重。
3.基本歸因謬誤
我們在解釋自己的問題時，會強調情境的特殊性；在分析別人的問題時，則會強調該行為的本質性。
比如自己遲到，是因為國慶節閱兵，交通管制等等，你會根據情境判斷你的行為。
那如果你的同事遲到了呢？你會認為，這個人連上班都遲到，肯定是沒有責任感的人。
我們往往在解釋他人行為的時候，會犯基本的歸因謬誤。
群體多元化帶來的問題就是刻板印象和基本歸因謬誤的問題。
4.身份問題
為了提升群體智慧，你還要處理好身份問題。
強調單一身份，是將身份一分為二，逼著別人做二元選擇，比如，「中國人必轉」這種微信文章的標題，就是在強調單一維度，黑白分明。
在能夠發揮群體智慧的組織裡，身份應該是多元化的。我們要避免由於身份認同帶來的衝突和摩擦。和諧社會是大家可以更好地管理自己的多重身份，身份之間要互相補充、互相連接。
一個多元化的團隊要努力營造多重身份，讓大家管理好自己的多重身份，讓多元化帶來和諧，而不是帶來衝突。
5.代際革命
組織裡還會遇到嚴重的代溝問題。60、70、80後的代溝問題不是很大，大家的成長環境差不多，都經歷了經濟的高速增長，都認為經濟增長會解決大部分問題。
到了95後、00後，和前幾代人就非常不一樣了。無論是高科技創新企業還是中小企業、國企，都認為招來的年輕人不好管。
經歷決定認知，我們無法理解年輕人的信息，年輕人也無法把他的信號傳遞出來。
代溝問題背後是經濟問題。60、70、80後的動力是貧窮，不努力工作就無法賺錢，無法賺錢就無法讓家人過上體面的生活。所以他們有責任心，有幹勁。
但現在的年輕人沒有生存壓力，對於一個好工作也不是很在乎，所以得罪不起，
在日本出現了一個新詞叫「200日元族」——200日元相當於15元人民幣——他們一天花200日元就可以活下去，對於找什麼樣的工作也沒有興趣。
而且他們重視虛擬世界——我可以在虛擬世界裡活得很好，為什麼要受你的氣？
以貧窮為動力，燃點很低；以嗨為動力，燃點很高，但波動性很大。
我們要重新尋找方法和90、00後打交道。其中有幾個變化主要注意：
① 年輕人對科層制和等級制，基本無感
你不要老擺架子，年輕人對你的權威無感。
有一次我去企業參觀，董事長講完話問，你們有什麼意見？60、70、80後全都心領神會一言不發，有個實習生站起來說：你講的很好，我聽了很嗨，我也來講講。
他為什麼興奮？因為你把他點著了，他就一定要表達自己，而且他認為他和你有同樣的表達權利。
② 主人翁意識非常強
需要發動腦袋、需要異想天開、需要承擔風險的工作可以交給這些孩子做，他們的思路更廣，更願意主動參與，而且行動能力很強。
今年我們調研了一個很奇特的社會組織——飯圈，他們的行動能力非常強，而且他們在虛擬世界裡鍛鍊出的才能可以遷移到現實世界，前提是你要給他很嗨的東西讓他玩。
③ 對風險的承受能力更強
你必須理解，這一代年輕人是虛擬世界的原住民，我們是虛擬世界的移民。我們理解的世界是現實世界，他們理解的世界是虛擬世界。
現實世界，信奉社會達爾文主義，努力才可以出人頭地，考上好大學，去投行，或者去考公務員，這才是人間正道。
但虛擬世界裡，你想幹什麼就選什麼，發現不喜歡，就建一個小號再去嘗試別的。所以斜槓青年越來越多，他可以同時扮演幾種不同的角色，還可以原地復活，滿血重來。
你要和他們交流，就要放下原來的經驗，了解他們現在在想些什麼。博弈論要基於對規則的共同認識才能玩起來。
四、組織發展
1.防範風險
隨著不確定性的增加，組織的抗風險能力也越來越重要。原來企業和組織的目標是迅速增長，獲得更多收益，但未來的首要目標是活下去，活下去才有機會。
風險是呈指數分布的，小的風險非常多而大的風險很少。如果要做風險防範，就要關注大風險，容忍小風險。
