掌握時間管理三部曲,打造高效率團隊

分享主題：人工智慧和大數據系統在內部管理中的應用

分享嘉賓：于振坤，中國人民大學商學院EMBA校友，方雲科技董事長、前隨行付CTO。

數字科技

邀您閱讀前，先思考：

數字經濟到底是什麼？

數字科技將會給傳統企業帶來什麼幫助？

數位化管理的痛點與模型

今天，我和大家分享「人工智慧和大數據系統在內部管理中的應用」。

●研發管理的五個痛點

有一家科技公司，老闆直接管理150人的研發團隊。

他說：團隊的活特別多，中層管理天天要招人，同時，他號召管理層帶頭加班，但是公司就是不見起色。

這個案例很普遍，研發團隊基本都有如下幾個問題：

第一，研發過程不透明、效能說不清。

我原來當CTO時，老闆問我：效率怎麼樣？我說：挺好。但事實上能幹多少活、產出是多少，如何支持業務團隊，我也說不太清楚。

第二，員工缺少自驅力，需求總延期。

第三，中層腰部力量軟，總是要求加人。

第四，業務技術總打架、責任互相推，出點事，技術和業務就互相甩鍋。

第五，成本算不準，花錢如流水。

●數位化研發管理成熟度模型

要想解決這些問題，需要數位化管理轉型。

數位化分為五個階段成熟度：第一，有制度；第二，有工具；第三，產生數據畫像；第四，用數據推動團隊的改進；第五，人工智慧提升效率。

時間管理三部曲：打造高績效組織

我們給這家公司團隊做了現狀體檢，通過數據發現，老闆一天在公司待12.5小時，5個總監都在11.5小時以上，然而，排名後10的員工都是下班就走。

進行數位化轉型以後，員工的積極性都被調動起來了。我開的藥方就是時間管理三部曲：第一，出工，把活堆上來；第二，出力，儘量把時間用在幹活上；第三，出活，提高工作效率，多幹點活。

●出工：巧用數據，實現團隊自驅動

第一步，要研究如何把時間堆上來，讓員工出工。

數位化實現自驅動，塑造奮鬥者文化

我們出了一個部門考勤排行榜。每個部門加班不一樣，均值以上的才有招聘名額和評優資格。

這樣，部門經理的狀態、團隊的驅動性都不一樣了，形成一種競爭型、自驅型的文化。

對於企業文化，奈飛有句話，「公司真正的價值觀是通過哪些人被獎勵、被提升和被解僱體來體現的」。也就是企業文化是大家約定俗成的行為習慣，處理不好會阻礙員工。

比如，新員工本來想努力幹活，加加班，過兩天就有人說他為何如此積極，是想反襯別人都沒加班。也有人說，趕快給他多找點活，千萬別讓他閒著。

這種企業文化下的團隊風氣基本上留不住好人才。

我們要打造奮鬥者文化，用數據告訴大家什麼是好，什麼是不好，用顯性的、官方的價值觀直接覆蓋掉不好的潛規則。

共贏飛輪促增長，讓奮鬥者得到實惠

公司和員工不是壓榨關係，是共生共贏的關係。過去作為員工，我認為獎金是我幹得好，公司就該給我的。

後來，我成為管理者，往外發獎金時，發現績效獎金是個獎金包，公司把利潤分出一個百分比給我這個團隊，我要解決的是把獎金包分給誰的問題。

我們當員工的時候都想多得點獎金，但我拿到獎金包時，我想的是給誰少一點。這時就需要一套公平的評價標準。

數據風控抓造假，不讓老實人吃虧

績效造假本質上沒帶來增量，獎金包沒擴大。

假設有人在績效上造假，他坑的並不是老闆，他幹的是把周圍同事的錢從兜裡掏出來揣自己兜裡，所以對績效造假的人絕對不能姑息。

比如，前面提到的這家公司的研發團隊真有兩個人作假了。5月份，A同學、B同學的工作時間排名都是第二、第三，我們通過打卡考勤補記次數指標發現有問題。一個月22天上班，他能補24次。後來我們通過其他數據交叉驗證，發現他們根本沒那麼大工作量，就勸退了他們。

