黨的十九大報告提出了高質量發展的新理念和建設世界一流企業的新要求，這是新時代國有企業特別是央企發展的使命責任和根本目標。要建成具有全球競爭力的世界一流企業，必須貫徹落實習近平新時代中國特色社會主義思想，努力實現更高質量、更高效率、更可持續的發展。招商局集團（以下簡稱集團）遵照黨中央和國務院國資委的指示精神和具體部署，著力轉變發展方式，積極實施創新驅動，深化企業改革，加強風險防範，提高黨建質量，搶抓「一帶一路」等戰略機遇，質效提升顯著，同時保持了較快的發展速度。2019年1-9月，集團主要指標均保持良好增長態勢：按合併招商銀行口徑，實現營業收入4785 億元、同比增長5.1%；利潤總額1188億元、同比增長11.1%；淨利潤932億元、同比增長18.4%。
一、已取得的主要進展和成績
（一）轉變發展方式，強化質量效益
面對複雜的外部形勢和市場環境，集團堅決貫徹新發展理念，轉變發展方式，積極推動業務提質增效、轉型升級，加強內部協同，優化資源配置。
1．轉變發展理念，堅定不移推動提質增效
集團提出了「質量第一、效益優先、規模適度」的發展理念，摒棄規模速度情結，更加注重內涵式發展，進一步提升能力、提質增效，穩步推進具有全球競爭力的世界一流企業建設。首先，從集團層面推動傳統管理模式向「3S」管理模式轉型，不斷強化總部戰略引領（Shaping）、風險管控（Safeguarding）和綜合服務（Servicing）的3S管理職能，逐步構建精簡高效、職責明確、運轉快速、協調順暢的組織架構體系。其次，發展模式向科技創新、併購重組、數位化與國際化「四輪驅動」轉型，一方面通過併購重組和國際化整合全球資源，另一方面通過創新轉型和數位化提升核心能力，全面賦能產業發展。再次，深入開展質效提升，成立質效提升工程辦公室（PMO），著力提升發展質量與效益。一是建立健全了體系。培養了一支覆蓋集團總部、二級公司和業務單元的PMO隊伍，充分利用數位化技術高效推進質效提升工作，加強宣傳力度，營造了良好的全員參與氛圍。二是推出了富有成效的舉措。各公司結合實際，按照集團統一要求，加強研究並形成包括收入、成本、賦能、資產清理四大類提質增效舉措合計1990條。三是狠抓基礎管理和日常管理。降本增效達到預期，銷售費用增速低於營業收入增速，成本費用利潤率在央企中保持較優水平；「處僵治困」、「去產能」、「兩金壓減」等各項工作取得預期成效，企業退休人員社會化管理工作和廠辦大集體改革穩步推進，全面完成剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題的任務。在各項舉措的大力推動下，集團保持了穩健的發展勢頭。2018年，集團實現營業收入6499億元，同比增長11.3%；利潤總額1451億元、淨利潤1070億元，同比分別增長14.1%和9.7%，資產規模、利潤總額和淨利潤排名央企第一。
2．轉變資源配置方式，大力推動專業化整合
為實現「建設具有全球競爭力的世界一流企業」的戰略目標，集團近年來進一步推動從「三大主業」（即交通物流、金融和園區）向「三大平臺」的業務結構轉型，在更好實現分類管控的同時，進一步加強了平臺內的資源整合與跨平臺協作。2018年，集團制定了《集團協同工作方案》和《集團交通物流業務協同管理辦法》，明確了組織模式、協調管理、考核激勵、保障措施等方面的工作機制，提出了業務協同、重組整合、管理融合、海外開拓、戰略合作等方面的重點協同項目或事項。首先，進一步加強併購整合，做優做強主業。