已屆歲末，與品牌相關的評選榜單陸續出爐。在各種排行當中，我們能看到一個共性的規律：失去了下鄉政策支持之後的家電行業、已經進入個位數微增長時代的汽車行業、庫存高企的運動品牌行業等等……位列其中的中國公司的品牌價值，相比去年同期都出現了不同程度的下滑。因此，我們不妨從這樣的角度去觀察：品牌價值的表現，能否與一個產業或行業的景氣程度相關。
我們在本期專題裡關注的MP3產業，其間的品牌便隨著產業的衰退消亡削弱了生命力。隨著產業的更迭交替，這樣一種產品已經逐漸被整合至智慧型手機或者被例如蘋果iPod這樣的具有不同模式的音樂播放器所替代。原有產品的形態與功能沒有跟隨整個電子行業與人們消費需求的改變而轉型，使得整個行業集體淪陷。傾巢之下焉有完卵。行業的整體不景氣，讓參與者的品牌價值也大幅縮水，某些品牌的「資產」甚至被「掏空」。行業裡曾被認為做得不錯的品牌，例如艾利和、魅族、愛國者等，它們的MP3標籤已經發生改變，繼而把重心轉移到手機、照相機等業務。
這並不是孤例。曾經被認為是經典的民族品牌英雄鋼筆，如今也走到了窮途末路。近日，上海英雄集團決定在上海聯合產權交易所以250萬元的價格，掛牌出售其全資控股的上海英雄金筆廠49%的股份。書寫習慣的改變以及電子產品的興起，對老產品功能的觸動是根本性的，但英雄鋼筆「不為所動」，如今只能坐等收購。
想起最近在香港採訪的一家有60年歷史的家族企業表行，每年的營業額上億，但67歲的二代接班人每天思考最多的事情是如何不被時代淘汰——因為喜歡用手機的年輕人已經減少購買手錶的支出，而表行購買的主流人群，也越來越年輕化。因此，這家原本以代理銷售為模式的表行很早就發生了改變，不僅調整奢侈品牌與時尚流行品牌的產品比例結構，也在嘗試組建研發團隊，與合作夥伴共同研發集合MP3與打電話等功能的時尚手錶。不管這樣的嘗試能否成功，但求變的精神是值得尊重的。
不過，我們仍然相信強大的品牌應該是能抵禦周期甚至跨越周期的，在一個被看衰的行業裡，仍然有通過顛覆式創新的企業，完成品牌再造，保持品牌價值的穩定增長。不然，就如諾基亞這樣被認為屹立不倒的品牌，也會淪落到售賣大樓總部的地步。
消逝的聲音
喧囂和嘈雜是每個城市的電腦城賣場主旋律，大大小小的手拖車載著電腦配件在地面上發出咯吱咯吱的聲響、年輕姑娘小夥的拼命叫賣拉客以及農村重金屬風格音樂的循環播放被365天無限複製。
永恆不變的是喧囂和嘈雜，但賣場內的鋪位競爭卻猶如電影中的奪寶故事一般刺激。隨著賈伯斯用iPod扳倒了當時的數碼巨人——索尼walkman，國產MP3品牌迎來了自己最為黃金的年華，在2003年到2006年期間呈野蠻形態的爆發式增長，MP3隨身聽市場總量以每年近乎200%的增長速度迅速擴大，成為當時的IT行業新增長點。
MP3隨身聽以無可比擬的優勢逐漸取代傳統卡帶式隨身聽、CD隨身聽、MD隨身聽，像蘋果、艾利和等國際一線品牌在中國的某大區銷售利潤，每日的淨利潤以萬元來計算。MP3因那段時期的爆發式增長為其在賣場內成功上位，那些年，賣場的櫥窗、直對門口的黃金地段均被MP3霸佔，OPPO的那首廣告歌曲也因此成為人們手機鈴聲的必備音樂之一。
然而時過境遷，除了蘋果、索尼等國際一線品牌混在自家手機品牌裡灰溜溜地出售外，其他品牌均已銷聲匿跡。例如在廣州以代理MP3起家的廖科文也開始謀劃新的生計，自己的公司也早就拿到AKG、鐵三角等耳機品牌的廣東省代理權。
