在知識管理的研究領域中，知識一般會被劃分為兩類：顯性知識和隱性知識。這種劃分方式最初來自於英國的哲學家Polyani.M.1958年，Polyani在其著作《個人知識》中第一次提出「隱性知識」這個概念。他認為，人類的知識有兩種類型，通常被稱作知識的是以書面文字、圖表和數學公式加以表達的知識，而沒有表達的則是另一種知識，比如我們在做事情的行動中所掌握的知識。而前者被稱為顯性知識，後者是隱性知識[1].簡單的說，顯性知識就是一種已經通過編碼被表達出的知識，其形式有書籍、資料、檔案等等，而隱性知識則是那些還存在於人們大腦中未被編碼表達的知識，如人們所擁有的經驗、技巧。相對於隱性知識而言，人們已經有了大量可以高效管理顯性知識的方法和技術，如：信息管理和信息技術。但是，組織內的隱性知識卻還沒有被有效地管理和利用，並不能發揮出其組織內部的重要資源的應有作用。
隱性知識之所以被稱為組織內的重要知識資源，是因為隱性知識是知識創新的關鍵因素之一。知識管理中最注重的是組織內部知識的有效管理和利用，其目的是知識創新。組織需要層出不窮的新知識，甚至是新智慧，來應付不斷出現的新挑戰，以保證組織能夠生存和不斷發展。由Nonaka.L和Takeuchi.H所提出的「知識創新的螺旋模型」所反映出的，知識創新的過程是由四種知識轉化實現的：潛移默化（也可以稱為交流傳播）——隱性知識之間的轉化，明示——隱性知識轉化為顯性知識，組合——顯性知識之間的轉化，內化——顯性知識轉化為隱性知識。整個知識創新的過程是一種隱性知識和顯性知識相互轉化的螺旋式上升過程，也是一個知識更新和發展的完整循環。而組織中知識創新的主體是組織內的成員，依據麥可。波特的組織創新的知識鏈理論，個人創新具體過程可以描述為：首先，個體擁有知識，其中相當一部分是沒有外化的隱性知識，其次，個體通過對顯性知識或是他人的隱性知識的學習，更新自身的知識結構，在其知識結構更新重組的過程中，如果有外界的適當刺激，則可能產生新的知識。由以上的兩個理論可以看出，隱性知識從始至終都處在知識創新的關鍵位置上：一方面是知識創新的源泉，一方面又是知識轉換對象，甚至就是知識創新成果。所以基於隱性知識在知識創新上的重要性，組織要想成功地實現組織內的知識創新，就必然要重視組織內隱性知識的管理問題。
但是相對於組織有效的顯性知識管理，隱性知識的管理卻又是一個棘手的問題。這主要是因為在組織中存在著各種影響隱性知識有效管理的不利因素，主要來源於以下三個方面：隱性知識自身、隱性知識擁有者、組織成員和組織本身。
首先，從隱性知識自身的特點來看，隱性知識較之顯性知識有著很多獨特的且不易管理的特質，這使得組織必須採用不同於顯性知識的理念來管理隱性知識。
第一，隱性知識具有存在依附性（stickiness）[2]，隱性知識是存在於個人頭腦中，是每個人知識結構的重要組成部分。但個人對於隱性知識的認識卻有著很大差異：一方面，隱性知識經常被忽視，既有知識擁有者未意識到他人的需要，也有需要的人未意識到他人的擁有；另一方面，即使是個體意識到了自身所擁有隱性知識的價值，他也會因為組織原因或是自身心理，而不能或是不願主動將隱性知識明示出來與人交流分享。而對於顯性知識，因為它已經更多地獨立於人腦之外，以各種編碼形式的存在於紙張、光碟或是磁碟等介質上，可能也可以相當方便地移動、複製、存儲，更為方便地實現知識共享。
第二，隱性知識具有流動性（fluid）[3].隱性知識較之顯性知識具有更強的流動性和易變性。與固化了的顯性知識相比，存在於人腦中的隱性知識更容易發生改變和遺忘。因此，要更好的將隱性知識記憶下來，發揮出其應有的價值，就應將其明示出或是與他人交流分享，使得更多的人能夠學習和掌握它。而顯性知識由於已被記錄，所以其中大量的知識可以跨越時空供後人學習和利用。
