我們從小就學過《三個和尚沒水喝》的寓言故事：一座山廟裡開始只有一個小和尚，他經常挑水喝，後來瘦和尚來到廟裡，他們兩個抬水喝，接著又來個胖和尚，三個和尚你瞅我我瞅你，誰也不去打水，結果一天晚上，一隻老鼠打翻了油燈，把廟宇點著了，三個和尚嚇壞了，趕緊去打水，齊心協力把大火撲滅。
三個和尚沒水喝的現象，正好影射了職場中三個典型的團隊管理問題：
01.員工不出力（和尚不挑水）
當遇到困難和問題時，員工就像三個和尚一樣，你不管我也不管，沒有人主動承擔責任，再加上管理制度不健全，缺乏有效的監督和獎懲機制，員工就會更加肆無忌憚的放縱自己，長期以往，員工就養成了惰性思維，更不會主動出力。
02.團隊不出業績（和尚們沒水喝）
個體不主動承擔工作，生怕自己多幹一點會吃虧，都指望別人去幹活，結果就是工作沒人具體負責，項目推進緩慢，同時團隊之間內訌嚴重，不是因為利益的問題你爭我奪，就是出現問題逃避責任而相互推諉、指責，團隊在如此混亂的局面下，怎麼可能出業績。
03.企業利益受損（寺廟著火）
寓言故事中，正因為三個和尚都不打水，老鼠到處亂竄也視而不見，結果，寺廟因為老鼠碰倒了油燈而著火。
員工不出力，團隊不出業績，影響了企業的正常經營，最終損害的其實還是員工自己的利益，鍋裡都沒有，碗裡怎麼會有呢？
臺灣著名國學大師曾仕強曾說過：人只有替自己做事才會效率很高的，替別人做事才會拖拖拉拉。組織如果能把團體弄得象一個人一樣，效率就高了。
本文將從三個方面闡述職場中團隊工作低效的問題，分別是：
1.「三個和尚沒水喝」的深層次職場問題
2.造成團隊低效的三個主要原因
3.如何解決工作中團隊低效的問題
一、「三個和尚沒水喝」的深層次職場問題
法國農學家馬克斯·林格爾曼在1883年做過一個拉繩子的試驗，來檢測個體在團隊協作中的表現。他先讓每個參與者分別單獨拉繩子，測出最大拉力，然後再讓多人同時拉繩子，結果他發現，在集體拉繩的時候，每個人的出力要比他獨自拉繩的出力小，而且隨著越來越多的人參與，個體的出力也會逐漸下降。
通過這個實驗，林格爾曼認為：個體的努力程度以及主觀能動意願會隨著群體中個體數量的增加而減少，這就是林格爾曼效應，也叫社會惰性。
在企業發展中，團隊的合力小於個體力量之和，進入「眾人拾柴火焰高」和「人多力量大"的反面，是團隊管理中最普遍，也最讓人頭疼的問題，也是造成「三個和尚沒水吃」的根本原因。
二、造成團隊低效的三個主要原因
01.個體層面的不公平心理
美國行為科學家斯塔西亞當斯提出一個公平理論，該理論認為：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。
人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，並對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。
做父母的都知道，但兩個小孩在一起分吃的時候，都想自己要多的，天生的本能，拿的少的小孩心裡就會不平衡，覺得父母不公平，都是一個爹媽養的，憑什麼我拿的少他拿的多，於是吵鬧著也想要多的那份。連天真無邪的小孩都會這樣，何況已經成年的員工。
大家在一起共事，拿著同樣的工資，憑啥我要多做事，他們站在一旁閒著，對於員工來說，心中也會產生不公平感。領導如果視而不見，放任不管，其結局就會像小孩掙吃的一樣，就算不大吵大鬧，也會憤憤不平，做事的主動性就會下降。
02.制度層面缺失下的低效懶散
三個和尚的寓言故事中並沒有出現寺廟主持這個角色，也就是說沒有領導對他們監督管理，更沒有人建立公平的獎懲措施，讓三個和尚處於無人管的狀態。
美國行為科學家麥格雷戈曾提出過X理論：該理論基於「經濟人」的人性假設，將人性假設為厭惡工作，習慣性逃避責任。