這對我們數位化管理有個啟示，對於績效作假的人，發現有問題，調查清楚了就勸退，這樣才能保證價值觀不損害。

我們弄了一套大數據分析系統來發現異常行為。

過去，做這套系統是為了發現流程節點的瓶頸。後來，我們發現這套系統在員工行為分析上能產生奇效，檢測出誰在造假。它的原理很簡單，就是數據的相關性。

關於數據相關性。沃爾瑪有個案例，通過購物小票發現，買啤酒的人和買紙尿褲的人是一批人。後來試著把紙尿褲擺在啤酒的貨架附近，結果紙尿褲銷量大漲。

我們也利用了相同的道理。如果某些指標高了，另外一些和它相關的指標沒高，那就是問題。

數位化的考勤管理，塑造了奮鬥者文化。

2019年，每個員工月均工作時間22天，每天超過10小時。遲到比例高達40%多，整個團隊的工作狀態非常不好。

但是，從2020年5月份開始，到6月份就降到5%以下了。

●出力：員工自管理，提升工作飽和度

第二步，我們要研究如何讓員工在有價值的事情上工作。

用排行榜激發意願，用數據風控發現問題

我們做了一個時間利用率專題，讓員工每天盤點自己的工作，記錄時間花在哪兒。但有些員工不願意記，甚至到周五那天記一周的，胡亂往上填，這樣數據完全失真了。

我們弄了個排行榜公示，老闆規定第一名要當眾做伏地挺身。有位員工有次開會做了伏地挺身，第二個月大幅改觀，6月份降到18%，7月份已經是零了，完全按照公司的制度來做。

我的時間我管理，實現員工自管理

我們在員工座談會上訪談了最優秀的員工這一個月的變化、感受。他說：感覺不迷茫了。過去幹活是拿一個任務就幹，幹完一個又接到一個，一天到晚上就在幹任務，卻不知道在幹什麼。

現在每天復盤自己做的事情，找到和公司業務價值之間的關係，感覺很有成就感。時間記錄實現了員工對自己時間的管理，形成了一種自管理。

培養員工自管理，提升團隊的效能

過去，基層等著被分配活，被管理；中層天天拿鞭子催大家，有些事情幹催催不動；高層有異常的問題就救火，每天開不完的會，也沒有時間思考戰略和團隊進一步的發展。

實現員工自管理以後，員工自己就能搞定日常的事；中層關注員工搞不定的事，培養員工進一步成長；高層可以用時間思考戰略。這就把過去70%沉默的大多數員工激活了，團隊效能大幅提升。

●出活：數位化計劃管理，提升協作效率

第三步，我們要研究如何讓員工把活交上來。

提升協作效率，保障業務開展

這家公司過去有一半任務是延期的，落實數位化管理後，按期率從不到50%提升到93%。研發內部任務數量增長20倍，管理精細程度大幅提升。

AI規劃員工每日工作，守住按期完成率

效率的提升，一方面離不開第二階段的員工自管理；另一方面，我們通過人工智慧做了一個智能規劃，對預計工作時間、實際工作到期日做自動的任務編排，及時預警延期風險。員工每天只需按照清單工作，整個按期率就能大幅提升。

按期率提升以後，團隊對新活、項目成本預算、對外報價都能報準了，這樣一環扣一環，團隊整體的預算能力也大幅加強。

總結下來，就是用成就感打造高素質團隊，從勝利走向勝利。

我們用最簡單的考勤數據線切入，讓公司成員初步了解數位化管理，接下來再做相對難一點的，一步步提高。

時間管理三部曲的原理簡單，成功率較高，容易落地。

三個月以後，這家公司盤點效果，第一個月提效30%以上，三個月提效超過100%，其中需求數量提升超過140%，人均工作時長增加41%，工作飽和度增加60%，研發團隊的代碼量增加85%，全面大幅提升。

制度保障：文化和思維的迭代

管理體系的升級，制度的設計和頒布實際只佔10%的工作量，90%要保證制度落地。但是，制度落地我們用產品化的方式，通過技術做支持，減少了公司管理的工作量。

前面介紹的數位化轉型，其實還只是個入門，需要AI+BI+風控，才能保障數位化轉型落地。

●反熵增：避免社會惰化，防止腐蝕企業文化

打江山容易守江山難。一開始，建立數位化管理衝一波比較容易，但我們要保證它長期不被腐蝕。

任正非老先生提過「熵」這個概念：團隊有天然墮化的傾向。管理學中也有一個「社會墮化」理論，一群人一起幹一件事時，隨著人數的增多，每個人付出的努力就減少，類似「三個和尚沒水吃」。

