便利店區域擴張三階段論

對於絕大多數中國便利店來說，「區域」是無可改變的出身，「擴張」是無法改變的野心。「區域擴張」是一代代便利人不懈追求的目標。

近年來，頭部便利企業擴張加速，美宜佳「十年千店，萬店十年」，第一個10年開出1000店，第二個10年開出1萬店，2018當年開出5000店；見福從2016至今，從800店擴到1500店……發動機引擎一旦被磨合到最佳狀態，便勢不可擋，動力愈來愈強，速度愈來愈快。

後起之秀們奮起直追，他們在探索，物流中心能夠配多遠的門店？外區盈虧平衡點是多少家門店？外區什麼時候可以考慮發展多物流中心？什麼時機成立分公司？

剛剛落幕的CCFA便利店大會，黃兵向業內分享了海鼎在近三十年打磨發動機引擎道路上的歷程和心得。

第一階段

圍繞單個物流中心配送能力輻射

國內絕大多數便利店總是先從一個城市開始，之後，有的企業在同一個城市開了七八年三五百家店，仍繼續深耕同一個地方，有的企業只開出一百多家就對外擴張了。什麼時間或者多少家店時，我才可以擴張，有沒有一個標準？

我們認為，這與你企業的戰略有關，你是激進的還是保守的。客觀前提是你準備好了，可評判的硬指標包括運營能力和配送能力，軟指標是你的心理承受力，因為外區店在規模起來之前都是虧本的，外區50家店是我們看到普遍的盈虧平衡點。

第一個階段，企業的組織結構是總部―門店兩層架構，一個物流中心，沿著現有物流中心的配送能力儘可能向遠處開，新增1個或若干個營運新區，哪怕某個新區域最初可能只有一家門店。這個階段的業務重點是物流中心的配送能力，理論上說物流中心的配送半徑通常在50-250公裡。與本區相比，外區的配貨會出現兩點不同：一是本地能做到一日一配，外區可能兩天一配；二是同一個商品在本區能做到供應商直送，到了外區只能自己送了。

這個階段，系統層面對企業原有ERP沒有根本性挑戰，只不過原來支撐100家店的，現在要支撐200家門店甚至500家店，前提是你原有的連鎖運營和信息化能力已經順利搭建完成。日常管理的不同則體現在更多的報表訴求。對於領導決策者來說，最關注的是新區域的經營業績。外區店物流中心配送的極限在哪？物流費用上升對利潤的影響？外區什麼時間達到盈虧平衡點？

通常，這個階段不會持續很久，因為要麼快速達到盈虧平衡點，達到了你就想再擴，要麼及時退出止損不會拖，企業總是會快速做出決策。你不做這個市場，會有別的競爭對手想做，更有資本助力下的新品牌對各個市場的虎視眈眈，區域擴張的速度只會越來越快。第一階段的代表性企業，包括合肥鄰幾，安徽壹度、北京好鄰居等。

第二階段

多物流中心布局

當企業門店數量達到一定規模，原有單個物流中心的配送能力很快會達到上限，企業想跨到省內的外區，原有物流中心鞭長莫及。這時候，企業面臨著發展多物流中心的新問題，有兩個選擇，一是找個折中的地方，再建個面積大點的物流中心，兼顧到新老區域；二是在外區發展多物流中心。從長遠運營考慮，企業通常選擇第二種方案，因為外區之外還有外區，不可能每發展一個外區換個物流中心，而且，外區門店本身的物流成本會比本區高五個點左右，換新物流中心並不能從根本上解決配送成本高的問題。

這個階段，企業組織結構仍是總部―門店兩層架構，卻出現了多個物流中心。通常，一個新的物流中心會對應1-3個新的外區進行配送。業務方面出現了幾個新問題，也是對信息系統的新要求：

1、總部統採和本地直採的矛盾

供應商給不同地區的物流中心送貨，配送半徑不同導致商品入庫成本不同，再加上快消品的區域代理問題（比如可口可樂），勢必就要考慮哪些商品需要改為本地直採，本地直採的話是全部還是部分。

