今天我們聊一家美國最大的醫療機構——梅奧診所的話題。
在醫療這個行業裡，有一個很要命的問題，就是很難建立品牌信任。為啥？因為信息不對稱。
你想，其他的消費，到餐館裡吃個飯，或者是買個電子產品，消費者很容易判斷這個產品和服務的質量。這就是信息對稱。
但是醫院不行，消費者沒有這個判斷能力。就說一點：越是大醫院，往往病人死亡率越高。你說，這是因為大醫院醫療質量差嗎？不是啊，因為危重病人都往大醫院送啊。你看，醫療服務的效果，很難用治癒率、出院率、病死率這些客觀指標來衡量。這就是信息不對稱。
那問題就來了：客觀指標無法衡量，消費者甚至都無法了解自己接收到什麼樣的服務，一個醫療機構怎麼建立品牌呢？
靠做廣告嗎？做廣告確實能提高一個醫院暫時的收入，但是我們的經驗都知道，廣告做得越狠的醫院，往往品牌越糟糕。靠提高服務體驗？你就是病房修得和皇宮一樣，也沒用啊，病人是來治病的，不是來度假的啊。
那回頭我們再來看梅奧的這個案例，就很有意思了。在美國，很多人的態度是，「如果真得了大病，那就值得去一次梅奧。」雖然大多數美國人已經可以在當地獲得很好的醫療服務，但是每年仍然有數以萬計，來自美國其它50個州和150個外國的患者來梅奧就診。150年品牌屹立不倒，美國第一醫療機構的品牌，就活生生地戳在那裡，梅奧它是怎麼做到的呢？
其實也不只是美國的梅奧、霍普金斯這樣的醫院了。中國的協和、同濟、湘雅這樣的著名醫院，也是一樣，品牌既強大還持久，往往都是百年品牌。這說明，在醫療這種極難塑造品牌的領域，它也有一套獨特、且有效的品牌塑造手段。
這兩年，因為我們從事知識服務這個行業，也是一個嚴重的信息不對稱的行業。所以我對梅奧的經驗很重視，搜集了關於梅奧診所的大量資料來看，發現它厲害的地方很多，科研精神、管理制度、服務體驗等等方面，都做得很好。但是其中有一點，給我啟發很大，那就是就是它提供的服務完備性。
梅奧雖然叫是叫做梅奧診所，但你別覺得它是個小診所，它可是貨真價實的綜合性醫院，綜合到什麼程度呢？你可以專門去數了一下，咱們中國的三甲醫院的科室數量一般在50個以下，而梅奧呢？71個科室。從感冒到癌症，到關節置換、再到整容外科、再到器官移植，梅奧的醫療服務非常齊全。尤其是很多第一次看病的病人，其實是不知道自己得了什麼病的，那多一個科室，其實就多了一份病人選擇你的可能性。你再想像一件事情，就是病人躺在手術臺上，如果它的綜合實力強，它的服務有完備性，那病人遇到風險的概率也是大大降低。
為了做到這種完備性，梅奧還建立了一個有趣的制度，叫召集醫生。召喚的召，集體的集。
什麼意思呢？
你先回憶下我們平常是怎麼看病的？在醫院看到那麼多機構，先就懵了。好不容易找個地方掛號，然後排隊見醫生，然後排隊做各種檢查，然後排隊取藥，如果一個科室治不好，還得嘗試其他科室。看病的體驗，是你一個人，孤獨地面對一個龐雜的醫療體系。你要做各種各樣的選擇和判斷。
但梅奧不一樣，它會給剛來醫院的病人設置一個召集醫生，你可以把他理解為病人的產品經理，他會從頭到尾負責這名患者的就診過程，而且還會根據患者的病情，召集不同專業的醫生加入到這個病人的診治小組中。也就是說，這個病人的身體到底怎麼治，病人可以不管，把自己放心地交給醫院，醫院來承擔完備性的責任。
為什麼要這麼做呢？就是因為信息不對稱嘛。病人來醫院，不僅不能判斷供給方的服務質量，甚至也不知道自己這個需求方究竟要什麼。那醫院最好的服務當然就是承擔全部責任。
