餓了麼、百事遭遇公關危機:疫情期間企業該如何處理負面新聞?

疫情期間，食品安全成了重中之重，這兩天在生產和運輸方面，很多企業接連中招。

6月23號，餓了麼北京一外賣員被確診。

（圖源：餓了麼）

消息一出，事關切身利益，很多網友都變得緊張起來。該外賣員都接觸過什麼人？在哪裡取餐、送餐？

在此之前，百事旗下的樂事薯片也有員工確診。6月21日下午，北京市疾控中心副主任龐星火通報，截至6月20日24時，北京市大興區孫村鄉磁魏路1號某食品公司共發現8例確診病例，其中2人曾到新發地市場採購。

發布會上，百事公司大中華區集團事務部企宣總監樊志敏通報了相關情況。

但是我們注意到，首例病例確診是在6月15日。對大眾通報此事卻是在21號。所以，百事公司8人確診、480人隔離，為何在首例確診一周後才公布？

「6月15日首例病例確診，當日早8點立即停止生產，做全場消殺，封閉所有庫存，禁止外運，成立應急處置前方指揮部，統籌協調相關工作。6月15日全部員工居家隔離，6月16日進行全員核酸檢測，6月20日轉運480人到集中隔離點進行隔離，這480人核酸檢測結果均為陰性。同日對所有員工共同居住人員全部落實居家隔離觀察。"

消息一經發布，買了樂事薯片的網友紛紛拿起薯片查看生產地址，心中的不安和疑惑越來越多：是不是樂事薯片不能吃了?百事旗下的可樂也不能喝了?

樂事和百事都在第一時間回應了此事：

樂事大概在強調涉及的工廠不怎麼用，而且只生產罐裝，「中獎」的可能性極低。

百事重點放在了澄清上，問題是「薯片」的，「可樂」什麼也不知道。

針對大家關心的「樂事薯片還能吃嗎？」國家疾控專家也做出了回應：

但是顯然，網友們並不買帳，看似完美的危機公關，其實漏洞百出，「福爾摩斯們」迅速評論打臉：

英國危機公關專家裡傑斯曾提出一個著名的危機溝通「三T原則」：

一是以我為主提供情況(Takeyourowntake)；

二是提供全部情況(Takeitall)；

三是儘快提供情況(Takeitfast)。

這三個原則強調的是主動、全面、快速，只有「以我為主」，才能牢牢把握主動權，掌握信息發布的節奏，只有「全面」才能給大眾提供理性的分析判斷基礎，只有「快速」才能在第一時間堵塞流言產生和傳播的空間。

所以說白了，樂事主動回應並且很及時是真的，但是並沒有做到全面，給人感覺有些草草了事的感覺。對於品牌來說，危機公關可以幫助企業度過難關，也可能讓其墜入輿論的漩渦，萬劫不復。

所以，企業究竟該如何給出一份「完美」的危機公關方案呢？今天talk君為大家分享這篇來自饅頭商學院（ID：mantousxy） 的文章。

1、做好危機公關有哪些實用的方法？

首先，要知道消費者是可以理解企業和人一樣是不完美的。在不完美的路上尋求完美，是一個企業成長的路徑。在這個過程中如果試圖用一些方式和方法把自己證明的很完美，抱著這樣的出發點是做不好危機公關的。

同時，我們要知道危機公關是一個戰略問題不是戰術問題。沒有一招鮮吃遍天。所以很難說有實用的方法，教給你，然後你就成為公關大拿了，這是不現實的。

但是，在危機公關裡我們經常會說的有幾大準則，包括：

有效的溝通，快速的反應，理性的判斷，如何去解決問題，怎麼去誠實守信，正確的發言。

如果想做一次正確的發言，作為公關發言人需要什麼樣的情緒，怎麼樣的話語和什麼樣的話術去面對大眾？怎樣通過聲明表明自己是一個非常負責任的態度同時又能把事情說清楚？

很多的公關都會在聲明裡面辯論對和錯。這個思維是很偏差的。出現負面消息就要去承擔相應的責任，如果再去辯論對錯很容易被公眾抓住把柄，使事情進一步惡化。

如果讓我說一個屢試不爽放之四海而皆準的危機公關準繩。就是企業在創業之初，就要有一個堅定不移的企業價值觀。未來出現任何不管是正面還是負面的影響和危機的時候都要緊緊環繞自己的這個價值觀，然後在發生相關事情時做理性的分析，以及有相應的舉措來應對大眾和媒體的反饋。這一點是最實用的。可以保證對外和對內公關口徑的一致性。

