企業文化能帶來「終極力量」

在我過去接近30年的研究當中，我發現那些可以長期存活的企業，都解決了一個根本性的問題，就是企業的基本假設。我希望我在這個部分的研究心得，能夠給大家在自己的經營中尋求長期發展和可持續發展提供一點幫助。

什麼是文化？

我們都很清楚，所有的選擇都源於一個很重要的認知，就是我們怎麼理解文化。對於文化的定義，我本人受沙因的影響比較多，他把文化分為三個層級：

1.人為飾物

比如產品、服裝、建築，比如日常生活用的所有器皿，這些稱之為人為飾物，這是文化最表層的部分。

2.外顯價值觀

就是說你對於很多東西的策略、理解，比如你的目標、你的哲學觀，這些是我們觸摸到的，這是外顯的判斷。就像你選擇閱讀這篇文章，這是價值觀在做判斷。

3.基本假設

我們總是忽略這個部分，我們常常討論商業哲學，討論我們的價值觀，我們認為就結束了，但其實還有一部分在底層，就如冰山看不到底一樣，它更重要，它是潛意識的，被視為理所當然的，那個東西就是文化最底層的部分，叫基本假設。

所以從研究文化的角度，我開始不斷意識到為什麼同樣的企業，甚至價值觀也一模一樣，最後企業的行為會不同。甚至我認識非常多的企業家，討論價值觀時都認為顧客第一、產品極致、必須保護用戶，也很清楚知道企業應該承擔社會責任。但當他遇到最重要的衝突時，他的潛意識的基本假設就會出來，你會看到他的選擇行為是完全不一樣的。

所以這是我們對文化理解當中更需要認真對待的一件事情，理解最底層的基本假設，恰恰是我們的行為和價值的終極來源根本性的東西。

源於這個部分，我們才會發現文化很獨特，文化有它終極的力量。就像我們今天看整個社會，看到改革開放走到40年我們遇到對中國的挑戰時，有些人很焦慮，有些人不焦慮。

最根本的原因就是終極的力量在起作用，而且這種終極的力量還會在心靈上給你一種認知穩定性。

人們找不到心靈的穩定性，就會有大量的焦慮出現。我們如果不能找到一個認知上的共同點，價值觀不一致時，社會焦慮就會普遍存在。這就是文化底層力量在起作用。

我們在文化中，挑戰非常大的是如何定義它。我比較喜歡薩納姆和凱勒的定義，他們認為：「人類為了適應他們的生活環境所做出的調整行為的總和就是文化或文明。」

起初我在研究組織文化時，專門在文獻中搜索定義，結果發現關於文化的定義有1700多條。之後為了全球化，日本在1992年開了箱根會議，目的就是想為全球化背景下的文化下一個定義，結果發現無法下定義。

文化是一個非常有意思的東西，它包括三個部分。

1.文化是生存方式

文化是一個生存方式，我們幾乎所有人不同的生活方式在呈現內在的基本假設。

2.思維是文化的基本屬性

文化表現為一種思維方式，思維是文化的基本屬性。就像中國文化下長大的人有一個東西怎麼調整都調整不過來，一定是先宏觀再微觀，從時間概念就是這麼寫的，先寫年再寫月再寫日。

西方的文化不是這樣，先從微觀再宏觀，這是一個很大的反差。這就是為什麼中美之間的交流，某種程度上有點難，因為最頂層的基本假設的意識不一樣。

3.文化決定行為選擇

文化決定你的行為選擇。所以我們常常說，性格決定命運。但是很多人不知道你的命運是可以改的，要往前改你的思維，往前改你的文化。

一種思維決定一種行為，行為決定習慣，習慣形成性格，性格決定命運，這就是文化。

文化就是這樣，我們要知道基本假設是什麼，才能討論長期主義、機會主義或是實用主義。

基業長青的企業都知道企業經營的基本假設

何剛（《哈佛商業評論》中文版主編）邀請我給《哈佛商業評論》的年會寫一句話，我告訴他說：我會討論機會主義、實用主義和長期主義的區別是什麼，我甚至非常擔心現在中國增長得非常快的公司是不是機會主義者，今天獲取巨大規模和成長時是不是一個實用主義者，我們怎麼才能成為一個長期主義者，這取決於企業經營的基本假設。