按照「三步走」的方針，集團對中外運長航持續開展航運、物流、長航板塊的重組工作。長航油運退市後重新上市，中外運吸收合併外運發展實現物流板塊「A+H」平臺運營，長航板塊債務重組及業務重組等各項工作取得突出成效。新長航主業方向逐漸清晰，財務狀況、盈利狀況、資本結構得到顯著改善。市場化整合遼寧港口高效推進，實現「時間過半、任務過半」，順利扭虧為贏，工作得到了黨中央、國務院及各方的大力支持和高度評價。其次，積極推進區域協同發展。在長江經濟帶沿線，積極推進集團板塊間業務協同，在南京金陵船廠、重慶郵輪母港等重點項目上取得階段性進展，原有廠區的資產被盤活，轉型升級步伐加快。同時，進一步整合遼寧沿海港口資源，推動融入「一帶一路」建設，港口運營、物流運輸、園區開發、金融服務等多領域合作不斷深入，為建設東北亞國際航運中心奠定堅實基礎。
3．轉變產業成長路徑，暢通跨界融合共進渠道
集團主動把握產融共進、產網融合的新趨勢，加強內部協同，加快產融結合、產網融合。發揮資本和網際網路力量，暢通跨界融合共進渠道。產融結合方面，聚焦實業板塊核心訴求，促進集團實體產業與金融產業良性互動、共同發展。2018年以來，集團產融結合穩步推進，一批重點融合項目取得階段性成效。招商證券全面對接集團和各實業公司的資本運作服務需求，提供行業研究、解決方案，招商公路可轉債、外運股份物流地產及招商蛇口長租公寓資產證券化等重點項目穩步推進。招商資本逐步落實招商公路產業基金、招商港航創新基金、薊春大健康產業基金籌備籤約。招商仁和人壽與招商蛇口在醫養、康復、健康管理等領域的合作進一步深入。招商租賃、招商平安資產逐步深化與成員公司業務協同，創新產品模式，進一步助力實體產業化解經營風險，轉型發展。在產網融合方面，集團加速推進實現網際網路技術賦能產業發展。2018年以來，集團陸續與騰訊、華為、京東等領先科技企業開展戰略合作，在AI、智慧物流等領域開展聯合研發，成效顯著，e-port、自動化碼頭、園區/社區智慧服務平臺等一批集團產網融合試點項目取得積極成果。
（二）實施創新驅動，增強發展後勁
面對新一輪技術革命，集團進一步強化創新觀念、優化創新機制、完善創新體系、推動創新融合，努力加快創新步伐，大力發展戰略性新興產業。
1．實施創新引領戰略，加大創新投入
近年來，招商局不斷強化創新戰略的引領作用。在「十三五」規劃中，集團制定了創新專項戰略，逐步明晰了集團創新發展的主要方向、方式和重點領域，形成了「1、2、3、4、5、6、N」的創新體系。與此同時，招商局作為一家以傳統產業為主的大型中央企業，高度重視科技創新工作，明確提出每年將權益收入的1%用於科研投入的目標。為確保實現相應投入目標，集團一方面持續深化創新體制機制改革，在明確科技研發投入視同考核利潤的基礎上，又進一步通過集團負擔各下屬公司科研投入、建立「三階段」創新扶持方式、下放創新項目投資審批權限等多項舉措，確保在新一輪科技革命和產業變革中保持領先。在集團政策舉措「組合拳」的推動下，集團科技研發投入實現了動態增長。2016-2018年期間，集團科研投入（不含招行）分別為8.1億元、14.3億元、22.0億元，三年科研投入年均複合增長率達41.9%。
2．構建數位化體系，打造「數位化招商局」