2、物流中心之間的權限區隔

指某個物流中心只配送指定的N個門店，不能夠跨區作業，同時也給該物流中心的作業人員分配相應權限。

3、物流中心之間的結算業務

主要指物流中心之間發生的緊俏商品的調撥業務。

4、對每個物流中心進行不同的業務刻畫

每個物流中心的業務刻畫以參數形式設置在系統中。比如，物流中心管轄有不同的倉位，每個倉位擁有獨立的業務開關，是否啟用自動補貨，是否允許調撥等，設置可以不同。

這個階段，決策者關注的是新物流中心的物流效率和周轉率。對於大多數便利企業來說，這個階段會比較久，因為多物流中心模式足夠能在一個省複製下去，尤其是內蒙古這樣東西2400公裡，南北1700公裡的跨度大省，足夠安達這樣的便利企業開相當一陣子了。而且，運營多物流中心有利於增強企業內功，為下一步擴張做準備。這一階段的代表性企業如安達、見福。

第三階段

多分公司，多組織結構

幸運地度過了前兩個階段的便利企業，大多已過七年之癢且在800店規模以上，多半已位居便利店TOP70榜單的前三分之一，此時，他們的發展目標是全國擴張。

什麼時候一定要成立分公司？通常發生在跨省經營的時候，一方面外省經營需要有一個納稅主體，另一方面企業必須實現本地化的快速響應，讓聽得見炮火的人來決策。

這個階段，企業為集團總部―分公司―門店三層結構。美宜佳、西安每一天、36524等是典型代表。他們往往有多個分公司和多個物流中心。從兩層結構變成三層結構，企業管理發生了大的根本性變化，需要對業務流程進行重新梳理：

權限重新劃分

總部與分公司之間的職能怎麼劃分，總部做哪些，分公司做哪些；剛成立的分公司，人員配備肯定不完善，怎樣分配功能和權限，保證既能快速響應業務高速發展又能儘快鍛鍊隊伍；A分公司與B分公司在權限完全隔離的前提下，權限配置是複製還是各有不同?

基本資料的管理模式

是總部嚴格統管，還是採用分公司維護與總部監管結合的方式。實踐看來，分公司自採各地特色商品，最後納入總部的商品資料總集合庫，是一種理想的管理模式。

分公司自主採購與運營

分公司在選品上自主選擇當地消費者喜愛的商品，分公司自主決定營銷政策和活動。

財務核算

各分公司採用自行納稅模式，還是在總公司合併彙算清繳。

分公司之間的往來結算

包括分公司之間的內銷業務如何結算，統一會員在不同分公司的結算等。

量變產生質變！以上組織架構帶來的全面業務流程變化，對於大多數的國內零售ERP系統的要求是顛覆性的。然而，國內零售ERP服務商也是伴隨著零售企業從區域走出來的，沒有人先知先覺一步到位，兩層結構出身的本土ERP系統，要想管理三層結構的多組織企業，非常吃力。這個時候，便利企業和服務商同時面臨著多種選擇和路徑。

對於 便利企業，是跟隨著原ERP服務商改造升級，還是花血本換用根兒裡就是多組織架構的國外ERP系統，還是自已組建隊伍來做？三條路徑皆有樣本，成敗今天沒有定論，需要時間來證明。

對於本土ERP服務商，如何改造升級？是修修改改，還是重新構建。就算是重新構建，如何在最充分發揮原有積累的基礎上，最快地構建出來，跟得上企業擴張的腳步。各家表現不一，案例是好的證明。

結語

我們用一張對比簡表來總結便利店區域擴張的三個階段。

無論對於誰，這都是一場與時間賽跑的比賽。

宏觀角度，就中國與日本的可比發展規律來看，1976-1990年代日本便利店行業開啟高速成長期時，人均GDP從6230美元增長至24505美元，目前中國人均GDP即將突破1萬美元，意味著中國將要或正在進入便利店高速成長期。

行業角度，據CCFA最新統計，前100家便利企業中，跨區域發展的品牌不超過20家，80%以上的便利企業仍以深耕當地市場（城市）為主。

我們仿佛已看到，大批的區域品牌陸續從鄉路城路駛出來，聚集在高速公路的入口。預計未來幾年將出現一批跨區跨省品牌，中國便利店格局由此一新。

註：文/海鼎 黃兵 彭肖溶，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。

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