心理學家拉特納和達利通過一系列的實驗發現，在面臨緊急事件的時候，現場的人越多，願意出手的人越少，叫責任擴散。

美國有個案例。1964年，美國曼哈頓一名叫吉諾維斯的女性被歹徒追殺，有38個人聽到呼救，甚至有人在窗上看到，但沒人幹預，直到有個人30分鐘以後電話報警，警察2分鐘後來到，歹徒跑了。

同理，一個團隊隨著人數規模的增加，惰化和責任擴散就越來越明顯。

避免責任擴散的傳統方式是塑造企業文化，極端點說，叫道德綁架，就是大家都這樣，你不這樣就和別人不一樣了，綁架你。比如之前舉的加班的例子。

更好的方式是單獨評價，單獨把每個人的貢獻、責任、權利用數位化來落地，這樣每個人就不一樣，多幹的人和少幹的人不一樣。

有人認為現在主要靠文化管理，擔心數位化會把團隊文化搞壞了。

事實上，要視情況而定，「讓金子發光也是一種正義。讓被埋沒的金子發光是另一個版本的『正義也許會遲到，但不會缺席'」。

●數位化時代的創新思維，打破計劃思維的枷鎖

工業時代的計劃思維

德魯克先生說「動蕩的時代，動蕩本身並不可怕，可怕的是延續過去的邏輯」。

過去我們做事情都是遵循PDCA循環，成也蕭何，敗也蕭何。

工業時代的日本遵循PDCA，搞定了美國市場，但錯失了網際網路創新的機會；東北老工業也曾輝煌過，但是錯失了這一輪網際網路的發展。

PDCA是計劃、執行、檢查、處理，以計劃為起點，檢查、管控大家按沒按照計劃幹，也就是所有都是圍繞計劃的，但計劃本身是想像的，是領導腦子裡的東西。

尤其在這個VUCA（vuca是volatility、uncertainty、complexity、ambiguity的縮寫，不穩定、變幻莫測的）時代，變化這麼快，我們無法保證計劃是對的。

數位化時代的創新思維

我們建議採用度量驅動循環體系，從客觀測量出發，從測量結果看目標、結果和現狀之間的差距，進行分析，針對分析結果制定標準，指導行為改進。

兩個時代做事的思想是不一樣的：過去計劃時代，追求穩定不變，厭惡變化；而現在，是歡迎變化，你變我也不怕，因為制度可以變化，可以根據數據進行迭代。

數位化時代的創新方法論：盯住效能、測評驅動

為更好地單獨評價且保正奮鬥者文化長期不被腐蝕，我們提出了一個公式（方法論）：效能=目標×（底線+上限）。

●AI績效評價

AI績效評價解決效能和目標問題。

效能

我們方雲團隊的聯合創始人譚健老師，和敏捷宣言的聯合發起人Aria做過一次交流，如何從公司經營的角度度量一個敏捷團隊的產能。

Aria答覆「我不在乎敏捷團隊從外部度量的效應，我們還是要關注自己的指標，關注內部效應」。

效率優化的標準是什麼？

脫離業務的管理優化都是自嗨的，在商業組織內部，不以多賺錢為標準的優化都是耍流氓。

公司曾有人力資源管理的同事問馮玉強老師：人力資源管理的價值是什麼？馮老師說：人力資源管理沒價值，人力資源管理的價值就是給業務提供價值。

效率提升千萬不要弄成內卷，追求增量才是研發提效的正確姿勢。

增量，用一個比較粗糙的標準來評判，就是能給團隊帶來獎金和話語權。

團隊因為做了某件事拿了獎金和話語權，說明這件事對公司有價值。

比如，疫情期間騰訊會議快速迭代，搶佔市場的地位，這是技術驅動了業務；再比如我們的一位客戶做數位化轉型後研發團隊的效率提升100%，有力支持了公司6 18、雙11這些大活動，這也是增量。

這些都是和戰略同頻，老闆認可的，要數據有數據，要結果有結果，價值一目了然。

目標

如何保證企業戰略落實到每個員工的行為上，這是個複雜、重要的過程。

我們要通過自上而下的層層分解，打通戰略到員工行為的全鏈條體系，保證每一個員工、每一份工作都能給企業帶來服務。

以某研發團隊為例。

研發評價是一個複雜的腦力勞動，很難用一個單獨的指標來評價，但是我們可以總結出「好」的標準：幹得多、幹得快、質量高、按時交活、工作價值高、節省資源，根據這些維度，再用人工智慧做綜合評價，引導員工做正確的行為。