在產業網際網路時代，招商局已充分認識到數字科技在傳統產業轉型發展、激發產業新活力中的重要作用。為有效推進數位化轉型，集團從頂層設計上布局謀篇，制定了數位化專項戰略，在強化集團總部戰略引領的同時，積極發揮各二級公司在數位化轉型過程中的主體作用。在具體路徑上，首先在集團層面成立了數位化工作領導小組和辦公室，任命了首席數字官，設立了數位化中心，明確了職責定位，加強統籌協調。其次對各二級公司增設數位化績效考核指標，擬定數位化評價體系，促進集團數位化戰略的有序落地與推進。經過不懈努力，集團「數字招商」建設取得了豐富成果。集團提質增效PMO項目管理、高管因私出境管理、「三重一大」事項管理等多項數位化管理系統陸續上線。物流板塊貨櫃建立O2O、雲聯智慧物流平臺；城市與園區開發板塊建立招商通智慧服務平臺、CM-Park、CMpay；招商港口設立5G智慧創新實驗室；金融板塊閃電貸、刷臉取款、摩羯智投、保險大數據創新實驗室等多項數位化智能應用相繼上線。集團產業智能化服務水平得到顯著提高。
3．大力發展戰略性新興產業
結合「十三五」規劃，近年來積極圍繞集團產業鏈上下遊拓展在網際網路、大消費、先進位造、「現金牛」四大新產業方向上的併購機會，並已取得初步成效。在郵輪產業，郵輪建造取得突破，中國首艘國產極地探險郵輪——「招商極地郵輪1號」完成試航、即將交船，並再承接7艘極地探險郵輪建造合同，新籤署多艘豪華郵輪建造合同。在大健康產業，明晰了「三醫兩康」發展方式，穩步推進天津藥研院投後管理工作，統籌協調集團內部醫療和養老產業發展。順利復牌招商仁和人壽，拓展了金融資產交易、融資租賃和不良資產管理等業務，金融板塊全功能服務體系基本形成。
（三）深化企業改革，建設現代企業制度
集團以改組國有資本投資公司為統領，以市場化為核心，推進綜合性改革。通完善公司治理機制和集團管控模式，推進集團總部職能轉型，現代企業制度不斷完善。
1．進一步完善公司治理機制
集團建立完善了以集體決策為原則，以董事會分級分類授權為核心的決策機制，形成了董事會、經營層有效制衡的決策執行監督機制。集團將決策層級分為黨委會、董事會、董事會常務委員會、集團辦公會4級，並通過修訂公司章程、「三重一大」決策制度、董事會議事規則等，從制度流程上明確把黨組織研究討論作為董事會、經理層決策重大問題的前置程序，進一步明確各治理主體的職責權限，使黨委會、董事會、辦公會等在制度限界內充分發揮作用。特別是設立了董事會常務委員會，對於一定額度的集團重大投資、融資、財務預算調整等事項，由董事會授權常務委員會決策，常務委員會向董事會匯報決策結果。
集團著力推進董事會建設。歷次董事會會議均嚴格遵守制度要求，尊重程序、不走過場，較好地實現了合規運作和依法行權，董事會的重大決策權得到充分落實，董事會規範運作的機制逐步健全，為未來接受國資委授權並規範行權、科學行權打下了堅實的制度基礎。
2．完善集團管控模式
集團堅持集權有道、分權有序，重點構建「責、權、利」協調統一的分類管控模式。總部方面，按照國有資本投資公司總部的核心職能定位，不斷強化3S管理職能，逐步構建精簡高效的組織架構體系。同時，在強化激勵約束機制的前提下，加大簡政放權力度，對涉及日常經營管理的一般職責，逐步歸位於二級公司。按照「以管資本為主」的要求，根據分類分級管控的原則，集團對絕對控股公司採用戰略管控模式，對相對控股公司採用財務管控模式，建立戰略層層分解、權利層層授予、責任層層落實的分級授權經營體系。總部持續加大對二級公司及其董事會的放權和授權力度，擴大二級公司在投資、融資、工資總額等環節的自主權，同時減少上報集團的審批項目，二級公司自身的專業化投資和經營能力進一步提升，市場主體地位進一步強化。
3．深化國有資本投資公司試點改革