第三，隱性知識具有複雜性（tacit）[4].知識不同於數據和信息，它通常都存在於十分複雜的語義環境（背景）中，這種語義環境（背景）中包含著極大數量的信息及發生作用的條件，呈現出一種多維度和複雜性，必然會給隱性知識的明示或是交流傳播帶來困難。而顯性知識因其已經編碼化，已經變為了一種比較容易學習的知識。
其次，從擁有隱性知識的人來看，由於擁有者在知識轉移和知識共享上有著各種心理障礙，所以影響了隱性知識的明示和交流傳播。
第一，對自我知識的壟斷意識。當今的社會，知識早已是一種十分重要的資源和優勢。出於在組織內競爭環境下取勝的目的，組織成員會自然而然地對其所擁有的知識採取保護態度。尤其是隱性知識，擁有者不願將自己的知識主動或是完整的明示出、傳播開，與組織內其它成員交流共享，也不願向他人學習自身所沒有的知識。
第二，知識價值的認知差異性。每個人對知識價值的認識是存在差異的。很多情況下，個人對自身所擁有的知識的價值並沒有充分地認識，哪些是對其所在的組織有用的知識、哪些是同伴所急需的知識，都不能準確判斷。往往就會出現，個人自以為是一種簡單的技巧或是原則的知識，組織的其它同伴卻並不具有。
第三，對知識學習的錯誤看法。組織內會有一些成員有一種對學習的錯誤看法，認為新的知識必須是從書本中自己理解到的或是實踐中自己摸索到的，而不應當是從已經擁有知識的人那裡輕易獲得的。這種對學習的錯誤看法在一定程度上是強烈的自尊心的反映，也是一種組織氛圍的產物。當那些通過個人努力而獲得新知識的人，在組織中成為榜樣後，就會營造出這種不利於知識轉移的知識本位主義。第四，對知識範圍的錯誤看法，在組織內還會有一些成員對其所擁有知識的範圍有一種錯誤的求全看法。這些人過高地要求自己掌握儘可能多的相關知識，希望自己可以成為全才。但是忽視了這樣一個現實：自有社會分工以來，個人擁有知識的範圍就在不斷縮小，隨著資訊時代的到來，知識更是以驚人的速度在增長，每個人擁有的知識都是有限的、不完全的。因此，組織才需要擁有各種不同知識的人們協同合作，完成組織目標。知識的不完全性也成就了隱性知識的明示和傳播。
再次，從組織本身的管理來看，組織內部也存在著諸多因素會對隱性知識的明示和傳播帶來不利的影響。
第一，組織的管理技術支持。無論是隱性知識的明示或是傳播都需要擁有便於使用的技術工具和可以友好交流的平臺。這些都是知識傳播的必要手段，作為一種隱性知識管理的基礎性設施，它們的存在為隱性知識管理提供了一種可能性，是人們方便的獲取和利用隱性知識的保障之一。
第二，組織的管理機制支持。組織內部的管理機制對隱性知識的管理也起著重要的作用，由於隱性知識自身的特點和擁有者的心理障礙，所以需要組織內部提供一些可以鼓勵人們將自己擁有的隱性知識表達出與他人共享的機制，從制度上幫助組織更好的將其成員所擁有的知識管理好，利用好。
第三，組織的管理文化支持。在組織內部不僅硬性的技術和制度可能給隱性知識管理帶來影響，同時組織的文化也會給隱性知識的管理帶來潛移默化的影響。作為隱性知識的載體的組織成員，需要一個良好的交流氛圍，利用文化驅動，使成員自覺自愿地與其他人進行知識共享和創新。
面對隱性知識管理中的難題，組織可以採取以下對策逐一解決：
首先，就隱性知識本身而言，雖然在隱性知識的表達和傳播上存在困難，但是並不是不能解決的。隱性知識的表達可以通過隱喻（metaphors）、類比（analogies）和原型（prototypes）三種方式。這三種方式可以將原本模糊不清或是難以表達的隱性知識，通過與相似的知識或是事物間相同點或相異點的比較而得到解釋和澄清，進而形成一種類似顯性知識的原型，並最終可以變為一種真正的顯性知識。同時，依據Nonaka和Takeuchi的知識創新模型，還可以對隱性知識採取以下的兩種管理模式：一是針對隱性知識的明示，將隱性知識轉化為顯性知識，編碼化，再利用管理顯性知識的方法對其進行管理；二是針對隱性知識潛移默化的交流，擁有者直接與需求者進行隱性知識的交流，讓隱性知識的擁有者相互學習，擴大組織內個人知識的影響。
