出處：2015年9月號《遠見雜誌》《遠見雜誌》第351期 瀏覽數：158,750+
臺灣的航天學者楊祖佑，接下聖塔芭芭拉分校校長時，這學校連美國前50名都排不上。他如何改造學校，成為諾貝爾獎搖籃？
今年8月，泰晤士高等教育（Times Higher Education）公布了一份大學排名。前十名有史丹佛、哥倫比亞、普林斯頓等大學，卻沒有哈佛、耶魯與牛津。
這是近15年（2000年至2014年）諾貝爾得主來源排名（不含文學獎與和平獎）。各大學會依得獎者獲獎時的隸屬機構，獲得一個分數；再依該領域得獎人數，以及每位得主的隸屬機構數，給與分數加權。
名次愈前面，代表愈多諾貝爾獎得主來自該機構或大學，第一名的史丹佛共有11位，但第七名的加州大學聖塔芭芭拉分校（University ofCalifornia, Santa Barbara），許多臺灣人並不熟悉。這學校加入加大系統70年，學生2萬2000多人，歷史遠短於400多年的哈佛。聖塔芭芭拉是個一直不太起眼的灰姑娘。
1998年，灰姑娘開始「變身」。之前，該校只出過一位諾貝爾獎得主；往後17年卻出現6位，且都在同一位校長任內。
這位校長是來自臺灣的航天學者楊祖佑。1994年上任的楊祖佑，是繼前柏克萊加州大學校長田長霖後，第二位美國華裔大學校長。連新加坡前總理李光耀都好奇問他，「Howdo you get them? How do you keep them?」（你如何求才，又如何留才？）
花一年陪教授吃飯找定位
一位臺灣長大的校長，如何把一所不起眼的美國公立大學，打造成諾貝爾獎搖籃？
「做行政是一種服務，」接受《遠見雜誌》專訪時，楊祖佑謙稱。「服務」兩字，在他的紙本採訪回覆中出現六次，與管理經典《僕人領導學》（The Servant Leadership）的主張「領導始於服務」，不謀而合。
學生與教授，是學校的首要服務對象。但當1994年，楊祖佑接下聖塔芭芭拉分校校長時，連美國前50名都排不上；附近還有南加大、史丹佛、柏克萊加州大學等大學環伺，很難成為學生與教授的首選。
第一年，楊祖佑每天和六到八位教授共進午餐，全校1000多位教授，足足花了100多天才吃完，寫了厚厚一迭筆記。得到的共識是：成為世界一流大學。
有一流教授，自然會吸引更多一流人才。但維持一所重量級學者雲集的大學，就像經營一支有眾多大牌球星的球隊，領導者必須懂得找人、找錢、找資源。
三顧茅廬聘一流教授來校
楊祖佑的方法很古典，就是「三顧茅廬」。
1997年，他邀請已在普林斯頓大學任教31年的物理學者戴維‧葛羅斯（David Gross）加入，對方遲遲不答應。他飛去拜訪，花了一下午聽對方暢談辦學理念，並承諾準備一個優秀團隊，才獲得首肯。七年後，葛羅斯獲得諾貝爾物理獎。
楊祖佑認為，這些學者在原本的學校也會獲獎，但「提供一支優秀團隊」，是他們點頭關鍵。
建團隊不是亂槍打鳥，聖塔芭芭拉是小校，得將資源瞄準最有勝算達到「一流」的領域，「大學可以大，但不可不精。」比如，物理系討論發展方向時，任教20年的物理學者赫伯特．克羅默（HerbertKroemer）建議，為不與麻省理工學院、史丹福強碰，應避開當紅的矽半導體，專注冷門的高分子材料導體。
楊祖佑聽進去了。2000年，克羅默與另一位同事同時拿下諾貝爾物理獎與化學獎。
這一役，使聖塔芭芭拉從區域型大學，一躍而成世界頂級大學。但多數人不知道的是，一位未來諾貝爾獎得主，也在這一年加入了。他是日本人中村修二。
這位被楊祖佑形容「能在大自然穿的鎧甲上找出一個針孔」的奇才，因發明藍光LED獲得2014年諾貝爾物理獎。
中村在新書《我的思想，我的光》提到，當時，史丹佛、普林斯頓、麻省理工學院等十所學校都提出邀請，最後他卻選擇聖塔芭芭拉，因為克羅默領軍的團隊也在這裡。事實證明，這個團隊打造的固態光能研究中心，將中村拱上了學術巔峰。
中村還提到，以大學而言，聖塔芭芭拉給的薪資「破天荒的優渥」，並允許他接受政府或企業委託，每年收入至少22萬美元。在搬去美國前，校方還告知，「（研究室）可以選擇喜愛的設計和顏色」，更使他備感禮遇。
為邀請中村，楊祖佑飛去日本兩次。第二次還找了一位熟悉日本文化的教授同行。
彈性政策讓人才適得其所
他相信，比高薪更重要的，是讓人才有適得其所的信心。
2006年，楊祖佑陪中村去芬蘭領千禧技術獎。回程，中村淡淡地說，「你和學校對我這麼好，我很感謝。最近有大學剛蓋好一棟大樓，邀請我和團隊一起過去，還要替每個人加薪……」
楊祖佑不慌不忙打斷他，「怎不早說呢？我們明天就開始籌建新大樓和實驗室！」
蓋新大樓，是得花上千萬的大事。但十年過去，中村與團隊為學校帶進的研究經費與專利收入，早已超過大樓的貸款金額。
中村並非特例。2004年，楊祖佑為從卡內基美隆大學請來經濟學者芬恩．基德倫（Finn E.Kydland），特地籌款設立講座教授。不到一年，他就獲得諾貝爾經濟學獎。
「有大樓，不一定能培養出一流教授；但有一流教授，自然能建出大樓！」楊祖佑逆向思考。
美國大學資金運用彈性很大，他回憶，擔任普渡大學工學院長時，一位全校最高薪的教授病故，他的薪資足夠僱用四位助理教授。但每年帶進的巨額經費，不但支付了他一半的年薪，還夠支持19位研究生及四位博士後研究生的經費。後來，系主任聘僱了一位「較便宜」的年輕學者，預算反而無法平衡了。
這讓他學到，節省成本無法創造價值，但聘用人才可以。
許多學者把行政當作苦差事，楊祖佑卻是少見的教學、行政與研究的「三位一體」。
他30多歲時當上正教授後，就被同事推派當系主任；當了十年工學院長後，又從150位候選人中脫穎而出，成為校長。但他並未放棄研究。當記者連繫時，75歲的楊祖佑正在夏威夷擔任世界最大30公尺太空望遠鏡計劃（Thirty Meter Telescope）主席，學術地位可見一斑。
教學，更是他最大動力。在普渡大學25年間，楊祖佑曾獲12次傑出教學獎。至今他仍在大學部開課，帶著三位博士生做研究。他每天大部分時間都花在與教授和學生會面，不只記得每位學生的名字，興致一來，還會跟學生回宿舍吃晚餐。
這個習慣來自就讀臺大土木系時期。有天，楊祖佑在校園遇到一位景仰的教授，對方停下來對他說了幾句話。由於當時教授多是教完課就離開，那位教授的風範，使他至今難忘。
原來「服務」種子就在那刻種下。大學領導者如何創造價值？彎下腰，答案就在行動裡。
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