「做生意嘛，步伐要跟得緊一點。」廖科文表示如果自己再死抱著MP3不放，將戰線調整到其他品類上，自己也將陪得血本無歸。
野蠻增長的年代
從1998年韓國第一款MP3的誕生到2003年，歷經4年多的積累，隨著成本的降低與各廠家的數年經營，在深圳華強北已形成完整的產業鏈，一個從晶片商把控上遊產業核心、方案商提供晶片解決方案、品牌商進行包裝生產到經銷商負責營銷的產業鏈源源不斷地向消費者提供他們想要的MP3。
相比蘋果、索尼等國際品牌千元以上的售價，除OPPO打著疑似國際高端品牌的擦邊球、魅族自主研發生產拒絕代工外，其他國產品牌幾乎無一例外地選擇低價路線，MP3的價格也從千元級別拉到了百元級別，399元、299元的MP3比比皆是。
「在當時，國產品牌選擇低價路線也是無奈之舉，因為華強北的產業鏈已經成熟到任何人都可以介入生產MP3，比現在的智慧型手機泛濫還要嚴重很多。」歷經過當時國產MP3品牌大爆發的艾諾電子營銷總監吳志明對本報記者表示，在當時只需要幾萬元的啟動資金、具備一定的組裝能力、在華強北開一個檔口就可以做MP3。
而此時的廖科文剛剛脫離了一直掛在身上2年之久的華旗愛國者大區經理身份，在看準了未來MP3將出現高爆發增長後著手自主創業，在啟動資金並不充分的情況下，廖科文決定暫時幫助當時廣州最大的數碼代理商之一的學思公司去銷售MP3產品，當時學思代理的品牌以美播以及艾利和等國際品牌為主。
按照當時大區銷售利潤是每日以萬元來計算的情況，作為廣東省內的少數實力派代理商的學思自是收益豐厚，廖科文無疑受到了幸運女神的垂青，他的事業開始迅速進入上升通道。
但國產品牌掀起的價格戰，讓除蘋果之外所有的國際品牌也都難以招架，通過急速走量衝擊市場，國產品牌在某些層面已經佔得上風，來自國內權威調查機構CCID調查顯示，2003年上半年中國市場，華旗愛國者以8.83萬臺的銷售總量位居榜首，市場佔有率達16.60%。
在2006年的冬天，學思將美播的一款原價為899元的MP3直接降價到599元，並通過IT垂直類網站將促銷消息發出去，結果引來了大規模的搶購，在廣州太平洋電腦城1期2樓的檔口前排起了長龍，一直延伸到賣場的一樓門口，這種搶購的場面只有在幾年後蘋果發售新款iPhone時才會出現，而這一天也被眾多業內人士稱為「MP3地震日」。而隨後的不久，艾利和也意圖將團隊全部換血，將團隊全部落在中國，從而謀求低端路線。
同時，價格戰導致了一些國產品牌的快進快出，由於啟動資金只需幾萬元，在前期售後服務網絡還沒有成行便開始出手生產，而且一旦產品無法短期內盈利，便馬上放棄，這就造成售後服務無法得到保障。而且廠商為控制成本，在元器件的採購方面會選擇最便宜的，然後通過這種方法以超低價格殺入市場，從中分得利潤。
一些商家為省錢使用一些質量低劣的CPU、壽命極短的電池，產品的模具也非常粗糙，在這種情況下出產的MP3，質量相當不穩定，表現為頻繁死機，以及使用一段時間以後就會超常規發熱，或者對於很多下載歌曲不能支持，播放效果差等情況。
隨著價格戰的愈演愈烈，對市場帶來的負面影響超出了廖科文的預想，開始為今後的營生盤算，一味死抱著代理MP3的老路已無太多出路，必須找到新的業務增長點，而在學思這三年的積累也讓他賺得一定的啟動資金，也許真正實現自主創業的時機就要來臨。
蘋果決定論