集團著力推動國有資本投資公司試點，明確試點工作三步走安排：一是優先優化2016年版試點實施方案的授權建議部分，按「一企一策」原則結合集團實際提出個性化授權事項清單建議和相關改革訴求；二是明確試點實施方案中由集團自行部署推進的改革事項，提出方向性、框架性意見，上報試點實施方案；三是待試點實施方案獲得國資委批准後，按方案和集團實際推進位度修訂等有關工作。目前，前兩步工作均已完成，國有資本投資公司改革試點方案已正式報送國資委。
同時，制定《深化國有資本投資公司改革試點工作清單》，積極推進內部改革事項。內部改革事項聚焦提高國有資本投資運營能力和按「管資本」要求優化管控兩個主要方向，包括研究提出國有資本投資運營平臺建設方案、按「管資本」要求優化總部管控模式等重點工作。
（四）踐行國家戰略，拓展對外投資
集團把企業戰略全面融入國家發展大局，搶抓「一帶一路」倡議、「粵港澳大灣區戰略規劃」等戰略機遇，大力拓展對外投資，「走出去」步伐明顯加快，成效十分顯著。既優化了自身業務結構、培育了新的增長點，也很好地發揮了央企的引領和帶動作用。
1．積極拓展海外投資布局，構建全球網絡
集團海外業務和投資主要集中於港口碼頭和物流。截止2019上半年，在全球20多個國家和地區共投資56個港口，其中斯裡蘭卡科倫坡港和漢班託塔港、土耳其昆波特碼頭等都位於「一帶一路」國家的重要節點。物流方面，積極實施「走出去」戰略，共建「絲綢之路經濟帶」物流大通道。集團充分發揮綜合物流服務優勢，實現多通道、多元化、全產業鏈發展，完善綜合物流全球網點布局。截至今年上半年，在38個國家設立了81個海外綜合物流服務機構，開通了多條中歐貨運班列，目前已實現常態化運行（2018年累計開行802列，實現常態化線路18條）。集團通過開通多條中歐班列，打通了中國經中亞五國、俄羅斯、白俄羅斯至歐洲各國的物流運輸幹線。目前在建的中白工業園坐落於明斯克州，規劃面積91.5平方公裡，是中國在海外最大的合作園區，也是白俄羅斯最大的招商引資項目。
2．通過「走出去」優化結構，培育高質量發展新引擎
一是「走出去」效益良好。從重點項目看，吉布地港2017年的貨物吞吐量和港口自營利潤分別相當於集團入股前的134%和178%。2013-2017年，吉布地港累計實現利潤4.75億美元，年均現金回報率超過12%。吉布地政府還將港口、自貿區、老港區改造等重要項目和最好的岸線、土地資源交由集團主導開發管理，儲備了可持續發展的重要戰略資源；土耳其昆波特碼頭運營穩定，2017年實現貨櫃吞吐量106萬標箱，較上年同期大幅增長59.8%；截至今年6月，斯裡蘭卡科倫坡港完成貨櫃吞吐量111.61萬TEU，同比增加3.4%；漢班託塔港今年5月完成滾裝船作業3.7萬輛，是去年同期的2.31倍，創開港以來單月歷史新高。巴西巴拉那瓜港口（TCP碼頭）自2018年被招商局港口收購後業務運營穩定，從操作指標到財務指標均有提升。貨櫃吞吐量實現快速增長，上半年完成36.2萬TEU，同比增長82%。
二是有助於培育和提升競爭力。企業「走出去」會面臨更激烈的國際市場競爭，對相關產業標準、技術和服務提出更高要求，促使企業自身提高產業技術能力，推動產業技術優化升級。例如，2018年，招商工業在義大利成立歐洲研發中心，致力於增強集團高端海工和豪華郵輪的研發設計能力，向產業價值鏈的高端布局，為轉型升級進行技術儲備。依託該公司平臺，招商工業將在義大利招錄優秀的郵輪研發設計和項目管理人才，將海外優勢技術、人才和管理經驗引進來，將加速培育和提升集團在高端海工領域的核心競爭力。