而工作本身就是一種發現問題解決問題的經濟活動，其過程會遇到各種各樣的困難，基於X理論，員工肯定會逃避問題，不願意承擔責任。如果公司沒有完善的管理制度，員工就會失去監管，就像脫了韁的野馬，不受控制，低效懶散的情況在所難免，團隊無法形成合力，浪費著企業寶貴的人力資源。
03.價值觀層面的競爭性文化缺失
公司的競爭性企業文化缺失，就會造成員工主動工作的信仰真空，也就是失去做事的原動力。
缺乏競爭信仰的員工是無法從內心調動積極性去主動工作，就算是加薪獎金，這些也是外在的刺激，只有短期時效，不具有長期的價值觀引領。
馬雲曾經對企業文化有一段很精闢的講解，他說企業做大，不一定快樂，做小，不一定不幸福。你一定要想明白，你有什麼？你要什麼？你能放棄什麼？我把這稱之為「使命感」。所有的人圍繞這個使命去打工，我也一樣。
阿里巴巴是全球最偉大的電商公司之一，它的使命就是「讓天下沒有難做的生意」。所以，企業一定要有自己的核心價值觀，這就像一個招牌，能吸引認同這個價值觀的人才加入。就連草莽聚集的梁山好漢們，還打出了「替天行道」的招牌。
企業沒有核心價值觀就失去了動力的源泉，而沒有價值觀引領的員工就失去了「奮鬥的靈魂」，做事沒有動力，做人毫無生氣，團隊的執行效率也隨之差強人意。
三、如何解決工作中團隊的低效問題
01.管理者要懂得「泡茶效應」，建立公平的管理方式
員工的不公平心態實際源自管理者對於公平管理的不作為，所謂上梁不正下梁歪，員工收到不公平對待時，管理者如果不管不問，員工最終會在工作中提出無聲的抗議，通常都會消極怠工、逃避問題和困難。
所以，管理者應首先讓自己建立公平的心態，但不公正問題出現時，該及時幹預，進行糾正，打消員工的不公平心理。這裡介紹一種能體現公平的理論：泡茶效應。
泡茶時遵循一定的規則：泡茶人會將泡的第一壺茶均勻地倒入每位客人的杯子裡，然後又會將泡的第二壺茶也均勻地倒入每位客人的杯子裡，以保證每位客人喝到的茶濃淡度一樣。泡茶的規則體現了「公平」的原則，稱之為「泡茶效應」。
這裡泡茶者——管理者，喝茶者——員工，茶水——回報。
倒茶的量
管理者應根據員工的工作量，決定倒茶的多少，如果工作量一致，就按照均勻的倒茶方式，保證每一位員工的茶水高度一致。如果有員工多完成了工作量，就應該比其他員工多倒一些茶水，相反，如果工作不飽滿，就應該少倒一點。
倒茶的優先級
管理者還應該根據員工完成工作的先後順序，決定倒茶的優先級，先完成工作，就先喝茶，後完成，就後倒茶。
茶杯的進階
管理者還可以設置茶杯的進階通道，小杯、中杯、大杯、超大杯，對於那些能力優秀員工，可以逐漸將茶杯換成大的，讓其它員工看的明白，創造價值多的，可以換成大杯，就能多喝茶。
02.建立事前、事中、事後三段式高效工作保障機制
劉總空降到銷售部門擔任總監，他的前任因為績效連續兩年不達標，被公司辭退。上任第一周，他召開項目推進會，發現很多項目都停滯不前，有的項目已經拖了一年還沒有竣工驗收，開會時員工們都抱怨各自的分管界面不清晰，權責混亂，而且新的激勵方案一直沒有落地，全是抱怨的聲音，劉總終於明白為什麼前任被辭退。
管理者作為團隊的領頭人，要想提高團隊的工作效率，可以採用事前、事中、事後三段式高效工作法。
事前：完善的管理制度是高效工作的前提
在工作中，要建立權責清晰的工作制度，目標、計劃時間、達成標準，管理者都要非常明確的告知每一個員工。
事中：過程監督是高效工作的保證
工作的過程監督非常重要，沒有檢查就沒有執行力，不要等到快到任務交割日期才詢問進展，到那時再幫忙解決問題就有點晚了，所以要定期實時的監督管理，及時調整執行策略，讓工作的風險控制在萌芽狀態，不要病入膏肓才採取急救措施。
事後：賞罰措施是高效工作的結果體現
管理者要想賞罰分明，必須建立科學的、可執行的獎懲制度，賞要賞的及時，罰要罰的明白，能者多勞的要嘉獎，偷奸耍滑的要懲罰，對於那些拖著不走打著倒退的員工，就要狠心的辭退，絕不姑息。同時工作結束後都要求復盤總結經驗，吸取教訓。