廖科文在2007年離開了學思，成立了自己的公司，代理的飛利浦MP3以及一些其他品牌的數碼產品，儘管銷售業績還算不錯，但一款革命性的產品堅定了他最終放棄MP3的想法。
同年，蘋果剛剛推出iPhone，人們對於這款觸控的智能機還略感陌生，在當時，沒有人會想到它將成為眾多國產MP3的終結者，因為國產MP3的興起要歸功於賈伯斯不畏索尼強權，用iPod挑戰索尼已經建立幾十年之久的數碼音樂體系，iPod的強勢表現帶動了整個MP3市場的發展。
但iPhone引起的智慧型手機風潮讓MP3黯然失色，智慧型手機的強悍功能完全可以包容掉MP3，人們似乎不再需要一個專門的聽音設備，一臺智慧型手機就可以滿足大多數人對於可攜式聽音樂的需求，而賣場中最為黃金的位置也逐漸被手機和筆記本佔領，MP3隻能窩在角落裡出售。
對於國產MP3而言，當時意識到MP3已是窮途末路的品牌商不在少數，但品牌商的命運並不掌握在自己手中，要完全聽命於上遊的晶片商和方案商，只能接連推出視頻MP3、MP4來為自己續命，希望能夠撐到上遊「給力」的那一天。
而此時在高爆發增長時期拒絕走低價路線的OPPO和魅族已經成功實現轉型，OPPO於2008年春天推出旗下第一款手機，儘管只是一款功能機，但已為OPPO未來發力智慧型手機打下堅實的基礎，而魅族在同年做出將MP3全部停產、專心攻堅手機的決定，第一款型號為M8的手機在2009年一經推出便登上「國產第一智慧型手機」的王座。
看著昔日的競爭對手摧城拔寨式地攻陷市場，吳志明內心頗為複雜，那段時期，吳志明做得最多的事情就是打探上遊環節的消息，從而第一時間獲得轉型的機會。
蘋果一度將吳志明的生意逼入絕境，但又在關鍵時刻拉了他一把，2010年蘋果iPad的熱賣在全球範圍內掀起的平板潮將一度消沉的華強北「激活」，相比做手機還需要通過國家工信部認證等複雜程序，做平板並不需要這些複雜官方認證，只要上遊晶片商和方案商拿出合適的方案，華強北的強悍生產能力便可迅速將其推向市場。
平板潮的出現堅定了上遊晶片商和方案商攻堅平板電腦的決心，晶片廠家瑞芯微、晶晨、Marvel、威盛、飛思卡爾，以及高端的三星、英偉達和高通等早在2011年初就在深圳設立服務機構，大力支持中低端市場。正是上遊廠商的大力支持，讓華強北的一些小品牌廠商能在國內低端市場沒有大規模爆發前，就可以近85%的外銷產品迅速長大。在平板電腦的供應鏈上，觸控、屏幕、作業系統都是現成的，相關的外殼模具更是深圳的強項。安卓系統的開源性以及良好的操作手感解決了中小品牌的最大障礙。
曾經在MP3市場風生水起的艾諾、藍魔、原道等品牌再度回歸，而這一次卻是以平板電腦品牌亮相，這些品牌的價格主要集中在100美元到200美元之間。且這些產品前期主要還是銷往國外，在2011年年中在國內市場開始放量。對於上遊廠家，它們對平板電腦的市場定價和應用範圍把握更為準確，而這種把握，正是中低端市場自今年年中以來放量的另一直接因素。
艾諾、藍魔、原道等品牌也不負眾望，交出一份漂亮的成績單：2011年6月，DisplaySearch發布的季度性平板電腦銷量和前景預測報告指出，一些較不知名的品牌的平板電腦成為全球平板電腦成長最為快速的一部分。白牌平板電腦出貨量從2010年第四季度的56.7萬臺增加到2011年第一季度的190萬臺，環比增長235%。中國成為最大白牌平板電腦市場，佔全球總出貨量的44%。
