有個朋友曉斌前幾年就在一家小企業裡做中層管理，有段時間就常找我吐槽，團隊裡遇到了個刺頭，不服管理，經常在會議上懟他，勸退又勸不了，自己也沒權力「炒人」，搞得他很沒有心情。
最後熬了大半年，對方才找到其他工作，跳槽了，他這才從中解脫。之後，他覺得在小企業做中層太憋屈了，也辭職了。
當時我覺得特別可惜，因為他就差一步就可以成為合伙人，我也勸過他，其實只要掌握到方法，中層管理也不會太為難的。他事後有點後悔，想了一想：既然已經吃虧了，那就吃一塹長一智吧，好好復盤一下。約我茶樓喝喝茶聊一下。已經比較了解情況，我們坐下來就開門見山了：
「曉斌，我們應該先聊聊什麼是刺頭。」
「刺頭就是挑釁的員工唄！」
「OK，對，那麼他為什麼會挑釁你？」
曉斌想了一下，說：「袁哥，你接著好好說。」
於是，我和曉斌進行了一次關於職場經理與刺頭的「衝突管理」深度溝通。我們主要從以下3點溝通：
首先，我們要分析一下職場上的「刺頭」現象，主要用換位思考。其次，因為這是一種上級和下級的衝突，所以經理的權力很重要，但不能濫用，主要用管理技巧。最後，才是如何具體處理「刺頭」現象，但絕不是以「開除」為第一目的。一、部門經理與「刺頭」員工的職場衝突現象
派屈克·麥克納在《專業團隊的管理》一書中說道：
幾乎所有團隊都會遇到這種難以相處的員工：他們聰明絕頂、卻脾氣古怪、遺世獨立，他們深受客戶的厚愛，但讓同事和領導活在人間地獄。當團隊領導想照本宣科地使用標準的建設性反饋意見或績效管理技能時，這種「大角兒」立馬會變得情緒不耐煩、充滿對抗性、咄咄逼人、抨擊他人等對抗性的行為。他們可能把自己的管理者嚇個半死，無言以對。
我對曉斌說：首先換位思考，要有同理心，想想他們為什麼這樣做？
真正的刺頭是什麼？沒點能耐的人不會當刺頭，無路可走的人也不會當真正的刺頭。很多刺頭只不過不滿現狀，是要一個公平合理的待遇和機會。當然，這是他認為的「合理公平」，有其主觀性。
對於一個真正專業的部門級管理者來說，有時候，刺頭要比馬屁精好管多了。馬屁精你不知道他怎麼出牌，刺頭想什麼，其實我們應該比較好把握。因為他什麼都擺在臉上，而且，他為什麼成為「刺頭」的原因不會藏著掖著，就看你怎麼處理了。
一般來說，刺頭員工會有一些共同的特點：
首先他們都有一定的工作能力和經驗，有一定的工作資歷，在團隊中的成績不是最好的，但也絕不是最差的。其次這些人在小範圍內具有一定的號召力和影響力，有一定的群眾基礎，持才自傲,自我感覺良好；有些「刺頭」員工還經常和領導公開頂嘴，很多是性格使然；最後，他們愛表現自己，有點自由散漫，不拘小節，講義氣，認人不認制度。我在管理實踐中，碰到的很多刺頭，其實開始都是想認認真真幹活，有職業操守，憑本事吃飯，不想被隨意欺負。當然，作為部門經理，如果出現刺頭員工，是一定要首先第一時間解決的。但首先需要我們先做2個基礎工作：
一個是弄清管理的權力範圍，一個是細化「刺頭」的具體類型，因為涉及到人事的處理，一定不能粗，越細越好。
二、衝突管理基礎工作：弄清管理權力範圍，分清「刺頭」具體類型
弄清管理權力範圍：
在一些企業裡，中層管理者是最不容易做管理的，因為對人事沒有太大的話語權。但是，不管是哪家企業，必定會賦予中層一定的權力，便於他們做管理。因此，要解決這個問題，我們就得先搞清楚一個事情，那就是：在這樣處境下，我們手上掌握哪些能夠影響下屬利益的權力。比如：
擁有對員工績效考核評分的權力擁有對員工進行問責的權力，有對應的問責制度擁有對員工年終獎分配的權力對員工的晉升和薪酬提升，有決定權結合公司的實際管理制度及架構，分析出我們的實際管理權力，這才是我們當上中層管理者首要之事。只有掌握這一點，我們才有最起碼的資本。
有效識別，合理區別
我告訴曉斌，你太心急了。要通過平時的觀察與交往，特別是自己先不要帶情緒，對「刺頭」員工先好好了解，這是為了更好的針對性處理，我們可以做一個細分，將這些較為典型的「刺頭」人物分為三類：
1、能力強的懷才不遇者
優點：比較聰明或有個性，往往能提出一些奇妙的點子，在能力上比較強；工作經驗豐富、工作業績不錯。
缺點：正是基於以上的原因，他們在工作中，直接體現有不服從管理、自負以及野心勃勃，不願意跟同事交往，團隊協作精神不強的特點。感覺懷才不遇，心理上存在部分扭曲。
2、具備後臺的資源擁有者
優點：在特定時期，是一種關鍵的生存資源。因為這種刺頭往往是某位要人介紹的關係戶，所以對於該種員工不能隨便捨棄。
缺點：但正是如此，他們常常炫耀自己的後臺資源，往往會把後臺抬出來，免使自己受到處罰，也因此會給部門經理的管理造成一定的麻煩。
3、預備辭職的情緒敗壞者
他們很顯然是一些不安分因素，這些人往往是非常現實的傢伙，他們多會選擇「人往高處走」。而且，這些人中間確實也有相當一部分是身懷絕技的「搶手貨」。