其次，可以通過一種信息技術來為組織內成員的隱性知識的明示和傳播提供一種管理技術上的支持。這也是一種知識管理的工具——知識地圖。
知識地圖的概念來源於地理概念上的地圖，美國的捷運公司最早的知識地圖是一張充滿知識資源的美國地理地圖，這就是知識地圖的雛形。[5]知識地圖的概念存在著很多的版本，主要是敘述了知識地圖的功能和作用，認為知識地圖主要通過一種可視化的手段對知識及知識載體本身及其相互關係的描述，為組織內的知識共享和知識創新提供了良好的工具。知識地圖主要是依靠信息技術，特別是超文本和超媒體技術，實現了對知識資源（既包括知識也包括知識的載體）的動態描述和整合。在知識地圖中有兩種圖可以用於隱性知識的管理：一種是可以幫助隱性知識表達出來的圖，稱為認知地圖或是方法或過程圖。另一種可以幫助隱性知識交流傳播，被稱為專家圖，這兩種圖分別從隱性知識本身和隱性知識載體兩個角度出發，剛好符合上文中提出的隱性知識的管理模式：認知地圖——相對於隱性知識的「明示」和專家圖——相對於隱性知識的「潛移默化的交流」。
認知地圖是一種用圖表反映某個人或是某些人的思維模型。它是由想法節點和想法間的連結兩部分組成的，而這種連結是有方向性的，而且通常都是一種動態連結，可以隨時進行修改和添加。連結的兩頭所連接的想法之間一般具有解釋關係、因果關係或是手段目標的關係。認知地圖可以將組織內部成員做出判斷、解決問題的過程逐一記錄下來，同時將其反映為一種思考過程圖呈現出來。具體的過程如下：首先可以通過文件收集已存在的想法，其次收集建構認知地圖的信息，最後將所有的想法用一種合理的順序串聯出最終的地圖。由於建構信息通常是隱性信息，所以並不拘泥於一種固定的交流模式，既可以是面對面的訪談也可以是小組成員的討論。其中主要組成部分包括：最終目標（the goals）——希望達到的目標，關鍵成功因素（critical success factors CSF）——達成目標必須完成的部分，行動或是關鍵選擇（action）——可採取的最初行動，論證鏈（standard idea）——由標準想法組成串聯出地圖。[6]
可以知道最終目標位於地圖的最頂端，而行動則處於最底端，中間的過程中有關鍵成功因素作為唯一的到達點，同時可以由多個標準想法將這三者連接起來，這樣就形成了一個問題解決的全過程。而且現在這個認知地圖的建構可以通過計算機軟體完成，所以即使是一個個體也是可以完成這個認知地圖的。Florence Rodhain在他的文章中說明了認知地圖在「商業戰略的思考模型——一種對商業決策過程記錄模型」的明示中所起的作用：第一，認知地圖能夠實現思考模型的形成；第二，認識地圖解決複雜的、含糊不清以及難於架構的問題，它能夠使想法澄清或是直接架構起來；第三，認知地圖是一種適宜交流想法的工具；第四，認知地圖的精巧性可以實現考慮更多的可能行動路線。由此可以看出認知地圖使得隱性知識變得可以清晰地表達，可以被準確地記錄以及可以被方便地再學習。
同樣的，專家地圖也有著與認知地圖極其相似的原理。節點不再是一個個的想法而換成了一個個知識載體——人，而連結所表示的也不再是想法之間的關係，而是通往每個知識載體的路徑和交流的環境。仿照上面的認知地圖模型可以得到一個專家圖的簡單模型：最底層是所需知識，中間層是溝通路徑和交流環境，最頂層知識載體（專家），同時可以利用連結的長短和粗細分別表示可以獲取的便利程度和知識載體的相關知識保有量。當然，這種連結也可以是動態多維度的，並且最終形成一個知識載體的網絡圖。專家圖對組織內的隱性知識的交流傳播有著不可忽視的作用：第一，專家圖直接表示組織的知識、知識載體，甚至是組織各部門的相互關係，清晰地表示了組織內部知識資源的分布情況，為組織促進知識流動提供了依據；第二，專家圖描述組織內部的智力資本，有利於組織對其所擁有的隱性知識進行維護、開發和利用，儘量防止隱性知識的無端流失；第三，專家圖為組織內部成員的知識交流提供了方向，也為成員的相互學習提供了路徑。