對於蘋果對自己的生意起到的種種決定性作用，吳志明表示自己還是非常期待蘋果或是其他有實力的公司可以不斷掀起新的風潮，他說：「蘋果是標準高端市場，而我要抓住的卻是它帶來的低端市場，目前低端市場利用低價走量還是頗具規模的。」
吳志明之所以熱衷於跟風，因為從事的行業經常引發價格戰，就在平板電腦剛剛取得不錯成績之時，價格戰再度侵襲，理由和MP3時代的一樣，都是準入門檻被降到任何人都可以嘗試的境地，受價格戰影響，吳志明每臺平板獲利極為不穩定，多時將近100元，少時則僅有10元多。
永不消逝的聲音
此時的廖科文開始了自己的去MP3化進程，並沒有將精力放在其他同行熱衷的平板電腦的代理上，相比代理其他產品，平板電腦的代理難度降低很多，因為接觸的品牌商都是之前的老朋友，像吳志明和廖科文平時都是經常在一起喝茶聊天的朋友，很多生意上的事情都很好說話。
相比吳志明在緊跟最新技術趨勢來「快進快出」調動自己的生產線，廖科文選擇了一種長線方式來經營自己的生意，兩個人不同的人生軌跡也折射出國內數碼產品市場的沉浮。
廖科文意圖將未來自己的業務主線放在耳機這種不太起眼的周邊配件上，他在代理MP3的時候驚奇地發現，相比MP3這種價格波動性比較大的產品，耳機的價格浮動很小，三五年下來都未見得降價，部分型號隨著減產能因素還能有所上調，而且在客戶和渠道上，耳機和MP3有很多重合之處，相比代理其他產品，渠道無需重建。
在廖科文看來，儘管MP3播放器幾乎在市場上絕跡，但消費者渴望隨身聽音樂的需求是存在的，目前的情況只是將MP3作為一個附加功能集成在移動終端，而聽音樂必然會帶來對於耳機消費的需求，用他自己的話就是：「MP3可能大家不太需要，但對於聲音的渴望卻永不消失。」
最為重要的是，耳機並非MP3、手機等產品可以通過參數上的直接數據體現出產品的價值，更多是品牌價值以及聲音的主觀感受，低端產品很難通過價格戰的方式來佔領市場，相比錯綜複雜的MP3市場，耳機市場顯得更為有序。
因此，廖科文在2010年將自己的生意全部轉向耳機，並成功拿下AKG、鐵三角等耳機品牌的廣東省代理權，目前，AKG每月的銷售額在200多萬元，鐵三角在100多萬元。
但耳機生意也並非是無本買賣，相比MP3，代理耳機對於資金儲備以及現金流的操盤難度更大，因為一個品牌耳機型號、顏色繁多，並不像MP3隻有幾個型號的產品，以鐵三角為例，高、中、低所有產品型號累計過百，而每一個品類都需要備貨，都要對市場銷售情況做出預估，「如果保證不了10%的毛利，那麼作為省級代理，我們將是無法生存的。」廖科文表示相比做耳機，MP3則不用考慮毛利，只要保證自己能賺到錢來速度走量即可。
庫存問題一直是讓廖科文頭疼的事情，因為耳機周轉一次的時間為3個月左右，而MP3則是一個星期，如果保證不到10%以上的毛利率，其每月資金回報率則只有3%左右，「你也知道我們這種私營企業的利息是很高的，3%的回報率還不夠還利息的。」廖科文對本報記者表示。
探尋顛覆性
顛覆性創新(disruptive innovation)，顧名思義，就是能夠形成一個新產品類別從而顛覆現有的市場格局的創新。它和激進式創新(radical innovation)不同。後者主要強調在技術上的顯著突破，而這種突破往往是給現有用戶提供更好的產品性能，卻未必能夠創造一個新產品類別。