三是可以促進集團產業鏈的內外投資協同。對外投資與引進外資相輔相成，企業「走出去」對國內投資不僅沒有擠出效應，反而產生了促進作用。例如，集團在海外布局港口的同時也在不斷投資整合國內港口資源。2018年，集團在海外收購巴西TCP碼頭和斯裡蘭卡漢港，在國內則增資遼寧港、增持上港集團。
（五）加強風險管控，確保行穩致遠
1．完善防控體系，降槓桿、減負債
近年來，集團一直致力於建立完善的集團風險預警體系和金融風險壓力測試機制，努力做好防範風險準備，確保風險的類型可預測、影響可規避、敞口可控制、損失可承受。2016年，集團成立了董事會風險管理委員會，並在各層級經營管理主體下設置了風險管理委員會及辦公室，形成了集團治理層、管理層和執行層（二級公司）三層聯動的風險控制組織領導體系，將各道防線的風控責任明確、層層傳導，確保了集團風險控制工作的統一有序、高效運行。實踐表明，通過構建集團全面風險防控體系，可以有效預判和應對各類風險，保障集團的健康可持續發展。
面對複雜多變的外部形勢，集團提出「為之於未有，治之於未亂」，從戰略層面居安思危、居危思危，強化三道防線有效運行，系統管控六類風險（戰略風險、市場風險、財務風險、法律與合規風險、運營風險、廉潔風險）。集團在實業板塊將資產負債率和有息債務率嚴格控制在60％和40％的安全線下。應對當前經濟形勢變化，集團持續多措並舉降槓桿、減負債，有效降低了集團整體債務規模，緩解了總部流動性趨緊狀況，為集團健康運行提供安全保障。
2．強化境外資產風險防控
集團積極應對海外發展環境變差、投資風險加大等不利影響，努力提高風險意識，練好內功，進一步完善海外經營合規體系建設，加強海外經營合規日常管理，防範海外合規風險。同時，加強對境外投資項目進行綜合評估，持續完善風險評估、跟蹤和應對體系工作機制。與此同時，集團紮實建設建好「一帶一路」重點項目，做好海外園區綜合開發，推動重點項目由「大寫意」向「工筆畫」轉變；鼓勵各業務板塊積極開拓海外新市場；加強與國際資本合作，務實推動雙邊、多邊和第三方合作，化解風險、合作共贏。堅持在海外發展上下功夫，圍繞「一帶一路」重點國家、地區和項目，不斷探索新的市場機遇，以更積極的態度來應對境外資產風險。
3．加強中美貿易摩擦風險防範
集團充分認識中美經貿摩擦的長期性、複雜性和艱巨性，採取多方面措施來加強中美貿易摩擦風險防範：一是通過研判風險，提早建立應對預案；二是針對貿易衝突的中短期影響，重點關注市場波動和流動性風險，努力提高風險防範和化解能力；三是通過聚焦新興產業，培育新動能；四是儲備資源，等待併購機會，爭取化危為機。集團在強化風險防範、管控和化解的基礎上，根據自身業務積極儲備人才、資金等資源，尋求併購機會，優化業務結構、提升應對衝擊的能力。
（六）提高黨建質量，增強政治保障
集團積極響應中央要求，緊密結合自身實際，全面貫徹落實中央各項路線、方針、政策，深入學習貫徹落實黨的十九大和全國國有企業黨的建設工作會議精神，認真開展「兩學一做」學習教育，將全面從嚴管黨治黨與企業文化建設緊密結合，做強、做實、做細集團黨建各項工作，顯著提升了集團發展的競爭力、生產力和凝聚力。
1．黨委會發揮領導作用，做強黨建工作
集團黨委會充分發揮領導核心作用，把方向、管大局、保落實，始終牢記央企「做強做優做大」國有資本的使命，把促改革、謀發展作為黨建工作的出發點和落腳點，帶領集團上下認真履行黨和國家交給的政治責任、經濟責任和社會責任。