而彼得·德魯克回答了這個問題，任何做經營的人都應該有經營的理論，這個經營的理論就是回答三個假設。

第一個假設，組織環境的假設，即你與環境的關係。我認為今天很多企業沒有回答這個問題，我們總是想在環境中要得到的是什麼，並沒有討論我們與環境之間是什麼樣的關係。

今年我在《哈佛商業評論》發了一篇文章《共生型組織》。我認為今天很多組織一定要改變我們和環境，和供應商，和顧客之間的關係，我們應該是一個共生關係，是一個互為主體的關係，不是主客體關係。

第二個假設，組織特殊使命的假設。

第三個假設，完成組織使命所需的核心能力的假設。

這三個假設你真正討論清楚時，你才會知道經營的假設到底是什麼。同樣的結論，另外兩位學者也回答過，科特和赫斯肯特是研究組織變革比較深入的學者。他們在討論這個部分時告訴大家：企業文化對長期經營業績有著重大的作用。

我在1995年到2000年拿長期績效中的文化支撐要素做珠三角的企業調研，發現文化的力量指數是企業長期經營很重要的支撐點。

之前威廉·大內研究日本企業為什麼能夠超過美國和歐洲的企業，成為世界領先企業。他發現日本企業和歐美企業最大的一個不同，是組織文化的不同。這個不同體現在日本能夠構建一種組織文化是歐美企業沒有的。

這種組織文化中最重要的就是讓整個價值觀和經營的宗旨能夠落實到每一天的日常工作和生活中。這時企業跟人和環境就有了一致性，文化的心靈穩定性就可以提供給你。這個企業的競爭力和其他企業的競爭力就不一樣了。也因此企業文化就誕生於日本的企業。

掌握認識世界的方式：從還原到整體

我們一定要了解，我們在世界中怎麼判斷基本假設。當你能判斷清楚時，就可以討論長期主義。今天這個世界和以往完全不一樣的地方到底在哪裡？我想就是兩種模式的改變。

我是受北大哲學系張世英老師的啟發，我們在中西文化中看世界，一直是兩種模式，西方主要談主客體，東方主要談人即是世界，世界即是人。他告訴大家，兩種認知世界的方式各自有各自的特點。

如果用主客體的方式有三個特點：

1.重視個人的獨立自主；

2.在思維方式上重理性分析，非此即彼；

3.重個人的經驗，強調超時空的抽象概念。

所以你會發現今天認知世界的很多概念，是由西方提出來的。但是還有一種認識世界的方法，在張老先生看來應該是萬物一體的方式，也有三個特點：

1.重視群體意識；

2.思維方式上重垂直整體，崇尚由此及彼；

3.重視現實生活，不崇尚抽象的概念世界。

這三個特點恰恰是我們東方人的思維比較多採用的部分。

如果我們去了解怎麼做經營的假設，回歸到世界中時，我們其實是要討論我們的世界觀是什麼，我們的方法論是什麼，從哲學層面上要解決的問題到底是什麼。如果我們沿著這個思路看，會看到最大的變化就是認知世界的範式被調整了。

我們研究中常用的一個詞叫做範式，也就是用範式時，我們可以共同做交流。創建範式的庫恩，在他那本著名的書《科學革命的結構》裡說了一句我認為非常需要大家關注的話：「範式一改變，這個世界本身也就隨之而改變了。」這恰恰是網際網路時代給我們最大挑戰的地方。