當我們弄清了自己的管理權限後，對要面對的「刺頭」員工一定要分清楚類型，類型不同，處理方式完全不同。當然，其實主流的刺頭是第一種類型。
三、用「5F」衝突管理原則、4個方法，及時、妥善處理「刺頭」衝突
在《專業團隊的管理》之書中，提出了5個F衝突管理原則來面對「有爭議、不服從的能力員工」：
應戰（fight）—及時、正面處理，但以鼓勵、建議與合作的方式解決衝突情感（feelings）—帶著審視的眼光，設身處地通過情感更好理解別人的需要恐懼心理（fears)——滿懷信心與別人談話，不用恐懼手段同對方打交道原諒他人（forgiveness）——繼續前進，原諒他人心流狀態（flow）——同別人開展對話並建立聯繫，促進雙方互相理解、創造意義、產生真知洞見
當我們對管理權力以及刺頭員工類型有了清晰的認識，不管是出於什麼原因，我們都必須做出處理，不然其他員工看在眼裡，對我們的權威管理會有十分不利的影響。對此，我們可以根據5F衝突管理原則，用以下4個方法，四管齊下：
1、以情動之，讓對方理解團隊的意識
大部分員工對管理最大的誤解就是，常常以個人的主觀意識去揣測領導的管理行為，而領導對管理的行為決策往往是從團隊的角度進行，所以總是有員工無法理解領導的管理，或是認為領導偏心等等。
因此，我們一開始可以嘗試，和對方進行面談分析，坦誠表達自己的管理考慮，多是從團隊的角度，且遵從公司的制度進行管理，並非針對個人，嘗試解開其中的誤解，說動對方。
在接手部門的早期，最好要對所有員工，特別是刺頭員工單獨進行一次不少於半小時的談心，這是最直接最快速了解他們的方法。談心的過程中，大部分時間就是引導，對於一些要求或看法。
另外，談心還有一個作用：這是向員工展示「你是領導」的一個方式。
2、以利曉之，用利益引導對方遵從管理
我們可以利用手中掌握的，與員工利益相關的管理權力，如績效獎金評定、年終獎或晉升的話語權等，讓對方知道，我們能夠影響你在公司的相關福利。
當然不是以威脅的角度，而是引導對方，如：我知道你很有自己的想法，但既然在這個團隊裡，而我亦是管理，我希望你先遵從團隊的分工管理，根據你的表現，我也會對你的績效獎金、年終獎，或晉升方面，給予公平、公正的評價。
以利益驅動，可以調動對方配合我們工作的動力。同時，必要時給他們足夠的榮譽。
管理實例：
我以前曾經管理過一個房產物業公司，在寫字樓管理中，空調管理是重頭戲。空調工小王工作很負責，技術也很好。但是40多歲沒結婚，性格比較強硬，不服工程部主管。他是個典型的刺頭，公司上下都知道，工程部主管非常無奈。
到了年底的時候，工程部主管還是提名他為優秀員工，在我的建議下，還特意製作了一個小銀幣獎章給他。從此之後，工作服從、對領導的尊重好了很多。
3、以權威之，擺正態度，做出警告，必要時行駛管理權力
管理學大師約翰·科特說過：
「一個好的企業應該儘量消除權力的痕跡，可是權力是不可或缺的，它能夠讓員工安心做好一個執行者。」
因此領導者不能輕易丟掉權力賦予的那些力量，要儘量確保對員工具有足夠的約束力和控制力。但是，權力的本身不能濫用，最好的效果是：讓員工清晰認知到你有權力，然後自覺地工作。
管理實例：
朋友曉斌在與我深度溝通後，在新的公司出任部門經理，採取了以下策略和動作：
曉斌上任後抓一些看起來不重要的小事，比如遲到早退、規範工作流程之類；因為這種事比較簡單明確合規合理，對方無法拒絕；而借這些事的執行，養成下屬執行領導安排的習慣。
當然，如果對方鬧得有些過分，那麼我們也不必再「懷柔」，而是直接以權力給予對方實質的懲罰，讓對方有所畏懼。如：
在公開場合警告員工，有必要時，根據相關制度直接進行問責對員工的績效考核分數進行一定的扣分，績效獎金進行一定的削減對員工的某些行為進行行政警告具體可以結合公司的相關制度，以及我們的實際管理權力來實施，讓對方對我們的管理權威有所畏懼，對自己的行為有所克制。
4、以制治之，如果做完所有上述工作，都無法處理，那麼最後才用公司人事相關制度
在經過三管齊下後，如果對方仍是衝動做事，那麼我們就要顧全大局，而且為了減少其對團隊管理的負面影響，有必要採取更直接的處理方式：
直接向總部或上層提出申請，列出對方的出格行為，請示將其勸退，或是調到其他部門。如果總部或上層同意，但需要時間處理，那麼要採取一些隔離措施，那麼我們可以孤立對方，將之閒置處理。如不再安排重要的工作給對方，而是只安排其做不是很重要的工作。通過以上兩步，就是為了讓對方和團隊隔離開來，減少他的存在對團隊造成的影響，從而讓我們的管理能夠順利進行。
結語
所謂知己知彼，百戰不殆。
這句話如果用於與員工的衝突管理。應該加一句，是知己知彼，一致對外，百戰不殆
作為中層管理者，一上崗就應該摸清楚自己的實質管理權力有哪些。當遇到員工不服管理的時候，懂得三管齊下，以情動之，以利曉之，以權威之，先儘量爭取，每一個員工都是潛在的合作者。如最終仍是無效，就申請將其調理，降低其對團隊的負面影響。