2．黨委會圍繞戰略目標把牢方向，指引企業發展
集團黨委深入學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想，深刻領會精神內涵，堅決落實黨中央各項要求和部署，圍繞國家戰略，確立了「立足香港、深耕灣區、一帶一路」的戰略布局，確保集團戰略與新時代發展內涵相適應、與國家戰略相融合，並不斷深化，推動其落地生根、開花結果。
3．黨委會參與經營決策，確保黨管大局
在國資委的指導下，集團建立了黨委會、董事會、辦公會的「三會」制度，將明確清晰的黨委會、董事會、辦公會決策事項和決策程序寫入制度。在重大問題決策、重要人事任免等具體過程中堅持黨委會前置審批等必要程序，保證了黨組織的意見在企業重大問題決策中得到尊重和體現，確保黨管大局。
4．夯實基層基礎，確保任務落實
集團黨委要求充分發揮各級黨組織作用，特別是基層黨支部的戰鬥堡壘作用，確保戰略的有效執行和任務落實。集團以堅決推進國企黨建30項重點任務貫徹落實為核心，以推動「兩學一做」學習教育常態化、制度化為契機，加強責任制考核和日常督導，堅持黨建工作例會制度，層層壓實責任、傳導壓力，基層黨組織建設取得新的成效，推動黨建工作與企業生產經營管理深度融合發展。
5．狠抓紀律建設，深入落實全面從嚴治黨
集團以鞏固中央巡視和國家審計整改成果為契機，狠抓紀律建設，嚴查違紀案件，堅決執行「六項紀律」特別是政治紀律和政治規矩；牢牢把握監督執紀「四種形態」，及時解決苗頭性問題，開創集團黨風廉政建設和反腐敗工作新局面。各級黨組織牢固樹立「四個意識」，深入落實全面從嚴治黨主體責任，堅定不移將全面從嚴治黨引向深入。
二、新形勢新挑戰
黨的十九大以來，集團以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，堅決貫徹黨中央決策部署，以建設世界一流企業為目標，在推動招商局高質量發展方面取得了顯著成效，積累了有益經驗。但面對複雜多變的外部環境，集團在進一步提高企業內生發展動力和自我發展能力以及進一步推進企業質量變革、效率變革、動力變革方面，仍面臨挑戰。
（一）內部挑戰
1．轉方式、調結構的戰略任務依然較重
一是數位化對核心業務轉型的支撐有待加強。目前集團在推進大數據和人工智慧等技術的應用方面正處於爬坡階段，對核心業務的一體化、專業化支持力度不足。亟須進一步細化數位化規劃，加大實施力度，努力提升數位化能力。二是在業務協同的價值創造上仍有較大提升空間。需進一步增強對商業模式和客戶需求的深入研究，完善利潤分配與補償機制的市場化設計；亦需進一步提高對市場環境和競爭格局變化的認識，進一步推進集團公共平臺生態圈的建設。三是戰略合作的潛力尚待充分發揮。集團及其各二級公司需進一步挖掘對戰略合作的需求和其潛在商機，更快推動戰略合作項目的落地，充分實現戰略合作效應。
2．創新提升有待強化
一是創新緊迫感不足。一些下屬單位對集團的創新戰略積極性不足，創新工作進展達不到期望，創新投入和容錯機制有待完善。部分單位仍以傳統的業務思維去推動創新，導致行動較為遲緩、工作成效不顯著。
二是創新能力不足。創新趨勢研究深度不夠、基礎創新能力薄弱、集成創新能力不強、資源整合能力不足等問題是制約一線單位提升創新「硬實力」的主要瓶頸；部分幹部員工對新技術、新理念、新業態、新模式、新趨勢的了解程度不深，不能做到融會貫通、舉一反三，是制約創新「軟實力」提升的主要障礙。