如英特爾推出的在技術上激進式的新型微處理器卻不一定具有市場顛覆性，而顛覆性創新則可能顛覆現有市場。例如，微型電腦(mini- computer)對於大型機(mainframe)市場及個人電腦對於微型和大型機市場就是如此。和大型機相比，微型和個人電腦在技術上不但沒有突破， 反而代表更低的層次，但它們卻創立了兩個嶄新的產品類別，並將大型機擠出了計算技術應用的主流，同時也創造出蘋果，微軟，英特爾，惠普和戴爾等一代高科技 企業傳奇。
新市場的破壞者
雖然激進式創新容易吸引眼球，是媒體的寵兒。但對於企業而言，真正能夠幫助它們形成持久競爭力的卻大多是顛覆性創新。聯合利華的一項研究指出， 它總利潤的70%來自於過去推出的顛覆性創新。另外，激進式創新需要技術的大幅度突破，這種突破受制於各行業技術發展的內在規律，對於企業而言往往可遇不 可求。但顛覆性創新的產生看似隨機卻有章可循，其產生主要依賴於對市場和用戶的深刻洞察。而且它大多採用現有技術，甚至是現有技術的降級版，在創造上也要 相對容易。
打造顛覆性創新要先從尋找顛覆性創意入手。一般而言，這種創意可來源於市場和產品兩個方面的分析。根據哈佛商學院克雷頓·克裡斯坦森教授 (Clayton Christensen)的顛覆性創新理論，從市場方面來看有兩個方向可以考慮。其一，在某個產品的市場空間上，是否有非用戶(non- consumption)，即因為現有產品過貴或過於複雜難用而沒有購買的用戶(以此可開拓新市場)。其二，是否有過度滿足用戶(overshot customers)，即現有產品對這些用戶而言有些「過好」或太「高檔」，而他們願意購買更簡單便宜的版本(以此可在現有市場內開拓新區間)。這兩種用 戶的存在就為顛覆性創新的生成提供了條件。
針對於非用戶群，打造出的簡單易用的同類產品就可能成為顛覆性創新。在八十年代後期的投資和股票交易服務就存在這樣的創新機會。當時因為這種交 易操作複雜，需要信息太多，都由專門的金融機構如美菱，摩根大通等代理。也因服務費用較高，主流普通用戶並不使用此服務。但網際網路興起後，E*Trade 和Charles Schwab推出網上交易平臺，簡單易用，價格便宜，使主流用戶不依賴專業人士就可進行投資和股票買賣。這種顛覆性創新顯著地壓縮了傳統金融企業的市場空 間，迫使它們向更高端用戶群轉移。在航空行業也有類似的案例。八十年代中期，歐洲主要航空公司費用高，手續複雜，因而主流用戶很少乘機旅行。 Ryanair和EasyJet看到這個巨大的非用戶群，推出低價便捷(關鍵步驟網上完成)的航空服務，極大地擴展了用戶群，並迫使英航等大公司不斷收縮 市場。寶潔在2000年推出的家用牙齒增白產品Crest Whitestrips也是如此。此前，牙齒增白需要專門的牙醫，過程不適，費用很高，所以市場很小。寶潔的產品給主流用戶提供了一個在家就可增白牙齒的 簡宜方法，從而顛覆了傳統牙齒增白市場。
針對於過度滿足用戶群，推出一個便宜易用的低檔版就具有顛覆性。例如，在全球通信設備市場，美國的思科(Cisco)是全球領袖。它的產品質高 價貴，而且操作和維護很複雜。對於很多發展中國家或落後國家而言，這些產品過於高檔。華為看到這個機會，推出便宜易用的中低端產品，不但佔領了這些市場， 而且不斷延伸到思科的核心領域，對主流市場的衝擊具有顛覆性。當今雲計算領袖Salesforce.com也是一個典型的顛覆性創新。它以用戶關係管理起 家。此領域的傳統領袖是Siebel(被甲骨文收購)和德國的SAP。它們的產品價高難用，維護複雜而且需要定期進行昂貴的產品升級。 Salesforce.com看到了過度滿足用戶和非用戶(中小型企業)的存在，就推出了便宜易用而且靈活的網上用戶關係管理服務，雖然最初的功能沒有大 企業產品那麼強大，但足以滿足這兩類用戶的需求，因此很快就顛覆了這個市場，成為新一代的領袖。