2、面對負面消息，企業怎樣回應才能將影響降到最小？

很多企業面對負面消息第一反應會想到相應的對策，立刻會想怎麼辦。這種下意識的反應是很不專業的。危機公關在平時的日常運營中就應該處理到位的。首先我們要先確定的是：發生了什麼事情，事情的核心是什麼，誰是事件的推動者，我們是否應該公開回應，我們用什麼樣的策略和什麼樣的信息回應，由誰回應和什麼時間回應。

所以我們遇到公關危機的時候首先要冷靜下來。

第一，危機公關不是管理事情本身而是管理事情爆發以後的公眾的情緒。實際上是情緒管理。其次才是事件的管理，事情已經發生了無法扭轉。所以我們管理的不是事件的本身。把整個危機公關的項目給拆解開來，哪些是核心。哪些要應對，哪些不要應對。

第二，我們要深度了解媒體，媒體做這些相應的報導的驅動力是在哪裡？

3、危機公關的黃金回應事件是多久？

理論上危機公關的黃金時間是24小時。現在新媒體時間就更短了，網際網路企業包括初創團隊企業，沒有危機公關的團隊先不要急著去回應。可以先做一個模稜兩可的回應，然後靜下心來對整個事件進行解析，以找出更好的回應措辭。一律追求回應時間的速度，做一個不適當的表態反而適得其反。

做危機公關一定要注意的一件事情就是你的第一個回應決定了你在危機公關的態度和開始了。如果第一個回應態度就是有問題的，再努力也挽救不了。所以我建議在負面事件發生後的2小時後可以做表態。

4、危機公關的回應渠道應該怎樣選擇，除了自己的官方渠道還是否應該在非官方渠道持續發聲？

在發生公關危機時，一般情況下來說大眾不是很在乎你是怎麼說的。他們更願意去聽專家怎麼說，KOL都是什麼態度，媒體怎麼解讀等等。

所以，很多時候外圍媒體和KOL的發聲比官方渠道更重要，但是如果在危機發生以後再去找效果不會太好。所以，一定要在日常的公關中就去維繫這些媒體關係。

5、如何避免負面消息的擴散？

本質上來說負面消息很難避免肆意擴張。比如小米，當時有很多媒體朋友對於小米有諸多差評，雷軍都是一個個當面去徵詢並給出解決方案的，很多垂直媒體在這種真誠的回應下都路轉粉，給小米品牌打下了堅實的媒體基礎。在平時的工作中就要對相應的結點進行經營。包括KOL節點，時間節點，比如在3.15,BAT還有500強早早就做了準備,還有媒體渠道的節點，只能控制不能避免。控制負面擴散的時候在相關的節點上分辨敵和友。有些是媒體正常的報導是不能去幹擾。有一些報導則是競爭對手發出的，要選擇適當的方法去反擊和解釋。

6、危機公關中團隊應該怎樣進行分工？

一般分成三類：

1.CEO去做決策

2.撰文應對相關的推薦方式方法

3.樹立一個正面的發言人，發言人是所有信息的出口。千萬不能誰上來都說兩句這是最要命的。公關一定是CEO掛帥的工程。反覆強調CEO對公司的決策和生死是有不可推卸的責任的。所以CEO一定是危機公關的團隊核心。但是發言人不一定是CEO， 發言人的要求是理性，不能意氣用事，有情緒化的反應。

7、怎麼看待危機公關中媒體的報導？

媒體是很多消息的根源，他們是出於什麼出發點去做這個事情？怎麼提前去做預防？這是我們應當考慮到的。

不能說報導了你負面消息的媒體他就和你是敵對的關係。我們要去理解每個媒體的職責。披露這個事情是媒體的天職。媒體是做監督的，媒體在監督其他商業環境的時候也給你帶來了很多便利。要理解媒體，不要在危機公關以後就和媒體不共戴天。要根據媒體的需求去溝通，消除誤解並達成共識。和媒體一起管理大眾對於危機的情緒反應。