三是創新落地不足。創新戰略落地缺乏項目支撐，部分二級公司主動創新少，缺乏前瞻性視角，創新項目安排隨機性強，成功概率大打折扣，落地存在不確定性；創新戰略的定力不夠，部分單位由於對創新趨勢的前期研究和能力儲備不足，在遇到外部環境變化或者困難時，既定的創新方向就搖擺不定、隨意調整。四是創新人才不足。高端創新人才特別是「精技術、懂業務、通管理」的領軍人才不足。而內部創新人才隊伍結構和培養機制不完善仍制約著集團特別是各二級公司創新發展。此外，集團現有激勵手段與創新工作特點的適應性也有待加強。
（二）外部挑戰
1．經濟增長持續減速，企業經營壓力加大
國內和國際經濟面臨較大的挑戰。現階段我國經濟新老矛盾交織，「三期」疊加，周期性、結構性問題仍未解決。與此同時，全球經濟增速低迷、國際競爭加劇，集團持續邁向高質量發展，也面臨更大壓力和更多挑戰。
2．對外開放加快和科技進步提速，企業高質量發展難度加大
集團的主業多處於充分競爭行業，其中物流與航運、工業製造等業務更已深度參與全球化競爭。隨著國內市場加速開放，國內競爭國際化，市場競爭加劇。尤其是隨著跨界競爭提速，技術迭代、產業升級等因素使企業戰略性結構調整難度不斷加大。當前，科技創新呈現出「一主多翼」的特徵。「一主」是指數位技術發揮著主導和催化作用，其全面深度應用催生了海量數據資源，引發「關鍵生產要素」的變遷，進一步推動生產方式變革和全球企業競爭格局變化。「多翼」是指跨界融合帶動新能源、新材料和生物技術等多個領域實現重大技術突破，共同促進社會技術進步。從集團產業來看，金融服務、交通物流和工業製造等，都將面臨5G、大數據、區塊鏈等技術進步的衝擊，同時也帶來全新的發展機會。這對集團加快研究相關應用和創新發展提出了新要求和新挑戰。
3．中美貿易摩擦使經營風險加大
目前，中美經貿摩擦對集團業務的影響已經逐步顯現，預計未來隨著經濟的起伏波動，影響可能進一步加大，企業轉型升級、高質量發展面臨較大挑戰。目前中美經貿摩擦已經引發產業轉移、加速供應鏈重構。這對國內港口、物流、航運、公路等產業鏈相關環節形成需求衝擊，影響集團交通物流業務增長，也加大了經營風險。
首先，加強經營管理。質效提升是實現高質量發展的基礎。面臨內外部壓力挑戰，集團將繼續聚焦主業、強化管理，提高經營效率，提升核心主業盈利能力，全力促進高質量發展邁上新臺階。集團總部已成立質效提升工程辦公室（PMO），專門負責綜合協調質效提升各項工作，確定各公司提質增效的具體目標、核心抓手和行動方案，追蹤項目進展和效果，分析解決推進中的問題，總結推廣成功經驗。同時，緊密結合質效提升工作，做好扭虧工作、「兩金」管控工作、企業壓減工作和處僵治困等工作。
其次，大力推動內部業務協同。將重大協同項目及評價指標納入總部相關部門及二級公司三年戰略考核及年度KPI 考核，堅持客戶為中心、市場化為基礎、集團利益最大化為原則，建立有效的利潤分配和利益補償機制。重點推進基於大交通、大物流的多式聯運業務合作。
第三，加大產融共進、產網融合力度。聚焦集團實業板塊核心訴求，加大產融結合力度，加強金融工具創新，促進實體產業和金融產業良性互動、共同發展。
第四，推進整合重組。著力推動二級企業資源、資產、業務層面戰略性重組和專業化整合，提高專業化經營能力和競爭力。
首先，進一步完善創新體系。一是完善企業創新制度，充分發揮國有資本投資試點公司優勢，努力在創新容錯、創新扶持、創新轉化、分享機制等方面大膽突破，先行先試。二是強化聯合創新，與華為、騰訊、京東等創新領先企業組建戰略聯盟，通過合作技術研發、共享研發成果、開展股權合作等多種舉措，持續提升產業鏈、上下遊的協同創新效率和能力。