要鼓勵員工多犯錯，因為員工犯的錯對企業來說是經驗，最好是把所有的錯犯都了，我們就知道什麼路能走，什麼路不能走。
舉個例子，美國黃石公園原本對森林火災採取零容忍，只要有火災就立即撲滅，但這樣會導致森林老化速度加快，易燃物增多，不發生火災則罷，一旦發生就是系統性的風險。
所以，現在黃石公園的態度是，只要火災在一定範圍內就不去管，有時候甚至要主動放一把火，燒出一條隔離帶。
一個有生命力的組織，一定有不同的人，一定會犯很多錯誤，出現很多小風險。你覺得好像有些失控，但這樣的失控是防範未來風險的最好手段。
我們找員工、找合作者、找未來的家庭成員時，一定要記住，最好要找那種犯錯了之後改邪歸正的人。
2.激勵創新
在組織裡適當的放權，你會發現團隊裡蘊含的力量超乎想像。
舉個例子，巴西通貨膨脹率很高，一家做飛機配件的企業出現了虧損，馬上要破產。
這時，公司的管理層和員工說有兩個選擇：一是解僱一部分員工，保住剩下員工的工資；二是不解僱員工，大家接受工資往下調。
工人商量後說這兩點都可以同意，但有三個條件：一是管理層工資也要壓低，大家同舟共濟；二是每一筆支出要兩個人籤字，一個是管理層籤字，一個是工人代表籤；第三是賺錢了要給員工多分。
規則稍微變化以後，整個團隊和以前完全不一樣。原來工人不管不顧，現在工人天天提合理化建議，主動做更多非自己職責範圍內的工作，企業很快就扭虧為盈。
設計激勵機制，最難激勵的是人的主動性和自覺性。如果能創造適合的環境，普通的員工被激發出來的力量也會超出想像。
3.組織文化
有三個研究管理學的學者把組織文化分成五個層面：
最底層是我們很難接觸到的，類似電影中的黑社會。生活環境很糟糕，你和他講什麼他都是不屑一顧，有很強的攻擊性。
第二層級的人，反社會性大幅度下降，不會覺得整個社會很糟糕，但會認為自己生活得很糟糕。
和這樣的人提改革，他會說：我走過的橋比你走過的路還多，不可能有改善的。這樣的組織會變得特別沉悶。
第三層級的人，認為我很優秀，但是你們不行。
這裡有優秀的人，但沒有很好的組織，很多人成就很高，但做人很爛，他們會認為周圍都是傻子。這樣的人本身也很難有更高的成就。
第四層級開始出現了真正的團隊，也有了對標的競爭對手的概念。
管理學家認為，在第四層級，我們可以看到蒸蒸向上的企業文化。他們認為自己很棒，希望能夠超越競爭對手。
如果對標的是行業裡最優秀的，團隊動力就會很強，他們也願意把自己的能力和別人分享，大家共同創建組織。
第五層級的人認為，我們在創造歷史。
有學者去製藥公司訪問，問了一個問題：你們的對標企業是什麼？製藥廠的老闆被問蒙了，他們說，我們的競爭對手是癌症，我們想解決癌症問題。
製藥公司最好的對標對象不是其他製藥廠，應該是癌症，是病毒。
這個層級的團隊的唯一想法是把個體潛力完全釋放出來，一起去創造歷史。
他們知道，在這個世界裡，你已經沒有辦法像原來這樣一個人單槍匹馬做出很大的成就，你要發揮組織的力量，去修金字塔，金字塔的基礎越穩，就可以修得越高。
但在發揮的組織力量時，要注意保持組織的活力，消除組織中可能出現的利益集團，還要根據多元化的組合實現不同的激勵，最後形成這個組織的共同文化，這樣，組織才能充分發揮力量，超過個人的總和。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
交大安泰EMBA，中國首批獲準開辦的EMBA項目。
2019年，英國《金融時報》全球EMBA排名，位列第11位，三年平均獨立辦學項目全球第1。以「貢獻管理智慧，培養有德的領導者，引領經濟社會發展」為使命，5800餘名來自業界的傑出校友構成了極具影響力與價值的全球菁英網絡。