梅奧很重要的一個秘密，就在於這裡，它勇敢地把自己的責任前置了，它真的試圖提供整套的醫療解決方案。
聽到這兒，你可能感受到了梅奧對病人的責任心。但是這不是我們今天的話題，這和我們今天一開始提出來的那個問題——一個醫療機構的品牌建設有什麼關係呢？
關係很大。
你說，一個機構為什麼要建品牌？道理很簡單，就是降低用戶選擇他的成本。你的品牌越強，大家就越信任，可以不假思索地選擇。
但是這裡面也有兩個不同的策略。
一個是，在所有的競爭者當中，我最好，所以你選我。這就是今天大量品牌採取的策略。做廣告，站在用戶面前說我最好。
還有一個策略呢？是讓人不用選，到我這裡來，全交給我吧。這種策略，可以稱之為叫「精品完備性」策略。就是我這兒選擇雖然沒有那麼多。但是都不錯，而且很全。所以你不用選，相信我就好了。
你會發現，我們生活的這個時代，這兩種品牌策略正在此消彼長。後面這個精品完備性策略，將會漸漸變成主流策略。道理很簡單。因為現在的市場，醫療機構、教育機構的信息不對稱越來越嚴重，消費者選擇的信息負擔越來越重。與其提高你選擇我的概率，不如直接告訴你用戶，你不用選，你相信我就好。
比如說，今天的一些購物中心採取的都是這個策略，其實消費者未必確切地知道裡面都有啥，好在哪兒。但是只要建立一個印象就行，去那兒什麼都有，購物、餐飲、電影、娛樂、滑冰場，很齊全，都還有基本的品質保障。那這個購物中心就會成為消費者的休假日目的地。這是精品完備性策略。
再比如說，一個經典案列，西貝莜麵村設計的那句廣告語，「閉著眼睛點，道道都好吃」。這也是一家餐館的「精品完備性策略」。
還有，美國的超市Costco，好事多，你在它的商場裡只能找到大概3000個品種的商品，樣數並不多，但是每一樣，都經過了嚴格的挑選和非常有節制的價格控制。求全不求多，這是一家超市的「精品完備性策略」。
據說，咱們中國的小米的雷軍，就是從中受到了啟發，這才有了今天小米類似的「精品完備性策略」。
知識服務做得比較好的得到App的品牌戰略也是類似的，每一個產品的質量都有基本保障，而且也都有智慧財產權，雖然數量不多，但是，儘可能覆蓋一個終身學習者求知的所有知識門類。這也是作為一個知識服務商的「精品完備性策略」。
如果今天我們講的梅奧希望成為每一個患者不用做選擇的「醫療目的地」，那得到App也是想成為終身學習者的「學習目的地」。背後的邏輯，都是在對抗醫療和教育領域的信息不對稱。
當然，要想實踐這種「精品完備性策略」，光是服務全還不行，還得在內部打通用戶體驗。
我舉個例子，梅奧建立了世界上第一個綜合病歷系統。也就是一個病人的情況，整個醫院的醫生共享。
聽起來很普通吧，今天的每個醫院好像都這樣。但是你知道梅奧是什麼時候做的嗎？1907年。那個時候，可沒有計算機啊。那梅奧是怎麼做到的呢？他們用了一個匪夷所思的笨辦法。
他們用掛在空中鋼纜上的託架來傳遞病歷，在醫院裡還特意修了上下各10層的兩套電梯和滑槽，那麼大一套機械系統裝在醫院裡。那個時候，你要來到梅奧醫院，會看見整個醫院的病歷在鋼纜上，滑槽上飛來飛去，給醫生們共享。
這件事，也給了我們很大的啟發。所謂「精品完備性」不止是產品品種上要好，要完備，還有它們內部連接上的完備性，這裡面可以努力的空間就非常非常廣闊了。