劉總會後，立即跟公司高層匯報銷售部目前存在的問題，並提出了自己的整改計劃：
1.組織人手編制最新的銷售開發指導手冊，明確員工的崗位職責，代替不符合現狀的舊崗位職責。
2.聯合人資部，制定新的績效考核方案，按照多勞多得的原則，向公司報審階梯式銷售業績提成方案。銷售額越高，提成比例越高。
3.把以前每周一次的調度會議改成每周兩次調度，隨時跟進項目問題，並制定當日重要問題1小時上報的管理措施。
4.補充完善的項目後評價制度，對於那些尾大不掉的項目，要追加項目負責人的考核，並限期整改。
03.打造「競爭性文化」，讓員工主動在工作中你追我趕
羅曼·羅蘭：最可怕的敵人,就是沒有堅定的信仰。
網上流傳一個關於華為員工的故事：2003年，華為一名員工獨自一人去奈及利亞開拓新市場，這名員工在陌生的環境、沒有人脈和語言不通的情況下，硬是一家一家的上門推銷華為的產品，但一次又一次的被拒絕，當地人甚至用嘲笑的語氣說道：華為？中國？我從來沒聽說過！被打擊的心情、惡劣的環境、無助的孤獨，這些因素都沒有阻擋住這名員工前進的腳步。
有一次，這個員工得知當地項目負責人的女兒要結婚。於是他在婚禮那天，盯著狂風大雨、渾身泥濘的來到了婚禮現場，仍然是滿臉笑容的給新人們送去了祝福，終於感動了項目負責人，成功做成了第一筆生意。
靠著華為員工的不懈努力和頑強的拼搏精神，2003年，奈及利亞手機用戶從2003年的不到200萬猛增到2015年的1.3億！他們用實際行動詮釋了什麼是真正的華為狼性文化。
企業打造競爭性文化，讓能者多勞多得，而那些沒能力的，按照物競天擇的法則，自然淘汰。競爭性文化的落地實施，就等於在員工腦海裡樹立一個燈塔，時刻引領員工向符合公司價值觀的方向行動，對於強化員工主動工作的行為至關重要。
斯金納首次提出了強化理論，該理論認為:人的行為是對其所獲刺激的函數。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重複出現，因此管理者要採取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。
所以，倡導競爭性文化，也等於在公司全體員工心中強化了競爭意識，一定可以調動公司員工的積極性，在工作中你追我趕。
強化競爭性文化落地的三個階段：
短期環境氛圍的強化：
首先，企業在日常的經營活動中要強化競爭的氛圍，比如競爭性標語貼滿工作場所，業績指標上牆，通過外在高頻次的信號刺激，潛移默化的引導員工的競爭性思維。
其次，領導必須率先垂範，以身作則，文化的落地，對於榜樣作用是無窮的，讓員工切身感受到，競爭性文化已經在公司領導身上帶頭執行。
三一重工在每周二的早餐時間，會召開全球高管視頻會議，會議結束後，董事長梁穩根號召大家全體起立喊口號：品質改變世界。
中期工作行為的強化：
通過競爭文化信息的外在影響，員工的工作行為也會隨之改變。因為個體都是有智慧的，他們心中非常明白，如果不主動去做事，到年底考核的時候，很可能就會被淘汰。千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標，大家都在搶業績，沒有人能獨享其身。在加上處處的標語口號，會讓員工在心中默默的鞭策自己，他們必然會強化自己主動工作的意願。
長期意識形態的強化：
競爭文化的落地夯實，就屬於員工下意識的本能反應，比如一有問題出現，員工就會本能的去找方法解決，再也不用領導在後面催著問。就好像學開車一樣，開車的老手要同時動用雙手、雙腳，甚至邊聽邊說，但絲毫不影響駕駛，不會感覺困難，這就是本能的意識行為。
四、總結
本文著重介紹了職場中林格爾曼效應帶來的問題，以及該效應發生的三個主要原因和對應解決方法，主要是從員工個體、制度管理、價值觀建設三個層面，逐一分析解決。相信通過三個解決方法，一定能夠讓團隊進入優勝劣汰的良性循環中，可以讓團隊重新煥發活力，提升團隊的整體工作效率。