網際網路帶來最大的變化就是所有的東西在認知上快速被調整了。以前我們用還原論的方式，越分越細，我們拆到最細的部分理解它。

但今天範式的調整要求它越來越還原到整體，因為要解決的是複雜性，彼此聯繫和相互關聯。

因此你會發現我們在認知中一個非常大的調整就是我們怎麼去處理複雜性，這是和以前不一樣的地方。

你的能量來源於對，世界的善良、敬畏和付出

如果我們還用一維、兩維的角度，甚至降維、升維討論這個世界的話，那還是網際網路初級階段。在網際網路下半場，不存在降維、升維，因為是多維度和複雜性的。因此在網際網路世界，有兩個非常衝突的特點反而是並存的：

1.個體自我獨立；

2.萬物互聯一體。

正因為它們合併在一起，我反而深受另外一部作品的影響，那就是《道德經》。不斷回看《道德經》時，它給我幾點啟示。

第一點，《道德經》裡邊所強調的就是萬物是相連的，這是它最核心的一部分，在這個部分裡如果把樹木看成彼此分化的，其實離這個很遠，如果看成互相聯繫的就很近，這個道就是一個能量場。

今天我們看網際網路，看互聯技術推動的市場，之所以會看到很多新興企業在很短的時間成為獨角獸，是因為重新的能量場比我們想像的要大得多，所以只要能打開邊界做相連時，就會在新的能量場裡，當然機會就會大非常多，這是《道德經》給我的一個啟示。

第二點，從老子的角度來講，你不僅僅是在追隨「道」，你更可以通過重新設定你在不同情境中的行為，從而實實在在地成了「道」。

如果你願意打開《道德經》看第一句、第二句，就會明白這是一個非常道，這是一個自我設定的部分。為什麼每個行業的重新定義者會得到新的機會，是因為在重新設計能量和場域，這樣的能量就是你實實在在成就你的道。

第三點，到底什麼叫「無為」。很多人認為「無為」這個概念是什麼也不做，並不是，無為不是不做，是你能不能引導更多的人朝著一個方向去做，可不可以連接更多的人，這才叫無為。

我常常看到很多人主持會議，整個會都是他在說，但其實他是個主持人，主持人如果做得好一定是無為的。他會引導所有的人沿著主持會議的話題把這個事情做完，這才是最好的主持人，而不是他講了多少話，甚至還有很多主持人很願意表達他的觀點，事實上這就變成了有為。

這是我和大家介紹為什麼我們要去理解《道德經》或者討論基本假設，這是今天我們在世界中要關注的最基本的底層的部分，如果不能很好了解它，就沒有辦法解決長期主義的問題。

所以我們開始從人的世界回到自然，你會一點一點回歸，這時一定要非常清楚地知道你變得有能量或者無能量時，你的能量來源於你對這個世界的善良，對這個世界心底的敬畏、關注和付出。

如果沒有溫和的力量來對待這個世界做聯結時，其實就沒有任何其他的機會。這種回歸到最純自然的狀態中，能量和自然之間的交互，是我們可以打好根基最根本的基礎。

所以當每個產品上市，當你去支撐一個員工，當你能真正推進這個社會進步時，其實你要問你的假設：

• 你與環境的關係是什麼？

• 你與組織使命的關係是什麼？

• 你擁有能力的基本假設到底是什麼？

這是我特別想和大家分享的部分，也是我對長期主義的一些研究的視角。

因此我自己在寫《經營的本質》這本書時，四個基本要素中的最後一個要素，有關盈利的安排，我就用了一句話，這句話就是深具人性關懷的盈利。

如果盈利不能回歸到人性的關懷上，我認為在經營基本假設上已經出了問題，我也希望大家在盈利的同時能關懷到人性，關愛到自然，推動社會的進步，這應該是全球化背景下我們可以選的一條路，也是應該被接受的一條路。

（本文作者陳春花現任北京大學國家發展研究院管理學教授、北大國發院BiMBA商學院院長。本文為近日陳春花在《哈佛商業評論》「甦盛典·新商業TALK2018」上的演講內容。）

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來源：春暖花開

原標題：陳春花：越是變化，越需要長期主義

最新更新時間：10/22 20:44