瞄準戰略，設置了智能評價，通過比較，團隊員工可以看到自己與其他人之間的差別，找到提升方向。

好的評價本身自帶著告訴員工如何提升，員工拿優秀員工和自己的數據來做對比，就知道自己該怎麼努力成為優秀員工了。

清晰、有挑戰的目標可以有效激勵團隊。行業目標線對內凝聚共識，對外可以體現團隊的價值。

行業目標線的背後是過程激勵理論的應用，包括公平理論、期望理論、目標激勵理論。

管理水平高的團隊，組與組之間的實力接近，而管理水平低的團隊，明顯會有員工掉隊的，需要支持。因此，精準的評價，就等於解決方案，Leader能夠針對不同的員工採取提升措施。

關於評價與文化的關係，心理學上有個「烏比岡湖效應」，說每個人都傾向於高估自己。此外，還有一個「杜寧—克魯格效應」。杜寧和克魯格在1999年發表了一篇論文發現：越是基層員工對自己高估更厲害，高層高估的還輕一點。

通過這兩個理論我們可以得知，員工基本上都是高估自己的，所以我們要用數據告訴大家現狀是怎麼樣的，別站在愚昧山峰，到了絕望之谷之後才能真正提升。

●AI績效提升

人工智慧績效提升，起於數據測評，終於行為優化，解決底線和上限問題。

底線

底線提升講的是團隊執行力問題。

在團隊執行力上，關注如何通過技術手段保障大家更好地執行，然後通過數據手段分析誰落後了，給他提供具體的指導，幫助改進行為。

要守住底線，需要大數據風控，保障數位化制度落地。

上限

上限談的是團隊戰鬥力問題。分析先進的員工為什麼先進，然後總結最佳實踐，複製給團隊。

通過以指導行為為核心的「管理改進循環+績效提升循環」雙循環，讓團隊無限地進行提升。做這些排名、分析，不是為了懲罰落後員工，而是為了找到問題。

實踐證明，落後的員工不是不想好，而是不知道怎麼好，告訴他們打法和套路後，他們的提升是非常快的。

促進上限，可以採取人工智慧做任務排期或做自動化測試。

底層邏輯：自管理、自驅動需要制度體系的支撐

●文化模型的重要

管理者都有一個夢想，想打造自管理、自驅動團隊，結果很多弄成烏託邦。

2002年，谷歌推行「氧氣計劃」，提出向沒有任何管理者的組織過渡。幾個月後，證明這是一場災難，員工們連基本的問題和需求都沒有方向和指導。

某個車企的員工，會自發排隊走廠區內的斑馬線過馬路。這個團隊基本已經實現了自管理，而且這種氛圍能帶動其他人一起排隊過馬路。同樣，大學裡也有馬路和斑馬線，但沒有誰會繞路走斑馬線。

通過這些案例，可以發現自管理、自驅動和員工的知識高低沒有關係。自管理、自驅動是能實現的，但又不是憑空實現的。

歷代王朝都講外儒內法，表面上我們是文化驅動了大家自管理，實際上底層一定要有一套制度體系來支撐它。

過去可能是靠人力資源的體系、培訓、罰款、企業文化這些東西，現在我們用數位化同樣可以實現。

做出文化模型，大家就知道什麼是正確的行為，如何避免錯誤的行為，如何通過績效體系防止團隊惰化實現。

●數位化經營，挖掘團隊價值

我們通過數位化管理實現了打鐵自身硬，但酒香也怕巷子深。我們要用數位化經營來挖掘團隊的價值。

年終匯報時，銷售團隊一定是要用數據說話的。

現在是增長黑客時代，運營團隊也要用數據說話，但是很多後端、職能部門往往還是事項的羅列，不直觀。

實際上，當我們用與經營相關的數據把事情說清楚後，情況就改觀了。

數位化轉型系統，就是把企業績效管理的全生命周期用數位化的方式來實現。績效不單單是績效考核，還涉及到績效計劃、實施、提升和結果應用等等。

我的分享就到這裡，謝謝大家！

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

作者 | 于振坤

責任編輯 | 君莫笑

審校 | 君莫笑

值班編輯 | 君莫笑

編輯 | 中大商業評論小編