其次，著力加強創新人才隊伍建設。牢固樹立「人才是第一資源」的理念，遵循創新人才、科技人才成長規律，創新選人機制，優化人才結構，以培養一批高層次創新型人才、重點領域急需緊缺專業技術人才為重點，統籌推進創新人才隊伍建設，完善人才留任機制。
第三，進一步加大創新投入。加快推動重點二級公司產業創新研發平臺建設和協同創新，進一步加大在基礎研究領域的投入力度，加快創新成果的產業化轉化。
第四，大力推進數位化戰略落地實施。在集團總部成立數位化領導小組及專門機構的基礎上，進一步明確各二級公司數位化管理部門與技術隊伍的職責和作用，加強人員配備，深度推動資源配置和重點項目落地。集團將重點推動「智能港口」、「智能船舶」、「智慧航運」、「智慧公路」以及「智慧社區（園區）」、「智慧金融」等數位化項目。
第五，找準方向、捕捉機遇、提前布局。新一輪科技革命和產業變革加速演進，集團將牢牢把握「立足長遠、把握當下，科技引領、擁抱變化」的戰略原則，重點開展集團未來可能進入的新產業的搜索以及技術路徑、市場現狀及未來趨勢的研究，加快集團核心板塊的科技進步，加速推進戰略性創新項目的落地。
首先，緊緊圍繞黨中央提出的戰略部署，堅持「國家所需、香港所長、招商所能」，積極履行「言商言政」職責，探索相關產業的收購，堅決維護「一國兩制」，促進香港社會長期繁榮穩定。
其次，充分發揮集團在大灣區產業布局完善、創新資源豐富的優勢以及作為駐港央企的港企港資身份和直接參與前海蛇口自貿片區開發運營等獨特優勢，積極參與大灣區國際科創中心建設，推動區域基礎設施建設互聯互通，加快建設前海深港現代服務合作區，探索發展跨境金融、跨境物流等業務，大力培育區域內產業新增長點。
第三，對標世界一流企業，加快國際化步伐。審慎謀劃海外布局，積極融入全球產業分工合作體系，推動合作共贏，實現高質量發展。進一步加大東南亞、南亞、中東、非洲、歐洲等海外新市場開拓力度，加大境外投資力度，加快全球布局，培育增長新引擎。
首先，加快完善現代企業制度改革，大力推動市場化改革。積極完成國有資本投資公司試點、金控公司模擬監管試點、混合所有制改革試點、「雙百行動」等工作任務，在完善現代企業制度方面取得突破。重點在堅持「兩個一以貫之」的前提下，進一步加強市場化體制機制改革。圍繞市場化的企業治理、戰略管理、選人用人、激勵約束、容錯糾錯等，探索更深入的體制機制改革。集團總部將繼續優化組織架構，精簡管理鏈條，打造扁平高效的治理體系；同時，積極爭取改革政策支持，強化3S管控。對二級公司，堅持「一企一策」加大授權，加強對標管理，建立差異化、科學化、精準化的管控模式和運營機制。
其次，以一流黨建引領世界一流企業建設。一是抓好主題教育，著力提高企業黨建質量。二是抓好巡視整改，紮實做好「後半篇文章」。三是抓好「三基建設」，努力打通戰略落地的「最後一公裡」。通過深化「基層黨建推進年」專項行動，全面提升基層黨建組織力和政治功能，加強黨員隊伍日常教育管理，健全黨建標準化制度體系，開展「提質增效示範黨組織」創優活動，推動黨建與業務深度融合。
第三，以加強風險管控確保企業持續健康發展。面對複雜多變的外部形勢，從戰略層面居安思危、居危思危。重點關注金融風險、房地產風險、海外合規風險和現金流風險。一方面加強研究分析和密切跟蹤，同時建立應對預案，防範化解潛在風險。
（招商局集團有限公司）
來源: 國資委網站