再次，針對隱性知識擁有者和組織內部的不利因素可以通過組織內部設立激勵機制和營造知識共享文化來實現。
組織內部建立適宜的激勵機制，既可以是以貨幣補償方式，也可以採用其它獎勵的方式。相對於貨幣方式而言，其它的鼓勵方式在隱性知識的管理中的作用可能更大。原因有兩條：一是隱性知識的價值難以準確衡量，知識的價值原本就難以衡量，而隱性知識由於其自身的特點更是不能準確地比較出差異，所以更適宜採用一種定量和定性的結合方式進行評估；二是，現代組織管理已經將人看作是「社會人」的個體，人們對於工作的需要已經不再停留於金錢至上，而更多的是為了實現自我價值，這種自我價值的體現有著多種表現。同時行為學家們也證實，雖然貨幣補償的方式見效快，但是卻只是一種短期行為。對於實施知識管理的組織而言，這種貨幣補償的激勵措施是不能真正徹底地實現隱性知識管理的，所以建議組織採用一些諸如公開表揚、培訓休假及崗位輪換等方式，來從組織內部和精神上給成員鼓勵和獎賞。
同時，組織內部也要營造一種以人為本的知識導向型文化，這種文化至少包括如下幾個方面：第一，員工之間的相互信任——這是知識共享和交流的基礎；第二，開放式交流——每個人都要為組織的知識庫做出貢獻，成為隱性知識明示和傳播的主體；第三，組織內部對待成員的積極態度——認為成員是知識型的，是喜歡學習和樂意主動接受新的知識的，同時鼓勵成員對新知識的探索和學習；第四，團隊合作精神——樹立團隊意識，為隱性知識的明示和傳播提供良好的交流平臺。
由此可見，隱性知識的管理是涉及了組織管理中諸多方面的，需要組織採取一系列的措施和輔助手段才能夠真正管理好組織中蘊含的隱性知識，真正使隱性知識發揮出其知識創新的作用。
【參考文獻】
1 周城雄。隱性知識與顯性知識的概念辨析。情報理論與實踐，2004（2）
2 Peter Busch，Debbie Richards.Acquisition of Articulable Tacit Knowledge.http://www.comp.mq.edu.au/～richards/papers/pkaw04-Busch.pdf
3 Vicki Romaldi.Collaborative Technologies for Knowledge Man agement：Making the Tacit Explicit.Informing Science，2002（6）http://proceedings，informingscience，org/IS2002Proceedings/pa pers/Romall70Colla，pdf
4 同1
5 鄭苗，樊治平。知識地圖：知識管理的和組織學習的有效工具。工業工程與管理，2003（3）
6 Florence Rodhain.Tacit To Explicit：Transforming Knowledge Through Cognitive Mapping-An Experiment.http://por tal.acm.org/ft-gateway，cfm？id=299614 & type=pdf
7 郭延吉。組織中的隱性知識的共享。情報理論與實踐，2004（2）
8 劉小玲。一種基於人際互動網絡的隱性知識管理模式。科學學與科學技術管理，2003（10）
9 張海英。知識管理中隱性知識的開發和利用。情報科學，2002（6）
10 唐興華。企業內部隱性知識共享的途徑。企業研究，2001（5）
11 Peter F.Drucker等著，楊開峰譯。知識管理（《哈佛商業評論》精粹譯叢第1輯）。北京：中國人民大學出版社，1999
12 陳銳。公司知識管理。山西：山西經濟出版社，2000
13 瞿麗。企業知識創新管理。上海：復旦大學出版社，2001