從市場方面分析是獲得顛覆性創意的有效手段。但這種分析不能局限於學究式的分析，而要走出辦公室去真正接觸和了解市場，和用戶與非用戶面對面直 接交流。更重要的是，要學會觀察用戶，尤其是觀察他們在實際生活中而非在實驗室裡如何真實地使用某種產品。寶潔就是在觀察到用戶無法滿意地清除倒在地毯上 的咖啡粉末後，就推出了解決這個問題的Swiffer靜電吸力清潔布。此產品簡單易用而且高效，不但市場表現良好，而且創立了一個新產品類別。
重建新秩序
從產品和技術方面來看，也有兩個方向可以去尋找顛覆性創新。其一，從兩個產品類別的交叉領域著眼來創造雜交產品。這種顛覆性創新最典型的例子就 是介於電腦和智慧型手機之間的iPad。寶潔也建立若干跨部門的團隊，專注於打造這種交叉型新產品類別(intermediate category)，並成功地推出了介於清潔和洗衣產品之間的Swash潔衣劑，將其噴塗或擦拭在衣服上就可以去汙除皺，既快速又方便，大有顛覆傳統洗衣 市場的勢頭。當然，這種交叉型產品如果跨度很大，就很有可能形成強大的激進式顛覆性創新，即在技術和市場兩方面都具有顯著突破的產品，如以色列企業 Given Imaging和Aspironics等利用飛彈和飛機發動機技術結合醫療科技推出的醫用微攝影器和吸藥器等，可以讓傳統的醫療檢查和藥物注射方法完全過 時。
其二，從新技術平臺著眼。目前發展最快的是移動平臺(mobile device)，雲計算和3D列印技術等。這些新技術平臺就如網際網路當年一樣都會帶來眾多顛覆性創新的契機。其實，針對移動平臺開發的諸多產品都有可能顛 覆傳統市場。智慧型手機中的數位相機就是一個例子。早期智慧型手機中的相機的像素和抗震動性都較低，所以照片質量無法和主流數位相機相比。但它藏身於手機中， 極其輕便，並允許用戶不下載既可觀賞並分享照片，極其方便。因此，其使用量增長很快。其後，技術的發展使目前高端手機中相機的質量已接近主流數位相機，其 後果是絕大多數用戶不再攜帶大而不便的傳統數位相機，手機相機已經顛覆了這個市場。而針對於移動平臺開發的低端可攜式印表機很可能在不遠的將來顛覆主流打 印機市場。
總之，顛覆性創新一般由市場的低端打入而崛起。所以，它們共同的特徵是簡單便宜，符合低端市場的要求。但僅如此仍不夠，相對於主流產品而言，它 們還要在其他幾個方面表現出色，如方便(E*trade，Crest Whitestrips)，靈活(salesforce.com)和個性化(戴爾)等。也就是說，顛覆性創新一定是改變了產品的核心競爭點，從主流產品賴 以取勝的性能(performance)轉化為上述若干產品效能上。它們改變了遊戲規則，重新定義了產品的核心效能，並在這些新效能點上遠遠超越主流產 品，從而顛覆市場。而且，顛覆性創新都從低端市場入手，所以在很長一段時間之內游離於主流大企業的視野之外，但它們在傳統核心效能上會迅速提高，很快就會 打入主流產品市場，將它顛覆。大企業感到此威脅時，一般已為時過晚，不得不望洋興嘆。這就是顛覆性創新的真正威力所在。